Assurance en temps réel pour l’initiative de train à grande vitesse

Rapport décrivant les résultats de la mission d’assurance en temps réel pour l’initiative de train à grande vitesse.

Sur cette page

But

Le rapport final de la mission d'assurance en temps réel pour l’initiative de train à grande vitesse (TGV) fait le point sur les observations fournies en temps réel à l'équipe chargée de l'initiative TGV pendant près de trois ans, ainsi que sur les mesures correctives élaborées en réponse aux recommandations.

Informations générales et contexte

L’initiative de TGV est la plus importante initiative d’infrastructure de transport ferroviaire entreprise par le Canada depuis des générations. Elle permettra d’offrir des services fréquents, plus rapides et plus fiables à bord de trains modernes, accessibles et écologiques. Un millier de kilomètres de lignes ferroviaires dédiées et électrifiées seront construites entre Toronto, Ottawa, Montréal et Québec.

Cette initiative complexe en plusieurs phases est réalisée dans le cadre d’un modèle de partenariat public-privé (P3), qui comprend le gouvernement du Canada (GC), une société d’État spécialisée (maintenant connue sous le nom d’Alto) et un partenaire du secteur privé. Afin de maximiser la valeur pour les contribuables Footnote 1, Transports Canada (TC) et Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) ont mené un processus d’approvisionnement novateur afin :

  • d’attirer des consortiums possédant une expertise de classe mondiale dans la conception, la mise en œuvre et l’exploitation de services ferroviaires de passagers;
  • d’obtenir des idées novatrices de la part des soumissionnaires, en tenant compte des compromis coûts-avantages des solutions de rechange pour atteindre ou dépasser les résultats du projet qui seront mis à profit pendant la phase de codéveloppement; et
  • de choisir un partenaire de développement privé (PDP) hautement compétent pour codévelopper et, en bout de ligne, mettre en œuvre l’initiative.

Phase d’approvisionnement

Pour sélectionner le PDP Footnote 2, le GC a entrepris un processus de mobilisation du marché et d’approvisionnement en deux phases :

  • Une demande d’expression d’intérêt a été lancée en mars 2022 afin d’informer et de mobiliser l’industrie et d’obtenir des commentaires sur les approches prévues en matière d’approvisionnement et de développement de projets.
  • Une demande de qualifications a été émise en février 2023 afin de préqualifier jusqu’à trois équipes de soumissionnaires pour participer à la phase subséquente.
  • Un appel d’offres a été lancé en octobre 2023 et s’est terminé, comme prévu, en juillet 2024, ce qui a mené à la sélection d’un soumissionnaire privilégié pour l’initiative.
  • L’identification du soumissionnaire privilégié a été achevée en février 2025. Le soumissionnaire privilégié retenu a signé l’entente de pré-développement, et l’initiative est entrée dans la phase de codéveloppement.

Phase de codéveloppement Footnote 3

L’approche de codéveloppement comprendra un modèle collaboratif axé sur le dépassement des résultats du projet grâce à une approche intégrée à long terme de la gestion des opérations, des actifs et des risques. Elle vise à garantir que le Canada bénéficiera de l'apport du PDP plus tôt que ce qui se fait habituellement pour un projet traditionnel. La phase de codéveloppement comprendra des activités clés associées à la conception et au développement de projets et au processus d'évaluation de l'impact, ce qui pourrait améliorer la visibilité des mesures et des résultats clés grâce à une collaboration directe.

Phase de construction

Après la phase de codéveloppement, la construction commencera selon une stratégie de mise en œuvre par étapes, ce qui signifie que différents segments du réseau seront achevés et rendus opérationnels par étapes. Cette approche permet une certaine souplesse, ce qui permet de tirer des leçons des segments précédents afin d’améliorer la mise en œuvre des segments suivants. Cela signifie également que certaines sections du réseau pourraient commencer à fonctionner plus tôt, ce qui profiterait aux voyageurs pendant que le reste du réseau serait en cours d’achèvement.

Groupes d’intervenants

L’initiative TGV compte de nombreux acteurs clés. Ils sont activement impliqués et ont un intérêt direct dans la réussite de l’initiative. Ces différents groupes d’intervenants sont décrits ci-dessous.

  • TC est le responsable ultime de l’initiative TGV, car c’est le ministre des Transports qui est le propriétaire responsable. En outre, TC était le responsable de projet pendant la phase d’approvisionnement de l’initiative.
  • TC travaille en étroite collaboration avec les organismes centraux et d’autres ministères et organismes fédéraux, comme SPAC; Logement, Infrastructures et Collectivités Canada; Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada; le ministère de la Justice; Pêches et Océans Canada; Environnement et Changement climatique Canada; l’Office des transports du Canada; la Banque de l’infrastructure du Canada; et VIA Rail afin d’aider à protéger les intérêts du Canada dans l’initiative. L’équipe de TC-TGV a établi une structure de gouvernance à plusieurs niveaux, avec un comité au niveau du sous-ministre (SM), un comité au niveau du sous-ministre adjoint (SMA) et des groupes/volets de travail.
  • Le 15 décembre 2022, le GC a annoncé la création de VIA-HFR - VIA-TGF (également appelée Alto depuis 2025), une nouvelle société d’État qui relève du Parlement. Alto est une filiale à part entière de VIA Rail, mais elle agit comme une société d’État mère dans la plupart des cas. Elle rend compte de ses activités au Parlement par l’intermédiaire du ministre des Transports. Alto est l’autorité actuelle en matière de contrats et de projets pendant la phase de codéveloppement et a pour mandat d'élaborer et de mettre en œuvre l’initiative de TGV, en Ontario et au Québec, par le biais d'accords avec le secteur privé, en coopération avec le ministre des Transports.
  • En février 2025, le consortium Cadence a été sélectionné à l’issue d’un processus d’approvisionnement concurrentiel en tant que PDP pour la phase de codéveloppement. Il travaillera avec Alto pour faire progresser et optimiser les aspects de conception, de construction, de financement, d’exploitation et de maintenance de l’initiative. Le consortium Cadence Footnote 4 était l’une des trois équipes de soumissionnaires qualifiées que le GC a invitées à répondre à l’appel d’offres. Les deux autres consortiums étaient Intercity Rail Developers et QConnexiON Rail Partners.

Objectif

Le Comité ministériel d’audit (CMA) de TC a demandé à l’équipe d’Audit interne d’ajouter l’initiative TGV à son plan d’audit et d’évaluation axé sur les risques de 2022-2023, compte tenu de son importance et de sa complexité, ainsi que des risques qui y sont associés.

L’objectif de cette mission était que l’Audit interne de TC fournisse au Ministère une assurance indépendante et objective en temps réel de la gouvernance, de la gestion des risques et des contrôles internes de l’initiative TGV.

La participation précoce et continue de l’Audit interne a favorisé les possibilités de mettre en application des mesures correctives en temps opportun et de poursuivre une amélioration continue.

Portée

La portée de la mission comprenait :

  • L’évaluation en temps réel et continue des huit objectifs de contrôle du cadre de gestion des risques et de contrôle de l’initiative TGV entre juin 2022 et février 2025.
  • Le suivi de la mise en œuvre du Plan d’action de la direction (PAD) élaboré par TC-TGV en réponse aux recommandations de l’Audit interne entre décembre 2022 et février 2025.
  • Des conseils en temps réel sur la mise en œuvre des éléments précis du PAD, comme les conseils de l’Audit interne sur la mise en œuvre du Cadre de gestion intégrée des risques du TGV et, en collaboration avec l’équipe d’Évaluation de TC, sur l’élaboration d’un modèle logique pour l’initiative TGV.

La portée excluait :

  • Des tests de l’efficacité opérationnelle pour les processus qui n’avaient pas été entièrement mis en œuvre au moment de l’examen.
  • Les processus externes à TC, comme les processus de la société d’État et des autres ministères.

Méthodologie

L’Audit interne a utilisé l’approche suivante pour fournir des conseils en temps réel sur l’initiative TGV :

  • La préparation d’une revue de la littérature sur les mégaprojets et d’autres cadres de travail pour documenter les pratiques exemplaires et les leçons apprises.
  • L’élaboration d’un cadre de risque et de contrôle de l’initiative TGV fondé sur les résultats de l’examen de la littérature, afin de définir les critères de la mission.
  • Des entrevues avec le personnel concerné et l’examen des documents de projet disponibles, dont plusieurs sous forme d’ébauches, afin de mieux comprendre la stratégie et les plans de l’initiative.
  • Des réunions régulières avec un agent de liaison spécialisé pour l’audit de l’initiative TGV, au niveau opérationnel, afin d’aider à établir des relations et à instaurer la confiance dès le début. Ces réunions ont également fourni une plate-forme pour l’échange d’informations en temps réel.
  • L’Audit interne a respecté les exigences de confidentialité de l’initiative TGV, notamment en signant l’entente de confidentialité élaborée par l’équipe TC-TGV.
  • Les faits saillants de l’approche en temps réel sont présentés à l’annexe A.

Cadre de gestion des risques et de contrôle de l’initiative TGV

Les huit objectifs de contrôle, tels qu’ils sont décrits dans le tableau de droite, représentent les domaines d’intérêt de l’Audit interne pour la mission d’assurance en temps réel de l’initiative TGV. Pour assurer leur pertinence, des énoncés d’objectifs et des champs d’enquête détaillés ont été élaborés et mis à jour pour chaque objectif de contrôle afin de les harmoniser avec la phase courante de l’initiative au moment de l’examen.

Huit objectifs de contrôle TGV

1. Gouvernance

  • Structure de surveillance, responsabilisation, rôles et responsabilités
  • Stratégie, orientation et procédures
  • Rapports / gestion de l’information
  • Comportements décisionnels
2. Gestion du risque (y compris les considérations relatives à la gestion des risques en matière de sécurité)

3. Relation avec les groupes d’intervenants

  • Mobilisation
  • Communication
4. Réalisation des avantages
5. Gestion financière et détection de la fraude
6. Compétences et capacités
7. Approvisionnement

8. Autres éléments de la gestion de projet

  • Calendrier
  • Portée
  • Gestion du changement

Aperçu des travaux effectués

Les travaux d’assurance en temps réel de l’Audit interne ont été menés sur deux périodes différentes. La première a eu lieu pendant la phase d’approvisionnement, qui s’est déroulée entre juin 2022 et janvier 2024. La seconde a eu lieu pendant la période de transition vers la phase de codéveloppement, de février 2024 à février 2025.

Les sections qui suivent présentent un résumé des principales réalisations et constatations. Ces constatations sont classées selon les deux groupes suivants :

  1. Domaines pour lesquels l’Audit interne a formulé des recommandations et pour lesquels le Bureau de première responsabilité (BPR) a élaboré un PAD correspondant :
    • Gouvernance
    • Approvisionnement
    • Gestion des risques et réalisation des avantages
  2. Domaines où l’Audit interne n’a pas relevé de lacunes importantes en matière de contrôle et, par conséquent, n’a pas formulé de recommandations. Le BPR n’a pas eu besoin d’élaborer un PAD :
    • Relation avec les groupes d’intervenants
    • Gestion financière et détection de la fraude
    • Compétences et capacités
    • Autres éléments de la gestion de projet

Les réalisations notées dans les sections suivantes résument les progrès réalisés par TC-TGV et les bonnes pratiques de gestion de projet qu’ils ont conçues et mises en œuvre. Sauf indication contraire, ces recommandations ne découlent pas directement des recommandations de l’Audit interne.

Les constatations, les recommandations et le PAD par critère sont présentés à l’annexe B.

Résumé des constatations

Gouvernance

La phase d’approvisionnement

Aperçu

Les contrôles de gouvernance sont essentiels à tout projet, car ils constituent la base structurelle des autres processus. Cela a été particulièrement crucial pour la phase de mise en place de l’initiative TGV en 2022. Dans un premier temps, l’Audit interne a évalué la conception et la mise en œuvre des contrôles de gouvernance visant à appuyer une surveillance et une gestion efficaces.

Réalisations

Dans l’ensemble, l’initiative TGV a établi une structure de gouvernance et de responsabilisation qui a jeté les bases de la surveillance du projet à divers niveaux : gouvernement, ministère et projet.

  • Cette structure à plusieurs niveaux a été conçue pour aider le Ministère à assurer la surveillance des activités de projet et à soutenir la collaboration des principaux intervenants de l’écosystème du TGV. Cette structure a évolué et s’est adaptée au fil des différentes phases, offrant un lieu pour faciliter une communication efficace entre les intervenants.
  • Afin d’aider à définir officiellement l’obligation de rendre des comptes, les rôles et les responsabilités, l’équipe de TC-TGV a également collaboré avec les intervenants à l’élaboration d’une série d’instruments de responsabilisation propres au projet. Il s’agit notamment de la charte de projet et des accords de collaboration.
Constatations

L’une des principales constatations préliminaires de l’initiative TGV était que les intervenants avaient des compréhensions différentes de la responsabilisation, des rôles et des responsabilités. De plus, le suivi des actions des comités n’était pas uniforme et l’attribution des responsabilités n’était pas claire. La clarification précoce de ces éléments permet d’améliorer la coordination et d’éviter les doublons ou les lacunes.

  • Pour donner suite à la recommandation de l’Audit interne à cet égard, l’équipe de l’initiative TC-TGV a mis à jour le mandat des principaux comités afin de clarifier le pouvoir décisionnel et a mis en place des outils de suivi des actions des comités, ce qui lui a permis d’attribuer les responsabilités au niveau opérationnel et de s’assurer que les préoccupations des comités étaient prises en compte.

Transition vers la phase de codéveloppement

Aperçu

En 2025, l’initiative TGV est passée de la phase d’approvisionnement à la phase de codéveloppement, ce qui a représenté un transfert majeur de l’autorité et des responsabilités de l’initiative entre TC et Alto. Pour appuyer cette transition et pour s’assurer que le rôle de surveillance du Ministère continue d’être efficace au cours des nouvelles phases, l’équipe de TC-TGV a adapté et peaufiné sa structure et ses processus de gouvernance. Pendant cette période, l’Audit interne a observé les progrès réalisés, a fourni des conseils au besoin et a présenté des mises à jour sur l’état d’avancement au CMA.

Réalisations

En 2022, TC-TGV en était aux premières étapes de la conception et de la mise en œuvre de la structure de gouvernance du projet. Depuis, la structure et les processus ont évolué pour améliorer l’efficacité de la collaboration. L’initiative a continué de s’appuyer sur les progrès réalisés.

  • Par exemple, le Comité de surveillance des sous-ministres (CSSM) de l’initiative TGV, qui est en place depuis 2019, a surveillé la phase d’approvisionnement et continuera d’exister à l’étape du codéveloppement.

Les processus existants de la phase d’approvisionnement sont complétés par de nouveaux comités et des instruments de responsabilisation mis à jour pour être adaptés aux exigences de la nouvelle phase de codéveloppement. Par exemple :

  • Le comité au niveau des SMA à l’étape de l'approvisionnement a été remanié pour refléter l’évolution du rôle de TC à l’étape du codéveloppement et son mandat a été mis à jour.
  • Les principaux instruments de responsabilisation, comme les ententes de collaboration et la charte de projet, ont été mis à jour pour la phase de codéveloppement.
Constatations

Au cours de la transition vers la phase de codéveloppement, lorsque de nouveaux processus ont été conçus et que les processus existants ont été peaufinés, l’Audit interne n’a pas relevé de constatations supplémentaires dans ce domaine.

Approvisionnement

La phase d’approvisionnement

Aperçu

L’objectif de la phase d’approvisionnement était de sélectionner un PDP dans le cadre d’un processus concurrentiel. Le choix du bon partenaire était essentiel à la réussite des phases ultérieures de l’initiative. La nature stratégique et complexe de l’initiative TGV a nécessité la mise en œuvre de mesures et de processus de gouvernance adaptés pour assurer l’équité et atténuer les risques pour le gouvernement.

  • En 2023, l’Audit interne a effectué un examen approfondi du processus d’approvisionnement et des contrôles liés à l’équité et à la transparence. De plus, l’Audit interne a évalué dans quelle mesure le processus d’approvisionnement intégrait l’expertise et la rigueur nécessaires à l’élaboration des mesures d’atténuation des risques pour protéger les intérêts du gouvernement.
  • En juin 2024, on a demandé à l’Audit interne d’effectuer un examen ciblé du plan d’évaluation de l'approvisionnement de l’initiative TGV en prévision de l’évaluation des propositions – une priorité absolue à la fin de l’étape de l'approvisionnement. Cet examen a commencé au début de juin et a duré environ huit semaines.
Réalisations

En 2023, les éléments de gouvernance de l’initiative TGV qui supervisent le processus d’approvisionnement ont soutenu l’inclusion d’une expertise diversifiée, et des mesures plus rigoureuses ont été intégrées à la conception des processus d’examen et d’approbation, notamment :

  • Les trois niveaux de gouvernance (volets de travail, Comité de gestion de l’initiative TGV (CGT) et CSSM) fonctionnent dans un environnement de prise de décision fondé sur le consensus, ce qui permet l’inclusion d’une expertise diversifiée qui soutient la prise de décisions éclairées en matière d’approvisionnement.
  • Des mécanismes, tels que le document de suivi consolidé de l’approvisionnement, ont été mis en place pour suivre la documentation à l’appui des décisions clés en matière d’achats, ce qui constitue une étape proactive permettant à l’équipe de se préparer aux demandes futures visant à étayer des décisions importantes.
  • De nombreux processus et pratiques ont été mis en place pour faciliter un processus d’approvisionnement équitable et transparent, en tirant parti de l’expertise et des connaissances approfondies de SPAC en matière d’approvisionnement de type P3, spécifiquement :
    • Les processus de surveillance, tels que le surveillant de l’équité, le Comité d’examen des relations et le Comité d’examen de l’évaluation, ont été mis en place tôt et ont été actifs pendant toute la phase d’approvisionnement.

En 2024, TC-TGV a mis en œuvre et/ou amélioré les éléments suivants pour soutenir le processus d’approvisionnement :

  • La structure de gouvernance à plusieurs niveaux (c.-à-d. le CSSM et le CGT) est demeurée en place pour assurer la surveillance et faciliter la prise de décisions, à laquelle s’est ajouté le Comité directeur de l’évaluation de l’initiative TGV appuyé par un forum fonctionnel de niveau opérationnel.
  • Des processus ont été établis pour veiller à ce que les analyses à l’appui des décisions clés étaient documentées.
  • Des mesures ont été mises en œuvre pour assurer la disponibilité des évaluateurs pendant la période d’évaluation critique, ainsi que la formation et le soutien.
Constatations

Compte tenu de l’ampleur et de la complexité de l’initiative – et de la participation de plusieurs décideurs –, il était nécessaire de définir clairement le pouvoir décisionnel pour les principaux produits livrables en matière d'approvisionnement et de réitérer les rôles et les responsabilités afin de favoriser une compréhension commune entre les intervenants.

  • TC-TGV, en collaboration avec SPAC, a donné suite aux recommandations de l’Audit interne en mettant en correspondance les principaux documents d’approvisionnement et les approbations requises, ainsi qu’en mettant à jour la charte de projet et le mandat pour clarifier les rôles et les responsabilités.

Gestion des risques et réalisation des avantages

La phase d’approvisionnement

Aperçu

En 2023, la consultation avec TC-TGV et l’évaluation des risques de l’Audit interne ont permis de déterminer que les objectifs de contrôle de la gestion des risques et de la réalisation des avantages étaient des domaines prioritaires. Selon les pratiques exemplaires de gestion de projet relevées dans la revue de la littérature, les deux sont des éléments essentiels d’une gestion de projet efficace.

La gestion des risques permet de s’assurer que les problèmes potentiels sont soulevés et atténués de manière proactive, tandis que la réalisation des avantages permet de faire en sorte que l’initiative offre de la valeur par rapport aux coûts, à la durée et aux efforts qui y sont liés. L’initiative TGV comporte deux types de risques distincts : les risques liés au projet et les risques liés au programme. Les risques liés au programme sont ceux qui ont une incidence sur les objectifs du gouvernement, tandis que les risques liés à l’initiative se rapportent à son exécution.

Il était important d’obtenir la participation de personnes ayant de l’expérience professionnelle dans le domaine de la mesure du rendement, notamment l’équipe d’Évaluation du Ministère, dès le début du mégaprojet, afin de s’assurer que le processus de réalisation des avantages n’était pas oublié dans la planification de l’initiative.

Réalisations

En ce qui a trait à la gestion des risques, l’équipe de TC-TGV a reconnu son importance dès le début, en documentant les principaux risques dans la charte de projet et en collaborant avec Alto pour élaborer un registre complet des risques à l’échelle du projet. Cela a permis d’assurer une surveillance continue des principaux risques de l’initiative et d’en faire rapport.

Dans le domaine de la réalisation des avantages, l’Audit interne a tiré parti de l’expertise en mesure du rendement de l’équipe d’Évaluation de TC pour animer des ateliers qui ont réuni plusieurs unités opérationnelles de l’organisation de TC-TGV afin de discuter des défis, des pratiques exemplaires et des indicateurs de rendement potentiels.

  • La collaboration a finalement contribué à l’élaboration de l’ébauche d’un modèle logique pour l’initiative TGV décrivant les résultats immédiats, intermédiaires et finaux.
Constatations

L’une des premières constatations liées à la gestion des risques était que l’initiative ne prévoyait pas de discussions régularisées sur les risques au sein des comités de gouvernance afin de promouvoir une solide culture du risque. De plus, il n’y avait pas d’approche intégrée de la gestion des risques, ce qui pouvait entraîner des pratiques de gestion des risques incohérentes parmi les principaux acteurs, comme TC, Alto et Cadence.

  • Pour donner suite aux recommandations de l’Audit interne, TC-TGV a régularisé ses discussions sur les risques au sein des comités clés (CSSM et CGT) et a modifié leurs mandats, ce qui a contribué à améliorer la culture du risque. En outre, l’équipe de TC-TGV a collaboré avec les intervenants à l’élaboration d’un cadre de gestion intégrée des risques pour l’initiative TGV, ce qui a contribué à promouvoir l’uniformité des pratiques de gestion des risques pour les parties au sein de l’écosystème du TGV.

Dans le domaine de la réalisation des avantages, il est devenu évident que la définition des résultats mesurables immédiats, intermédiaires et finaux pour l’initiative TGV était beaucoup plus complexe que pour les projets à court terme, en raison des échéanciers pluriannuels et en plusieurs phases et de l’évolution des objectifs du projet par phase. Le fait que les résultats finaux de l’initiative TGV dépendent du partenariat de trois entités distinctes au cours de nombreuses années d’efforts de planification et de développement ajoute à la complexité. En 2023, l’Audit interne a constaté que la façon dont les résultats du projet étaient mis en correspondance avec les spécifications du projet dans les documents d’approvisionnement officiels n’était pas claire. Cela aurait pu entraîner des incohérences entre l’information communiquée aux soumissionnaires et les résultats attendus du projet.

  • Pour donner suite aux recommandations de l’Audit interne, TC-TGV :
    • a créé un groupe de travail composé d'experts en la matière dans l'ensemble du Ministère afin de préciser les attentes et les exigences du gouvernement (y compris des indicateurs de réussite clairs et mesurables), de sorte que TC puisse effectuer une surveillance et suivre les progrès accomplis en vue d'atteindre les résultats du projet à tous les stades de l'initiative.
    • a affiné les résultats du projet afin de définir clairement les attentes et les exigences du gouvernement dans les principaux documents d’approvisionnement à l'appui de l'appel d'offres. Plus précisément, TC-TGV a collaboré avec Alto pour élaborer les spécifications initiales des besoins du projet (SIBP). Ces spécifications ont été utilisées pour assurer que les critères d'évaluation de l'appel d'offres permettaient une évaluation complète de la manière dont le plan des soumissionnaires contribuera à la réalisation des objectifs ultimes du projet de TGV.

Transition vers la phase de codéveloppement

Aperçu

En 2024, l’Audit interne a continué de renforcer l’importance de la gestion des risques et de la réalisation des avantages auprès de l’équipe de TC-TGV. Pendant cette période, l’Audit interne a observé les progrès réalisés, a fourni des conseils au besoin et a présenté des mises à jour sur l’état d’avancement au CMA.

Réalisations

Quant à la gestion des risques, l’équipe de TC-TGV a indiqué qu’elle continue de maintenir une étroite collaboration avec Alto afin de favoriser l’harmonisation et d’éviter le chevauchement des processus entre les deux parties. L’Audit interne a fourni des conseils sur le processus de gestion des risques en rédigeant des questions précises que TC-TGV devrait poser à Alto en ce qui concerne la gestion des risques.

Au titre de la réalisation des avantages, avec l’aide de l’équipe d’Évaluation de TC, TC-TGV a élaboré l’ébauche d’un modèle logique pour l’initiative TGV appuyé d’indicateurs de rendement. Au moment de la rédaction du rapport, TC-TGV collaborait avec Alto et d’autres intervenants, comme la Sécurité ferroviaire de TC, afin de finaliser le modèle logique et les indicateurs et de déterminer des sources de données fiables pour la collecte de données sur le rendement.

Constatations

Au cours de la transition vers la phase de codéveloppement, lorsque de nouveaux processus ont été conçus et que les processus existants ont été peaufinés, l’Audit interne n’a pas relevé de constatations supplémentaires dans ce domaine.

Conclusion

La mission d’assurance en temps réel de l’initiative TGV a nécessité une participation importante de l’Audit interne sur une période de près de trois ans, laquelle a exercé une fonction de remise en question constructive tout au long de l’élaboration du projet. Au cours de cette période, l’Audit interne a évalué les contrôles et les pratiques du projet et a fait la promotion de principes de gestion de projet solides.

Un niveau élevé de collaboration a été maintenu entre l’Audit interne et l’équipe TC-TGV grâce à des protocoles de communication en temps réel, ce qui a permis de corriger le tir en temps opportun tout au long des différentes phases du projet.

Des constatations ont été notées et des recommandations ont été formulées pour quatre des huit objectifs de contrôle. Le BPR a élaboré des PAD pour s’assurer que les recommandations étaient mises en œuvre et que les risques sous-jacents étaient atténués.

Dans le cadre de cette mission, l’Audit interne a fourni à l’équipe TC-TGV une assurance et des conseils en temps réel, ce qui a permis d’appuyer l’intégration de contrôles et de pratiques efficaces de gestion de projet tout au long de l’élaboration du projet. L’Audit interne a également ajouté de la valeur en mettant en évidence des domaines souvent négligés lors de la planification, notamment la gestion des risques et la réalisation des avantages, contribuant ainsi à l’atteinte des objectifs du projet.

Annexe A – Faits saillants de l’approche d’assurance en temps réel

Communication et rapports en temps réel

Un site SharePoint consacré à l’AI-TGV a été créé afin de simplifier le partage d’un grand nombre de documents. Cet outil s’est avéré efficace pour gérer les échanges de fichiers.

Un modèle de feuille de suivi des constatations a été utilisé pour documenter les constatations et les recommandations préliminaires. Les versions successives de ce document ont été partagées avec l’équipe de TC-TGV, au niveau opérationnel, afin de recueillir des commentaires et de valider les faits, favorisant ainsi l’exactitude et la transparence tout au long du processus.

Des points de contact de plus haut niveau entre la dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation et les DG/SMA du TGV ont eu lieu, au besoin, en particulier aux étapes clés (p. ex., avant les réunions du CMA).

Des progrès ont été signalés à presque toutes les réunions du CMA entre septembre 2022 et février 2025. Un PAD a été présenté à chaque réunion du CMA par l’équipe TC-TGV, à l’aide d’un document de suivi des PAD. De plus, l’Audit interne a mis au point un tableau de progression, un outil utile qui permet de suivre les dérapages et de clarifier les progrès.

Accès aux comités

Pendant un certain temps et au besoin, l’Audit interne a examiné régulièrement les documents d’information et les comptes rendus des réunions clés des comités du TGV afin d’obtenir des renseignements précieux sur les principales priorités et les principaux risques auxquels l’initiative était confrontée et sur le fonctionnement des comités.

Demeurer agile

Le calendrier et la portée des évaluations ont été déterminés en consultation avec les clients, en tenant compte de leurs commentaires sur les priorités et la capacité en fonction de l’évaluation indépendante des risques de l’Audit interne.

L’équipe d’Audit interne a effectué une analyse ciblée, au besoin, pour répondre aux préoccupations soulevées lors des discussions du CMA et pour tirer parti des connaissances et de l’expérience de ses membres.

Annexe B – Constatations, recommandations et plan d’action de la direction par critères

Gouvernance

Ce à quoi nous nous attendions

L’initiative TGV dispose d’un cadre de gouvernance efficace qui appuie l’obtention des résultats.

  • Les éléments examinés comprenaient la structure et les processus du comité de gouvernance; des documents de stratégie et d’orientation; le processus de prise de décision et les comportements décisionnels.

Ce que nous avons constaté et signalé

Au début de la phase d’approvisionnement, en décembre 2022, l’Audit interne a signalé ce qui suit :

  • Le processus d’autorisation, c’est-à-dire l’examen et la consultation, des documents d’information des comités n’était pas bien défini et était perçu comme lourd par certains intervenants.
  • Les pouvoirs décisionnels des principaux comités devaient être clarifiés, et il n’y avait pas de processus de suivi officiel pour les mesures à prendre.

Par conséquent, les recommandations suivantes ont été formulées :

  • Finaliser la mise à jour du mandat des comités afin d’éclaircir le pouvoir décisionnel et élaborer un processus de suivi des mesures à prendre afin que les préoccupations soient traitées.
  • Clarifier le processus d’autorisation pour les documents d’information, p. ex., identifier les types d’intervenants qui devraient être consultés pour différents types de documents et attribuer des niveaux de priorité à ces documents. Attribuer la responsabilité au niveau du gestionnaire dans la mesure du possible.

Réponse et plan d’action de la direction

Pour donner suite aux recommandations formulées, l’équipe de TC-TGV a mis en œuvre le PAD suivant :

  • Les principaux instruments de responsabilisation ont été mis à jour. La charte de projet pour la phase d’approvisionnement a été révisée afin de clarifier la structure de gouvernance et les rôles et responsabilités entre TC-TGV et Alto.
  • Les mandats du CGT et du CSSM ont été révisés et approuvés afin de clarifier leur mandat et les autorités.
  • Un outil de suivi des mesures à prendre pour le CGT et du CSSM a été créé, et toutes les mesures sont énoncées dans le compte rendu des discussions des réunions. Un processus a été mis en place pour en faire le suivi.
  • Les produits livrables de l’initiative sont énoncés, suivis et attribués à des cadres supérieurs désignés pour qu’ils en rendent compte dans le cadre du processus de gestion intégrée du calendrier.

Approvisionnement

Ce à quoi nous nous attendions

La stratégie d’approvisionnement de l’initiative TGV est conçue pour favoriser un processus d’approvisionnement équitable et transparent. Il existe des rôles, des responsabilités et des pouvoirs clairs et communément compris. De plus, il existe un processus pour favoriser la rigueur et l’inclusion d’une expertise diversifiée dans l’élaboration des produits livrables en matière d’approvisionnement et dans la structure de paiement afin de protéger les intérêts du gouvernement.

En ce qui concerne le Plan d’évaluation de l'approvisionnement du TGV, élaboré en 2024, des structures et des processus de gouvernance sont en place pour surveiller l’élaboration du Plan d’évaluation de l'approvisionnement du gouvernement pour le processus d’appel d’offres, avec des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre des comptes clairement définis. Le plan comprend des analyses documentées, des consultations et des mesures d’atténuation des risques pour appuyer la prise de décisions transparentes, équitables et éclairées qui s’harmonisent avec les politiques gouvernementales et offrent la meilleure valeur aux Canadiens.

Ce que nous avons constaté et signalé

En 2023, l’initiative TGV a mis en œuvre et était en train de mettre en œuvre de nombreux processus et pratiques afin d’augmenter les chances de succès pendant la phase d’approvisionnement. L’Audit interne a noté que des améliorations mineures étaient nécessaires dans les domaines suivants.

  • Il y avait une compréhension générale des décisions en matière d’approvisionnement qui doivent être portées à différents niveaux, mais il y a une certaine confusion en l’absence de principes directeurs clairs. Cela souligne la nécessité de clarifier les types de décisions qui pourraient être déléguées à chaque organisme décisionnel afin de créer un processus décisionnel plus efficient et plus efficace.
  • De même, en 2024, TC-TGV a mis en œuvre et était en train de mettre en œuvre de nombreux processus, instruments et outils pour soutenir le Plan d’évaluation de l'approvisionnement du TGV. L’Audit interne n’a signalé aucune lacune majeure dans les contrôles mais a indiqué qu’il y avait deux points mineurs à améliorer liés à une compréhension non uniforme de la responsabilisation de TC à l’étape de l'approvisionnement et du pouvoir décisionnel du Comité directeur de l’évaluation du TGV nouvellement créé, qui nécessitait des éclaircissements. Par conséquent, deux recommandations ont été formulées :
    • Puisque la charte de projet pour la phase d’approvisionnement a été approuvée, TC-TGV devrait continuer de réitérer les rôles, les responsabilités et la responsabilisation liés à la phase d’approvisionnement afin d’assurer une compréhension commune entre les intervenants.
    • Mettre à jour le mandat du Comité directeur de l’évaluation afin de refléter le pouvoir décisionnel.

Réponse et plan d’action de la direction

Pour donner suite aux recommandations de l’Audit interne, TC-TGV a mis en œuvre ce qui suit :

  • L’équipe d’approvisionnement a élaboré un processus d’examen et d’approbation par la direction afin de suivre et de documenter les décisions importantes concernant les principaux produits livrables en matière d’approvisionnement (appel d’offres, entente de développement de projet et entente de projet) en 2023.
  • En tant qu’autorité responsable de l'approvisionnement en 2024, SPAC a pris acte de la recommandation d’éclaircir les rôles et les responsabilités et, le cas échéant, a intégré des révisions au mandat du Comité directeur de l'approvisionnement, qu’il préside, et au plan d’évaluation de SPAC.

Gestion des risques

Ce à quoi nous nous attendions

Il existe des pratiques adéquates de gestion des risques pour s’assurer que les risques sont régulièrement mis à jour, signalés et surveillés.

Ce que nous avons constaté et signalé

Dans le cadre de son examen de la gouvernance en 2022, l’Audit interne a d’abord constaté que les risques n’étaient pas classés par ordre de priorité de manière à permettre à la haute direction de surveiller et de gérer activement les risques les plus importants. Cela a mené à une recommandation selon laquelle TC-TGV devrait améliorer la culture du risque et intégrer les discussions sur les risques dans le processus décisionnel.

Par la suite, l’Audit interne a signalé l’absence d’un cadre de gestion du risque entièrement intégré (GRI) lors de la réunion du CMA de février 2023. À la suite des conseils du CMA, une recommandation spécifique a été formulée :

  • Développer un cadre de GRI. Au fur et à mesure que l’initiative franchit ses phases, l’établissement d’un cadre de GRI permettra à toutes les parties, y compris TC, d’élaborer une approche de surveillance optimisée et fondée sur les risques, en veillant à ce que le niveau de surveillance soit proportionnel et harmonisé aux risques, aux obligations fiduciaires et aux rôles des diverses parties en vertu des P3 – y compris le ministre en tant que propriétaire responsable.

Depuis, l’Audit interne a fourni des conseils à l’équipe du TGV sur la conception d’un outil, comme une cartographie des activités d’assurance, pour appuyer l’élaboration d’un cadre de GRI, en particulier pour :

  • Décrire les rôles et les responsabilités de tous les acteurs clés de l'écosystème du TGV qui ont un rôle à jouer dans la surveillance des risques à l’appui de leurs objectifs individuels et liés à l’initiative TGV.
  • Fournir un mécanisme permettant d’établir un lien entre les pratiques de gestion des risques et les résultats du TGV et la propension de TC à prendre des risques, afin que les risques puissent être gérés, pris et surveillés d’une manière qui s’harmonise avec les attentes et les obligations de tous les intervenants.

Réponse et plan d’action de la direction

Pour donner suite à la recommandation formulée, l’équipe du projet TGV, en collaboration avec Alto et d’autres intervenants, a élaboré un cadre de GRI pour la phase d’approvisionnement, à l’appui de l’harmonisation des pratiques et des principes de gestion des risques parmi les principales parties.

Réalisation des avantages

Ce à quoi nous nous attendions

Il existe un système approprié de mesure du rendement qui comprend l’établissement de résultats stratégiques et d’indicateurs à l’appui pour mesurer les progrès.

Ce que nous avons constaté et signalé

À l’étape de l'approvisionnement, l’Audit interne a noté que les résultats finaux du projet à l’appui de l’élaboration d’indicateurs n’avaient pas été clairement définis dans le cadre de son examen initial du domaine de la gouvernance en 2022. Une recommandation a été formulée afin de mieux définir les résultats finaux et les indicateurs mesurables.

Dans l’examen subséquent de ce domaine en 2023, l’Audit interne a indiqué que la façon dont les résultats du projet étaient liés aux documents officiels en matière d’approvisionnement n’était pas suffisamment claire, par exemple, le document des SIBP, utilisé dans le processus d’approvisionnement concurrentiel pour communiquer les exigences du projet aux soumissionnaires. Au moment de l’examen, le document des SIBP était encore en cours de développement et la version finale n’était pas encore disponible.

  • Par conséquent, l’Audit interne a recommandé que TC-TGV continue de faire appel à Alto pour terminer le document des SIBP afin d’articuler clairement les priorités stratégiques du gouvernement et la façon dont elles sont liées aux résultats finaux du projet.

Réponse et plan d’action de la direction

Pour donner suite à la recommandation formulée, l’équipe de l’initiative TGV a pris les mesures suivantes :

  • A défini les résultats du projet afin de décrire clairement les attentes et les exigences du gouvernement dans les principaux documents en matière d’approvisionnement à l’appui de l’appel d’offres. Plus précisément, TC-TGV a travaillé avec Alto pour terminer le document des SIBP. Celui-ci a été utilisé pour assurer que les critères d’évaluation de l’appel d’offres permettaient une évaluation complète de la façon dont le plan des soumissionnaires appuiera l’atteinte des résultats finaux du projet de TGV.
  • S'est largement engagée, au sein des équipes intégrées de l’initiative TGV, à élaborer des indicateurs mesurables pour les résultats du projet.
  • A mis en place un groupe de travail chargé de veiller à ce que les résultats du projet soient suffisamment pris en compte dans la procédure de passation de marchés, notamment par le biais du document des SIBP, des exigences en matière de soumission à l'appel d'offres et des critères d'évaluation.
  • À l’aide des conseils de l’équipe d’Évaluation de TC, a élaboré l’ébauche d’un modèle logique pour le TGV décrivant les résultats immédiats, intermédiaires et finaux.

Autres éléments de la gestion de projet

Ce à quoi nous nous attendions

  • Relations externes – Peuples autochtones, intervenants et communication publique :Des processus existent pour faciliter la mobilisation et la communication efficaces avec les communautés autochtones, les intervenants et les organisations.
  • Gestion financière et détection de la fraude : Des processus sont en place pour appuyer de saines pratiques de gestion financière. Il existe des mécanismes pour prévenir, détecter et dissuader la fraude.
  • Compétences et capacités en ressources humaines : Des processus sont en place pour faciliter la détermination efficace des besoins en ressources humaines, le recrutement, la classification et la dotation.
  • Autres éléments de la gestion de projet (calendrier, portée et gestion des changements) : La planification et les pratiques de gestion du calendrier, de la portée et des changements sont efficaces pour appuyer les objectifs de l’initiative TGV.

Ce que nous avons constaté et signalé

En 2023, l’initiative TGV a mis en œuvre et était en train de mettre en œuvre de nombreux processus dans ces domaines. L’Audit interne a observé les progrès réalisés et a évalué la conception des processus en fonction de l’information disponible à ce moment-là. Parmi les progrès notables, mentionnons :

  • La collaboration entre les Services généraux de TC (Finances, Passation de marchés) et l’équipe de TC-TGV afin d’améliorer continuellement les pratiques de gestion financière pour assurer la conformité aux processus financiers ministériels.
  • La création d’une affectation à but particulier pour surveiller le budget alloué à l’initiative TGV et veiller à ce que les fonds restent consacrés à l’initiative TGV pendant une période précise.
  • L’ajout d’experts techniques aux équipes de mobilisation afin de permettre en amont la prise en compte des commentaires reçus des peuples autochtones et d’autres intervenants au cours du processus de conception technique.
  • La mise en œuvre de nombreuses pratiques de gestion de projet, telles qu’un calendrier de projet intégré avec des plans de travail détaillés, un bureau de gestion de projet et des volets de travail dotés de rôles et de responsabilités clairement définis.

De plus, l’Audit interne a communiqué des constatations et signalé des domaines qui nécessitaient une surveillance continue de la part de l’équipe de TC-TGV à mesure que les processus évoluaient au fil du temps, notamment :

  • L’importance de collaborer rapidement avec l’équipe de l’approvisionnement de TC afin d’éviter les retards dans l’établissement des contrats de consultation.
  • Relever certains défis et surveiller les progrès réalisés dans la dotation de l’organisation TC-TGV dans les premiers jours.
  • Aucune recommandation précise n’a été formulée.

Réponse et plan d’action de la direction

Aucune réponse n’était requise, étant donné qu’aucune recommandation précise n’a été formulée.

Annexe C – Énoncé de conformité

Cette mission est conforme à la Politique sur l’audit internedu gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, comme en témoignent les résultats d’une évaluation externe du Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité de l’audit interne.

Chantal Roy, CIA
Dirigeante principale de l’audit et de l’évaluation

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