Vérification des contrôles du cycle de vie de projet de GI/TI

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TABLE DES MATIÈRES

• Résumé
• 1. Introduction
  • 1.1 Objet
  • 1.2 Contexte
  • 1.3 Objectif et portée de la vérification
  • 1.4 Méthode de vérification
  • 1.5 Structure du rapport
• 2. Conclusions : Gouvernance
  • 2.1 Comités ministériels de gouvernance de la GI/TI
  • 2.2 Approbations et demandes de projets
  • 2.3 Cadre de contrôle de la gestion de projet
• 3. Conclusions : Gestion de projet
  • 3.1 Surveillance de projet
  • 3.2 Exigences opérationnelles
  • 3.3 Contrôles de gestion de projet
  • 3.4 Mise en œuvre du projet
• 4. Conclusions : Surveillance du projet
• 5. Conclusions : Examen après le projet
• 6. Conclusions
• 7. Recommandations et plan d'action de la direction

RÉSUMÉ

Introduction

La gestion de l'information (GI) est une combinaison de structures et de processus utilisés par une organisation pour gérer l'information, allant de la planification et la mise au point de systèmes à l'élimination ou à la conservation à long terme. Les technologies de l'information (TI) servent à mettre en œuvre/livrer des politiques et des programmes en vue d'aider à renforcer la productivité et d'améliorer le service offert au public. La gestion de la TI comprend la planification, la création (ou l'acquisition) de produits et l'exploitation des systèmes.

Au moment de la présente vérification, 43 projets de GI/TI étaient en cours d'exécution à Transports Canada, représentant un coût estimatif total de 97 millions de dollars. La plupart des projets s'étendent sur plusieurs exercices.

La Direction générale des services de gestion de la technologie et de l'informatique (DGSGTI) des Services généraux est chargée d'offrir les services de soutien à la GI/TI ainsi que l'expertise et l'orientation fonctionnelles aux groupes et bureaux régionaux de TC. La DGSGTI est dirigée par le dirigeant principal de l'information (DPI) du Ministère.

Plus de 90 % des 43 projets de GI/TI en cours concerne la mise au point d'applications logicielles visant à appuyer les exigences opérationnelles, par exemple des banques de rapports d'inspection appuyant les programmes de réglementation et les systèmes financiers. Les projets sont en majorité entrepris et gérés par des groupes ne relevant pas de la DGSGTI (c'est à dire Sécurité et sûreté, Services généraux, Politiques, Programmes) Note 1. Les parrains des projets, généralement au niveau du directeur général, en sont responsables et sont mandatés pour les réaliser. La DGSGTI est chargée d'établir les politiques et procédures auxquels doivent se conformer les parrains des projets. Il est important de souligner le fait que les parrains de projets et leur sous-ministre adjoint (SMA) respectif sont, en définitive, responsables de la réussite de leurs projets de GI/TI.

Objectifs et portée de la vérification

La présente vérification visait à évaluer le caractère adéquat du cadre de contrôle de la gestion du Ministère pour les projets de GI/TI, à cerner les lacunes en matière de contrôle, le cas échéant, et à mettre à l'essai l'efficacité opérationnelle des contrôles existants.

Au cours de l'évaluation du cadre de contrôle de la gestion du Ministère, l'équipe de vérificateurs a pris en compte les éléments suivants :

• la structure de gouvernance mise en place par la haute direction afin de diriger, de gérer et de surveiller les projets de GI/TI;
• les pratiques du Ministère en matière de gestion des risques pour les projets de GI/TI;
• les contrôles du Ministère visant à veiller à ce que les projets de GI/TI génèrent les avantages attendus et soient achevés en respectant le budget, le calendrier et la portée approuvés.

La vérification a compris l'examen de 19 projets de GI/TI dans l'ensemble du Ministère. Ces projets représentent un coût estimatif total de 68 millions de dollars et comprennent douze projets en cours, cinq projets achevés et deux projets annulés.

Conclusion

Bien que le Ministère ait établi bon nombre de politiques et processus pour les projets de GI/TI, nous sommes préoccupés par le fardeau que le respect de nombre d'entre eux représentent pour les parrains de projets, réduisant ainsi l'efficacité des contrôles et rendant inefficients les processus. Parallèlement, il existe des lacunes fondamentales dans le cadre de contrôle de la gestion du Ministère pour les projets de GI/TI.

Dans l'ensemble, nous avons déterminé qu'il existe de nombreux comités, processus et procédures; toutefois, ils ne permettent pas au Ministère d'optimiser efficacement les investissements de GI/TI ou de gérer ses projets efficacement. La haute direction ne reçoit pas suffisamment d'information pour prendre des décisions éclairées et effectuer une surveillance efficace. Les politiques et processus sont complexes, sont mal compris et, souvent, ne sont pas suivis. Les pratiques de surveillance ne permettent pas de veiller à un niveau approprié de supervision pour les projets de GI/TI. Les projets durent plusieurs années et représentent des investissements considérables; pourtant, aucune évaluation de l'optimisation des ressources n'est effectuée après l'achèvement du projet.

Il en résulte un risque considérable que les besoins du Ministère en matière de GI/TI ne soient pas comblés et que les investissements de GI/TI ne représentent pas une optimisation des ressources.

Énoncé d'assurance et de fiabilité

Selon notre jugement professionnel, la vérification a été effectuée conformément aux normes relatives à la vérification interne au gouvernement du Canada, telles qu'elles sont établies par le contrôleur général. Des procédures satisfaisantes ont été utilisées pour la vérification, et un nombre suffisant d'éléments de preuve pertinents ont été rassemblés pour appuyer les avis fournis dans le présent rapport.

Signatures

1. INTRODUCTION

1.1 OBJET

La fonction de vérification interne vise à appuyer le sous-ministre en offrant des conseils indépendants sur les processus de gouvernance, de contrôle et de gestion des risques du Ministère. Le processus interne de planification de la vérification de la fonction de vérification interne permet de s'assurer que les ressources limitées sont affectées aux domaines prioritaires et représentant les plus grands risques.

La vérification des contrôles du cycle de vie de la gestion de projet de GI/TI de Transports Canada (TC) a été incluse dans le Plan de vérification axé sur les risques 2010/2011 du Ministère, couvrant la période allant de 2010/2011 à 2012/2013. Cette mesure visait à garantir au sous-ministre et au Comité de vérification de Transports Canada et d'Infrastructure Canada que le cadre de contrôle de la gestion du Ministère pour les projets de GI/TI est adéquat et efficace.

1.2 CONTEXTE

La gestion de l'information (GI) est une combinaison de structures et de processus utilisés par une organisation pour gérer l'information, allant de la planification et la mise au point de systèmes à l'élimination ou à la conservation à long terme. Les technologies de l'information (TI) servent à mettre en œuvre/livrer des politiques et des programmes en vue d'aider à renforcer la productivité et d'améliorer le service offert au public. La gestion de la TI comprend la planification, la création (ou l'acquisition) de produits et l'exploitation des systèmes.

La Direction générale des services de gestion de la technologie et de l'informatique (DGSGTI) des Services généraux est chargée d'offrir les services de soutien à la GI/TI ainsi que l'expertise et l'orientation fonctionnelles aux groupes et bureaux régionaux de TC. La DGSGTI est dirigée par le dirigeant principal de l'information (DPI) du Ministère.

Au moment de la présente vérification, 43 projets de GI/TI étaient en cours d'exécution au Ministère représentant un coût estimatif total de 97 millions de dollars. La plupart des projets s'étendent sur plusieurs exercices, certains ayant débuté dès 2004.

Plus de 90 % des 43 projets de GI/TI en cours concerne la mise au point d'applications logicielles visant à aider une direction à répondre à un besoin particulier, par exemple des banques de rapports d'inspection appuyant les programmes de réglementation et les systèmes financiers. Les projets sont principalement entrepris et gérés par des groupes ne relevant pas de la DGSGTI (c'est à dire Sécurité et sûreté ou Politiques). Les parrains des projets, généralement au niveau du directeur général, en sont responsables et sont mandatés pour les réaliser, alors que la DGSGTI est chargée de fournir une orientation fonctionnelle. Il est important de souligner le fait que les parrains de projets et leur sous ministre adjoint (SMA) respectif sont, en définitive, responsables de la réussite de leurs projets de GI/TI.

Les projets restants sont des projets d'infrastructure liés à la prestation de services de GI/TI au personnel du Ministère. Ces projets ont été entrepris et sont gérés par la DGSGTI.

Une liste des projets de GI/TI en cours à TC est dressée à l'annexe A.

1.3 OBJECTIF ET PORTÉE DE LA VÉRIFICATION

La présente vérification visait à évaluer le caractère adéquat du cadre de contrôle de la gestion du Ministère pour les projets de GI/TI, à cerner les lacunes en matière de contrôle, le cas échéant, et à mettre à l'essai l'efficacité opérationnelle des contrôles existants.

Au cours de l'évaluation du cadre de contrôle de la gestion du Ministère, l'équipe de vérificateurs a pris en compte les éléments suivants :

• la structure de gouvernance mise en place par la haute direction afin de diriger, de gérer et de surveiller les projets de GI/TI;
• les pratiques du Ministère en matière de gestion des risques pour les projets de GI/TI;
• les contrôles du Ministère visant à veiller à ce que les projets de GI/TI génèrent les avantages attendus et soient achevés en respectant le budget, le calendrier et la portée approuvés.

Une approche rationnelle d'échantillonnage a permis de cerner, aux fins d'examen approfondi, 19 projets de GI/TI dans l'ensemble du Ministère. De ces projets, douze sont en cours, cinq ont été achevés et deux ont été annulés. Le coût estimatif total des projets en cours atteint 49 millions de dollars. Le coût estimatif total des projets achevés et annulés s'élève à 19 millions de dollars Note 2.

La liste de l'échantillon de projets examinés est fournie à l'annexe B. L'équipe de vérificateurs a demandé des renseignements sur les projets tout au long de la vérification, mais dans certains cas, l'information demandée n'était pas disponible, par exemple une liste de tous les projets en cours et leur coût estimatif total incluant les fonds additionnels demandés et le calendrier original révisé. Elle a dû se servir de l'information obtenue du Secrétariat de la surveillance des projets afin de dresser la liste (annexe B) de l'échantillon de projets, incluant le coût estimatif total et le calendrier. Une demande de fonds additionnels a été effectuée pour cinq des 19 projets de l'échantillon. En moyenne, les fonds additionnels demandés s'élevaient à 1,5 millions de dollars par projet. La date d'achèvement estimée de 12 projets sur 19 a été révisée. En moyenne, deux années additionnelles étaient nécessaires à l'achèvement des projets. (La liste des calendriers des projets examinés est fournie à l'annexe C.)

1.4 MÉTHODE DE VÉRIFICATION

Il est de notre avis professionnel que la présente vérification a été effectuée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, tel qu'il est prescrit par le contrôleur général du Canada.

Les critères de la vérification sont fondés sur les éléments suivants :

• les Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT), un cadre de gouvernance des TI mis au point par l'Association des professionnels de la vérification et du contrôle des systèmes d'information (ISACA) et l'IT Governance Institute (ITGI), qui prévoit des pratiques exemplaires largement acceptées en matière de gestion de projets de technologies de l'information;
• le Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT);
• environ 100 documents de TC qui constituent le cadre de contrôle du Ministère pour les projets de GI/TI (une liste des documents est dressée à l'annexe D).

Des procédures satisfaisantes de vérification ont été mises au point, et suffisamment d'information pertinente a été recueillie pour assurer l'exactitude des points de vue exprimés dans le présent rapport. La pertinence de la conception et l'efficacité opérationnelle des secteurs de contrôle ont été évaluées.

Les étapes de planification et de réalisation de la vérification ont été achevées entre décembre 2010 et avril 2011. L'étape de l'établissement de rapports, y compris la vérification des faits, a été achevée entre mai 2011 et septembre 2011. La vérification a été effectuée à l'interne par le personnel de vérification du Ministère.

À l'étape de la planification, afin de comprendre le cycle de gestion des projets, l'équipe de vérificateurs a interviewé le DPI et plusieurs employés de la DGSGTI. Des critères de vérification détaillés ont été établis à partir du cadre de contrôle de la gestion de TC, des politiques du Conseil du Trésor (CT) et des COBIT. La liste des critères de vérification est jointe à la présente (annexe E).

À l'étape de la réalisation, afin d'évaluer l'efficacité de la gouvernance, de la gestion des risques ainsi que des contrôles des projets, l'équipe de vérificateurs a interviewé le DPI, des employés de la DGSGTI, des présidents et membres de comités de gouvernance en GI/TI ainsi que des parrains et des gestionnaires de projets (la plupart ne faisant pas partie de la DGSGTI). En outre, des examens approfondis des comptes rendus de décisions des comités de gouvernance et d'échantillons de documents de projets ont été effectués. Les comptes rendus de décisions et documents de projets ont été évalués en fonction des critères établis durant l'étape de la planification. Les preuves reçues des gestionnaires de projets ont été validées auprès des parrains de projets.

1.5 STRUCTURE DU RAPPORT

Les conclusions de la vérification sont divisées en quatre sections : gouvernance, gestion de projet, surveillance/rapport du projet, et examen après le projet.

Les conclusions et les recommandations visant à traiter les faiblesses et les lacunes de la section des conclusions se trouvent dans les sections Conclusions et Recommandations.

La section Recommandations comprend les Réponse de la direction et plan d'action (RDPA) du Ministère. Les RDPA exposent la réponse de la direction aux recommandations de la vérification ainsi que les engagements et les calendriers de redressement des faiblesses et lacunes cernées.

2. CONCLUSIONS : GOUVERNANCE

Un examen du cadre de gouvernance du Ministère pour les projets de GI/TI révèle d'importantes lacunes/faiblesses.

La gouvernance des TI est une combinaison de leadership, de structures et de processus mis en œuvre pour veiller à ce que la fonction de TI favorise et facilite les stratégies et objectifs de l'organisation. Selon l'ITGI, elle relève de la haute direction. Elle n'est pas assurée isolément ni ne relève uniquement des gestionnaires des TI. En raison de la nature complexe et spécialisée des TI, la haute direction doit établir l'orientation et veiller à ce que des contrôles soient en place, tout en se fiant à ses subordonnés pour éclairer les décisions et les activités d'évaluation.

2.1 COMITÉS MINISTÉRIELS DE GOUVERNANCE DE LA GI/TI

La gouvernance des projets de GI/TI à TC est appliquée par divers comités, dont en premier lieu le Comité exécutif de la haute direction (CGX) de Transports Canada. Celui ci est chargé d'établir l'orientation stratégique du Ministère, notamment en matière de GI/TI, et d'approuver et de surveiller les projets de GI/TI. Avant 2009/2010, le CGX recevait l'appui de son Sous-comité de gestion des immobilisations et des biens. Ce sous comité était présidé par le SMA, Programmes, et était formé de membres du CGX. En 2009/2010, il a été dissout, et a été remplacé par le Conseil de gestion des ressources (CGR), dotés d'objectifs semblables. Ce conseil est coprésidé par le directeur général, Finances et administration, et le directeur général de la Région du Québec. En majorité, les membres sont des directeurs généraux.

La DGSGTI, dirigée par le DPI du Ministère, qui relève du SMA, Services généraux, est chargée d'offrir des services de soutien en matière de GI/TI et une expertise et une orientation fonctionnelles aux groupes et bureaux régionaux de TC.

Le Conseil de la GI/TI opérationnelle, coprésidé par le DPI et un représentant d'un directeur général provenant des groupes d'activités du Ministère (c'est-à-dire, Sécurité et sûreté, Politiques, Programmes, Services généraux), est chargé d'assurer la liaison entre les groupes d'activités et CGX par l'intermédiaire du SMA, Services généraux. Le Conseil de la GI/TI opérationnelle est chargé de recommander des stratégies de GI/TI, d'établir des principes et normes en la matière, de recommander des investissements en GI/TI, de surveiller l'état d'avancement des projets en cours et de mesurer le rendement. Il est formé d'un directeur général de chaque direction de l'administration centrale et d'un directeur de chaque région; ces membres sont nommés par le CGX.

Le Conseil de la GI/TI opérationnelle compte deux sous comités :

• le Comité des investissements dans la GI/TI opérationnelle (Comité des investissements), chargé d'évaluer les propositions d'investissements considérables en GI/TI en fonction de critères d'investissement préétablis;
• le Comité de l'architecture et des normes de la GI/TI, chargé de la gouvernance générale de toutes les architectures de TI.

Depuis avril 2009, la DGSGTI assume les fonctions de Secrétariat de la surveillance des projets. L'une des principales responsabilités du Secrétariat de la surveillance des projets est d'aider les comités de gouvernance à surveiller les projets de GI/TI. Le Secrétariat est également chargé d'offrir un appui et des conseils aux gestionnaires de projets et de veiller à ce que les politiques de GI/TI du Ministère soient harmonisées aux politiques connexes du Conseil du Trésor (CT).

Les organes de gouvernance des projets de GI/TI n'atteignent pas leurs objectifs.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à conclure que les priorités et besoins stratégiques du Ministère en matière de GI/TI avaient été clairement définis et officiellement approuvés par le CGX, et que les comptes rendus de décisions du CGX contiennent des preuves à cet effet. Les comptes rendus de décisions du CGX ont été examinés sur une période de plus de deux ans, soit de janvier 2009 à avril 2011. Il n'y a aucune mention d'une discussion de fond sur une stratégie ministérielle ni de l'approbation de plans stratégiques de GI/TI.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver les mandats des trois comités de gouvernance en GI/TI, et à conclure qu'ils étaient révisés et actualisés régulièrement, et à ce que les comptes rendus de décisions démontrent que les comités assument leurs principales responsabilités. Elle a examiné les mandats et les comptes rendus de décisions des trois comités de gouvernance en GI/TI pour les années civiles 2009 et 2010. À la suite de cet examen et d'entrevues avec des membres du comité et du personnel de la DGSGTI, il a été déterminé que les mandats des trois comités n'avaient pas été actualisés depuis plusieurs années.

Aucun des trois comités de gouvernance en GI/TI ne s'est réuni à la fréquence établie dans son mandat. Le mandat du Conseil de la GI/TI opérationnelle, par exemple, stipule que le Conseil se réunira tous les mois, ou plus souvent, le cas échéant, mais les comptes rendus indiquent que le Conseil ne s'est réuni que cinq fois en deux ans. 

En outre, selon l'examen des comptes rendus de décisions, on a observé que les mesures/décisions concernant certains objectifs clés des comités n'avaient pas été appliquées, comme la recommandation de plans stratégiques au CGX, la surveillance des rapports de situation de GI/TI et l'examen des rapports de rendement des projets achevés.

"2.2 APPROBATIONS ET DEMANDES DE PROJETS

Le Ministère a établi des exigences relatives à la préparation, la soumission et l'approbation de toutes les demandes de projets d'immobilisations, y compris des demandes de projets de GI/TI. Les parrains des propositions de projets de GI/TI doivent remplir trois documents :

• Proposition de projet
• Document d'approbation de projet (DAP)
• Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP)

La Proposition de projet est un document qui doit être rempli pour demander l'examen d'un nouveau projet de GI/TI. Elle doit exposer un résumé, les coûts estimés et les avantages du projet. Le processus, pour les projets de GI/TI, est géré par la DGSGTI. Le Comité des investissements examine les propositions et leur accorde une priorité sur le plan de la valeur/l'importance pour le Ministère, puis formule des recommandations à l'intention du Conseil de la GI/TI opérationnelle. Le Conseil de la GI/TI opérationnelle examine et accepte (ou modifie) les recommandations du Comité des investissements.

Après l'approbation de la Proposition de projet, il faut établir un DAP. Ce processus est géré par le bureau de la Gestion financière ministérielle. Le DAP offre davantage de détails sur l'information incluse dans la Proposition de projet, comme les coûts, le calendrier et la gouvernance. Il comprend également une section d'analyse des options (par exemple, la fabrication par rapport à l'acquisition) pour consigner tous les possibilités envisagées.

Depuis avril 2010, l'ECRP est une exigence du SCT pour les projets de plus de 1 million de dollars. Elle compte 64 questions sur la complexité et les risques divisées en sept catégories (c'est-à-dire, caractéristiques de projet, risques en matière de gestion stratégique risques en matière d'approvisionnement), et vise à déterminer le niveau de risque et de complexité (c'est-à-dire, sur une échelle de 1 à 4) d'un projet et, par la suite, de déterminer le niveau requis d'approbation de projet du DAP. Pour une note de 1 à l'ECRP, l'approbation du SMA est requise, une note de 2 nécessite les approbations du SMA et du sous-ministre, une note de 3 nécessite les approbations du SMA, du sous ministre et du ministre et une note de 4 nécessite les approbations du SMA, du sous ministre, du ministre et du CT. En outre, les Finances et la DGSGTI examinent et approuvent également tous les DAP en matière de GI/TI. Pour la plupart, les notes à l'ECRP des projets de TC s'élèvent à 2 Note 3.

Une demande de financement de projet est également présentée aux fins d'approbation par le CGR et le CGX. Lorsque le financement et le DAP ont été approuvés, un crédit budgétaire est alloué pour le coût estimatif total du projet.

Les fonctions de surveillance et d'analyse par la haute direction du Ministère sont limitées en ce qui concerne les projets de GI/TI.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à déterminer que le CGX, en tant que principal décideur en matière de projets d'immobilisations, obtiendrait avec les recommandations en matière de financement de l'information et des analyses à l'appui des propositions de grands projets de GI/TI afin de permettre au CGX de jouer un rôle important sur le plan de la surveillance et de l'analyse.

On a observé, durant l'examen des comptes rendus de décisions du CGX et du CGR, que les propositions de projets de GI/TI avaient été intégrées à des listes de projets d'immobilisations agrégées (par exemple la délégation budgétaire initiale) aux fins d'approbation. Aucune discussion par le CGX des grandes propositions de GI/TI n'était mentionnée, pas plus que le niveau d'activités de projets de GI/TI ni la capacité du Ministère à gérer ce niveau d'activités de projets.

Il n'était pas indiqué qu'un plan stratégique de GI/TI approuvé par le CGX avait servi de fondement pour les évaluations des propositions de GI/TI, afin de veiller à l'harmonisation entre les projets et les priorités/besoins globaux du Ministère.

Le processus de demande et d'approbation pour les projets de GI/TI est onéreux et difficile à suivre.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver des exigences bien formulées pour les propositions de projets de GI/TI; toutefois, il en a été autrement. Afin de regrouper et de comprendre toutes les exigences liées au processus de demande et d'approbation de projets de GI/TI, l'équipe de vérificateurs a dû examiner environ 20 documents, notamment des guides, des modèles et des politiques, et il a fallu plusieurs jours pour bien comprendre le processus. Ces documents se trouvent dans différentes sections de l'intranet, et certains contiennent des renseignements, des liens et des références désuets. Enfin, les exigences ne sont pas mises à l'échelle en fonction de la taille, de la nature, de la complexité et du niveau de risques du projet.

La clarification des procédures du DAP est nécessaire.

Les exigences relatives à la préparation, la soumission et l'approbation des DAP sont consignées dans le Manuel de politiques et de procédés financiers TP117. Bien que le processus soit clair en ce qui concerne la demande de fonds additionnels pour un projet, d'autres domaines doivent être clarifiés et améliorés, par exemple :

• un DAP révisé est nécessaire pour une réduction de la portée, mais la réduction de la portée n'a pas été définie, et la question de savoir si le projet doit se poursuivre ou non durant la révision du DAP aux fins d'approbation n'est pas claire.
• un DAP révisé n'est pas nécessaire pour apporter des changements au calendrier d'un projet de GI/TI, alors qu'une prolongation considérable pourrait affecter la viabilité du projet, étant donné le dynamisme de la technologie. Les ressources ministérielles pourraient également être affectées.

Bien qu'un DAP ait été approuvé pour chacun des 19 projets de l'échantillon, l'analyse des options était très limitée pour plusieurs d'entre eux.

L'analyse des options vise à démontrer que des solutions de rechange ont été évaluées rigoureusement afin de répondre aux besoins opérationnels. L'équipe de vérificateurs a observé que, pour certains projets, l'analyse des options ne portait que sur deux possibilités : le statu quo et la nouvelle application proposée. Il y avait peu d'information à l'effet que d'autres options avaient été explorées convenablement. Par exemple, seuls quelques DAP comprenaient une comparaison entre la mise au point de l'application à l'interne et l'achat d'un produit commercial sur étagère (COTS).

Le Ministère tient une liste de toutes ses applications logicielles, mais le processus actuel n'exige pas que les parrains de projets consultent cette liste afin de déterminer si une application existante pourrait être modifiée ou perfectionnée en vue de répondre aux exigences de la proposition de projet.

En outre, le Ministère a accès à Gartner, une société de conseils et de recherches en technologie de l'information qui offre des services consultatifs en matière de technologie. Gartner offre divers outils de recherche aidant les abonnés à trouver des applications COTS et à comparer leurs caractéristiques. Toutefois, rien n'indiquait que les services étaient utilisés régulièrement, et Gartner ne faisait pas partie des options mentionnées aux parrains de projets dans les documents d'information.

Enfin, étant donné que tous les ministères ont des exigences semblables en matière de reddition de comptes, on s'attend à ce que les conseils relatifs à l'analyse des options recommandent aux parrains de projets d'explorer la possibilité d'adopter les applications existantes d'autres ministères.

2.3 CADRE DE CONTRÔLE DE LA GESTION DE PROJET

Un cadre de contrôle de la gestion est une série de politiques et de procédures visant à garantir l'atteinte des objectifs et des résultats attendus. Le cadre de gestion de projet de TC est décrit dans plusieurs documents (voir l'annexe D) qui servent à communiquer les rôles et responsabilités d'une gestion et d'une surveillance efficaces des projets ministériels de GI/TI.

Bien que certains documents stratégiques liés aux projets de GI/TI aient été mis en place, ils sont complexes et ils comportent des lacunes et des incohérences.

Des politiques et directives claires sont essentielles à la réussite des projets de GI/TI. TC a mis au point des documents stratégiques sur l'élaboration de projets de GI/TI, notamment les Principes opérationnels d'investissement en GI/TI et le cadre de gestion des applications de TC.

Durant l'examen des politiques des projets de GI/TI dans le contexte de la vérification, on a observé que les exigences stratégiques/du cadre se trouvent à divers endroit sur l'intranet de TC, rendant difficile pour les parrains de projets de trouver les documents pertinents. Les interviewers de l'équipe de vérificateurs ont déterminé que bon nombre de parrains et gestionnaires de projets ne savaient même pas que ces documents existaient. Les documents relatifs aux politiques et procédures de GI/TI étaient dotés de divers titres, par exemple, « Principes » et « Règles », n'ayant pas été définis et n'étant pas conformes aux conventions d'appellation du SCT pour les instruments stratégiques.

Enfin, les politiques ne sont pas mises à l'échelle, c'est à dire qu'elles ne font aucune distinction entre les projets en fonction de leur taille, de leur nature, de leur niveau de risques et de leur complexité, en ce qui concerne les exigences.

Voici quelques exemples :

Les Principes opérationnels d'investissement en GI/TI de TC donnent un aperçu des attentes en matière de gestion des projets de GI/TI du Ministère. Durant l'examen de ce document et d'autres documents connexes relatifs aux projets de GI/TI, des écarts ont été cernés, et il a été déterminé que certaines exigences n'avaient pas été pleinement mises en œuvre. Par exemple, les Principes opérationnels d'investissement en GI/TI de TC stipulent que la méthodologie Macroscope doit obligatoirement être utilisée dans la gestion et l'élaboration des projets de GI/TI; toutefois, d'autres renseignements sur les projets de GI/TI indiquent que la méthodologie est optionnelle.

Bien que Macroscope constitue une méthodologie établie, ses exigences en matière d'information et de documentation sont vastes, et il peut être difficile pour les gestionnaires de projets qui ne connaissent pas bien l'outil de s'y retrouver. Selon les Principes opérationnels d'investissement en GI/TI de TC, au début d'un projet, le gestionnaire de projet doit consulter la liste de documents contenue dans Macroscope et déterminer ceux qui s'appliquent à son projet. En examinant l'outil Macroscope, on a observé que cette tâche nécessite la consultation de quelque 80 documents et qu'aucun moyen d'orientation n'est offert quant à la mise à l'échelle de la méthodologie en fonction de projets de complexité, de taille, de nature et de niveau de risques différents.

Le cadre de gestion des applications a été créé pour faciliter l'élaboration de projets de GI/TI liés aux applications. Toutefois, il n'a pas été officiellement intégré au processus des projets de GI/TI. Les entrevues avec les gestionnaires de projets effectuées dans le contexte de la vérification ont permis de déterminer que bon nombre d'entre eux ne connaissaient pas le cadre ni son rôle au sein des exigences relatives aux projets de GI/TI. L'examen du cadre, dans le contexte de la vérification, a permis de déterminé que celui ci est de nature générale et ne propose pas de mesures prescriptives de base. En outre, les principaux aspects de la mise au point d'applications ne sont pas abordés, par exemple, la sécurité, la répartition des tâches et les essais d'acceptation par l'utilisateur.

3. CONCLUSIONS : GESTION DE PROJET

Bien que certaines pratiques de gestion positives ont été relevées, d'importantes faiblesse ont également été décelées, notamment certaines affectant tous les projets.

3.1 SURVEILLANCE DE PROJET

Les politiques du CT et de TC nécessitent que les rôles suivants soient attribués pour chaque projet de GI/TI :

• Parrain de projet – est responsable de l'ensemble du projet et de la reddition de comptes connexe. Le parrain de projet est généralement un haut fonctionnaire (souvent un directeur général) de l'organisation responsable des fonctions opérationnelles appuyées par le projet.
• Gestionnaire de projet – est responsable de la gestion quotidienne du projet. Le gestionnaire de projet doit avoir démontré des connaissances, des compétences et une expérience correspondant à la taille, à la complexité et au niveau de risque du projet.

3.1.1 Comités de direction des projets

Les exigences concernant l'établissement de la surveillance particulière d'un projet de GI/TI et les responsabilités connexes ne sont pas officiellement consignées.

Selon l'information obtenue dans le contexte d'entrevues avec des employés de la DGSGTI, les parrains de projets doivent créer des comités directeurs qui assureront la surveillance des moyens et grands projets de GI/TI. L'équipe de vérificateurs s'attendait donc à trouver des exigences consignées concernant les comités directeurs, y compris la mise à l'échelle en fonction de la taille, de la nature et de la complexité du projet. Toutefois, elle a déterminé que le Ministère n'a pas officiellement consigné les exigences relatives à l'établissement et aux responsabilités des comités directeurs de projet. Aux fins de la vérification, les comités directeurs de projets de plus de 1 million de dollars ont fait l'objet d'examens.

Le parrain de projet est responsable de son projet de GI/TI et, par conséquent, doit assurer une surveillance appropriée du projet en vue de garantir que les décisions clés sont bien consignées. À l'heure actuelle, il n'existe aucun processus officiel dans le cadre de contrôle de la gestion en vue de communiquer les attentes du parrain de projet et de veiller à ce que les exigences et les responsabilités relatives à ce rôle soient bien comprises.

Les comités directeurs de projets n'assument pas leur fonction de surveillance.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à remarquer des comités directeurs ou d'autres mécanismes de surveillance pour chaque projet de l'échantillon. L'équipe de vérification a conclu que, généralement, les projets de l'échantillon n'étaient pas dotes de comités directeurs actifs et ne démontraient pas convenablement (c'est-à-dire, par des comptes rendus de décisions) que les comités assuraient une surveillance efficace, y compris sur le plan de la gestion des risques du projet, des enjeux, de l'harmonisation aux objectifs opérationnels, etc.

Selon l'information obtenue dans le contexte d'entrevues avec des employés du Ministère participant aux projets de GI/TI, on a observé que le vaste éventail de projets en cours présente souvent un problème en ce qui a trait à l'organisation des réunions des comités directeurs et à la participation à ceux ci.

3.1.2 Gestion des risques

La gestion des risques représente le processus général servant à déterminer, à évaluer, à gérer et à contrôler les événements ou les situations possibles afin d'offrir une assurance raisonnable de l'atteinte des objectifs. Si elle n'obtient pas de renseignements exacts sur les risques liés aux projets de GI/TI, la haute direction n'est pas en mesure d'assurer une surveillance efficace, ce qui pourrait affecter la réussite d'un projet. L'équipe de vérificateurs a examiné les pratiques en matière de gestion des risques en place au niveau des projets.

Certains projets de l'échantillon n'étaient pas dotés de plan de gestion des risques.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver un plan de gestion des risques pour chaque projet de l'échantillon. Le plan de gestion des risques vise à consigner officiellement la façon dont les risques doivent être gérés, surveillés et communiqués pour un projet particulier. Il est essentiel pour assurer la gestion efficace des risques et la réussite du projet. Un modèle de plan de gestion des risques a récemment été mis au point par la DGSGTI afin d'aider les gestionnaires de projets à cet égard; il est disponible sur l'intranet de TC.

Chaque projet de GI/TI faisant partie de l'échantillon de vérification a été examiné afin de déterminer si un plan de gestion des risques avait été préparé. On a déterminé que ce n'était pas le cas pour sept des projets de l'échantillon.

Les projets ne maintenaient généralement pas de registres des risques à jour contenant des renseignements suffisamment détaillés.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que chaque projet ait établi un registre des risques contenant de l'information suffisamment détaillées et des preuves démontrant que les risques sont traités rapidement. Chaque projet de l'échantillon a été examiné afin de déterminer si un tel registre avait été tenu et mis à jour régulièrement. On a également examiné les registres afin de déterminer si les risques cernés dans le DAP et dans l'ECRP y avaient été intégrés. Selon cet examen, 10 projets de l'échantillon ne tenaient pas de registres de risques actifs comportant suffisamment de détails. En outre, on a observé que certains projets décrivaient des risques très généraux dans le registre, comme « surcharge de projet » ou « calendrier de projet », limitant son utilité en matière de gestion des risques.

En général, les parrains de projets n'avaient pas élaboré de plan pour gérer les changements se produisant au cours de la vie des projets.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que chaque parrain de projet ait consigné un processus de gestion du projet et des modifications liées au système. Toutefois, les vérificateurs ont conclu que 11 des 19 projets n'étaient pas dotés de tels plans. Ces derniers aident à veiller à ce que les changements qui se produisent durant le cycle de vie du projet sont gérés de façon appropriée et à ce que le pouvoir d'apporter des modifications au projet soit consigné. En général, le pouvoir est délégué au gestionnaire du projet, qui pourra prendre des décisions à l'égard des points qui n'affectent pas le calendrier, la portée ou le budget du projet. Les pouvoirs concernant des changements pouvant affecter le calendrier, la portée ou le budget d'un projet incombent généralement au comité directeur (nota : à TC, les changements sur le plan de la portée et les augmentations de budget peuvent nécessiter des approbations additionnelles). Si aucun plan n'est en place pour gérer les changements au sein d'un projet, le risque augmente que des changements inappropriés soient apportés à la portée, causant des retards et/ou des dépassements de coûts.

3.2 EXIGENCES OPÉRATIONNELLES

Les exigences opérationnelles de la moitié des projets de l'échantillon n'étaient pas consignées.

Des exigences opérationnelles bien consignées sont essentielles à la réussite d'un projet de TI; plus simplement, elles définissent les livrables attendus. La mise au point des exigences opérationnelles ne peut être déléguée au personnel technique des TI, car ce sont le propriétaire et les utilisateurs de l'application opérationnelle qui sont dotés des connaissances requises. L'exécution d'un projet nécessite des connaissances techniques, mais cette question ne peut être résolue tant que les exigences opérationnelles ne sont pas consignées clairement.

L'absence d'exigences opérationnelles clairement définies pour un projet d'application de GI/TI accroît le risque que les fonctionnalités nécessaires ne soient pas intégrées dans le concept du logiciel d'application, empêchant le logiciel de répondre aux besoins de l'organisation. L'absence d'exigences opérationnelles clairement définies accroît également le risque que des fonctionnalités non nécessaires soient intégrées dans le logiciel, causant des retards et/ou des dépassements de coûts.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver un processus officiel d'évaluation, de consignation et de gestion des exigences et attentes des utilisateurs; toutefois, il en a été autrement. Les exigences opérationnelles de neuf des projets de l'échantillon n'étaient pas bien consignées. Les directives sur la façon de définir et de consigner les exigences opérationnelles ne sont pas bien élaborées dans le cadre de contrôle de la gestion de projet de GI/TI du Ministère. À la suite d'entrevues avec des gestionnaires de projets dans le contexte de la vérification, on a observé que l'importance des exigences opérationnelles n'était pas bien comprise et que les gestionnaires de projets inexpérimentés gérant les premières étapes de leurs projets avaient généralement mal consigné leurs exigences opérationnelles, pouvant avoir causé d'importants retards.

3.3 CONTRÔLES DE GESTION DE PROJET

3.3.1 Rôle du gestionnaire de projet

Il n'existe pas de processus visant à veiller à ce que les gestionnaires de projets de GI/TI soient dotés des compétences ou de l'expérience nécessaires pour bien gérer leurs projets.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que le Ministère ait en place un processus permettant de veiller à ce que les gestionnaires à qui on envisage de confier des projets aient les compétences/l'expérience nécessaires. Toutefois, on a observé, dans le cadre d'entrevues, que des personnes inexpérimentées s'étaient vues attribuer la responsabilité de gérer des projets vastes et complexes. On a également observé que certains gestionnaires de projets n'assumaient pas les responsabilités énoncées par les politiques du CT pour la gestion quotidienne des projets de GI/TI. Par exemple, certains employés de TC ont été identifiés comme des gestionnaires de projets, mais aucun ajustement n'a été apporté aux responsabilités de leur poste à temps plein régulier, les poussant à déléguer davantage leurs responsabilités en matière de gestion de projet. Ce transfert de responsabilités n'a pas été officiellement consigné dans les documents relatifs aux projets. Des parrains de projets ont également mentionné à l'équipe de vérificateurs qu'il avait souvent été difficile et long de trouver des gestionnaires de projets qualifiés et expérimentés.

3.3.2 Documents de projets

Les documents de gestion de certains projets étaient inadéquats.

De bonnes pratiques de gestion de projets et des documents à l'appui facilitent la surveillance des projets, aident à réduire les risques et contribuent à garantir que les projets sont achevés dans le respect des délais et du budget et qu'ils génèrent les avantages attendus. L'équipe de vérificateurs a examiné le caractère adéquat des chartes et plans généraux, budgétaires et des dépenses de projets.

Charte du projet

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver la charte de projet de chaque projet de l'échantillon. Celle ci vise à donner un aperçu exhaustif du projet, s'assurant que les intervenants se sont entendus sur les principaux aspects du projet comme les objectifs, les rôles et responsabilités, la portée, les livrables et les ressources nécessaires. Si aucune charte n'est en place, le risque que les membres de l'équipe de projet et les intervenants ne puissent coordonner et harmoniser leurs activités augmente, accroissant le risque de prendre des décisions inappropriées et de causer des retards coûteux.

L'équipe de vérificateurs a déterminé que sept des 19 projets de GI/TI de l'échantillon n'étaient pas dotés d'une charte de projet. En outre, l'utilisation d'un modèle normalisé de charte de projet n'était pas requise, et le contenu et le niveau de détails variaient dans les 12 chartes en place.

Plan du projet

La politique du Ministère stipule que chaque projet doit être doté d'un plan de projet approuvé par son comité directeur. Ce plan doit comprendre une définition, les objectifs et les responsabilités du projet ainsi que de l'information sur la portée de base, les coûts et le calendrier, précisant les renseignements compris dans la charte de projet. L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que chaque projet de l'échantillon soit doté d'un plan de projet approuvé.

Toutefois, à la suite d'entrevues avec les gestionnaires de projets, l'équipe de vérificateurs a déterminé que ceux ci, en général, ne comprenaient pas clairement les exigences relatives aux plans de projets et ne savaient pas que ces plans devaient être approuvés par les comités directeurs. Des 19 projets de l'échantillon, deux seulement étaient dotés de plans approuvés.

Plans de dépenses

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver un plan budgétaire/des dépenses pour chacun des projets de l'échantillon, plan mis à jour régulièrement durant la vie du projet. Le plan des dépenses vise à veiller à ce que les coûts soient surveillés et gérés, réduisant le risque de dépassement des coûts. Toutefois, 11 des 19 projets examinés n'étaient pas dotés d'un plan de dépenses suffisamment détaillé et mis à jour régulièrement. On a observé que les plans de dépenses variaient considérablement sur le plan du contenu et du niveau de détails. Par exemple, certains n'indiquaient que le montant total des coûts annuels du DAP plutôt qu'une ventilation mensuelle. En outre, la fréquence des mises à jour variait.

Documents de projet

Afin de faciliter la communication d'information sur les projets, il existe une exigence stipulant que les documents de projets doivent respecter la convention d'appellation de la suite Macroscope Management. L'examen des documents a permis de déterminer que cette exigence n'était pas respectée.

La politique du Ministère en matière de gestion de l'information stipule que toute l'information revêtant une valeur opérationnelle doit être consignée dans le Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI), mais la vérification a permis de déterminer que cette pratique n'était pas respectée pour tous les projets.

3.4 MISE EN ŒUVRE DU PROJET

Des plans de formation exhaustifs n'ont pas été élaborés pour les projets achevés.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que les parrains ou gestionnaires des projets d'application achevés aient mis au point des plans de formation exhaustifs (c'est à dire qu'ils aient cerné les groupes d'utilisateurs et leurs besoins en matière de formation, mis au point des calendriers et des méthodes de formation et cerné les coûts connexes). Un plan de formation est important, car les avantages d'une application ne seront sans doute pas pleinement mis à profit si les utilisateurs ne sont pas adéquatement formés. En outre, un plan de formation exhaustif peut réduire la perte de productivité ou les interruptions liées à la transition d'un système à un autre. On a observé que trois des quatre projets d'application achevés étaient dotés de matériel de formation et de guides d'utilisateurs, mais aucun n'était doté d'un plan de formation exhaustif.

Plusieurs projets n'étaient pas dotés de plans de communications. 

L'équipe de vérificateurs s'attendait à trouver des plans de communications en place pour tous les projets de l'échantillon. Il existe deux principaux avantages d'une communication efficace durant le cycle de vie d'un projet : elle permet d'informer les intervenants de l'état d'avancement du projet, et facilite l'atteinte d'un consensus, permet d'éclairer les grandes décisions et souligne les points de repère. Une mauvaise communication peut générer des malentendus et de l'incertitude, qui peuvent causer des retards. Un plan de communications aide à définir : les rôles et responsabilités, les publics cibles et les messages clés. La DGSGTI a mis au point un modèle de plan de communication pour les projets afin d'aider les parrains/gestionnaires de projets à élaborer leurs plans. Huit des 19 projets de l'échantillon n'étaient pas dotés de plans de communications.

4. CONCLUSIONS : SURVEILLANCE DU PROJET

Dans l'ensemble, le cadre de surveillance du Ministère présente des lacunes, n'est que partiellement appliqué et n'est pas bien compris. 

Le Secrétariat de la surveillance des projets compte trois employés. Avant la création du Secrétariat de la surveillance des projets par la DGSGTI en avril 2009, peu de pratiques de surveillance étaient en place. L'un des principaux rôles du Secrétariat de la surveillance des projets consiste à aider les comités de gouvernance en GI/TI à surveiller la progression des projets de GI/TI. Le Secrétariat compile et résume les rapports d'autoévaluation des progrès transmis par les parrains de projets. Il assume également la fonction d'analyse de l'information dans les rapports de progrès; toutefois, étant donnée les ressources à la disposition du groupe et le nombre considérable de projets en cours, sa capacité à assurer une analyse rigoureuse est souvent limitée.

L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que le système de surveillance et d'établissement de rapport soit harmonisé au Cadre de mesure et de surveillance des investissements ministériels en GI/TI de Transports Canada. Toutefois, après une comparaison du Cadre et des pratiques actuelles, elle a conclu que tous les aspects du cadre n'avaient pas été pleinement mis en œuvre. Dans le contexte d'entrevues avec le personnel des Finances, les parrains de projets, les gestionnaires de projets et les membres des comités de gouvernance, elle a conclu que bon nombre de ces derniers ne connaissent pas bien le Cadre et ses exigences.

Les parrains de projets doivent soumettre, trois fois par année, des rapports d'autoévaluation des progrès de leur projet. Ces autoévaluations doivent être fondées sur six indicateurs de rendement : la portée, le calendrier, le budget, les risques, les exigences opérationnelles et la pertinence opérationnelle. Les rapports doivent également citer en référence les documents importants liés au projet, par exemple la charte de projet.

Lorsque le Secrétariat de la surveillance des projets a reçu tous les rapports de progrès demandés, un rapport de synthèse est établi. Ce rapport est transmis au président du Comité des investissements. En se fondant sur le Cadre, le Comité des investissements examine le rapport de synthèse et formule ses commentaires au Conseil de la GI/TI opérationnelle. À la suite de l'examen par le Conseil de la GI/TI opérationnelle, une version davantage résumée est transmise au CGX.

L'équipe de vérificateurs a examiné les rapports d'autoévaluation des progrès des projets de GI/TI établis par les parrains de projets et le rapport de synthèse établi en 2010/2011. Elle a déterminé que tous les rapports d'autoévaluation des progrès avaient été soumis et que les résumés avaient été préparés par le Secrétariat de la surveillance des projets, conformément aux exigences. Toutefois, les lacunes suivantes ont été observées :

• L'état de certains indicateurs de rendement n'était pas indiqué dans les rapports des progrès présentés au Secrétariat de la surveillance des projets, bien que ces rapports aient été signés par les parrains de projets.
• Les indicateurs de rendement de certaines autoévaluations étaient en vert, alors que les documents à l'appui n'avaient pas été élaborés. Par exemple, certains rapports présentaient l'indicateur Risque en vert alors qu'aucun plan de gestion des risques ou registre des risques n'était en place.
• Les changements sur le plan de la portée et du calendrier n'étaient pas consignés. Par exemple, si le calendrier a été modifié, l'évaluation était fondée sur le calendrier révisé, et l'ancien calendrier n'était pas mentionné.

Un examen des comptes rendus de décisions du Conseil de la GI/TI opérationnelle et du Comité des investissements a permis de déterminer que la surveillance des projets en cours (c'est-à-dire, l'examen des rapports des progrès et de synthèse) n'avait été mentionnée qu'une fois par année plutôt que trimestriellement, tel qu'il est prescrit dans le Cadre, et qu'il n'existait aucune décision connexe. Un examen des comptes rendus de décisions du CGR a permis de déterminer que l'état d'avancement des projets de GI/TI était mentionné quelques fois par année, notamment par la mention « Attention requise ». Un examen des comptes rendus de décisions du CGX n'a pas permis de déterminer que le Comité effectuait des activités de surveillance en ce qui concerne les projets de GI/TI. (Voir l'annexe C – Échantillon de projets – Calendriers).

En outre, le Ministère n'a pas établi d'exigences pour les examens des progrès par des tierces parties indépendantes, même pour les projets très vastes/complexes, afin de faciliter le rôle de surveillance de la haute direction et de confirmer que les projets sont sur la bonne voie sur le plan de la portée, du calendrier et des coûts.

Une fois le financement et le DAP approuvés, un projet de GI/TI est essentiellement entièrement financé. 

À TC, le financement pour les projets de GI/TI est attribué chaque exercice en fonction des estimations de coûts des DAP par l'approbation au moment de la délégation budgétaire initiale du CGX. Il n'existe pas de processus d'établissement des points de contrôle qui lie le financement aux principaux livrables/jalons, ce qui permettrait d'assurer que les coûts, la portée et le calendrier du projet demeurent sur la bonne voie et que les projets continuent de répondre aux besoins du Ministère.

Le SCT a mis au point le Guide de l'établissement de points de contrôle pour les projets axés sur la TI afin d'encourager les ministères à coordonner l'examen, par la haute direction, des grands projets lorsqu'ils atteignent des jalons et, dans la mesure du possible, à établir un lien entre ces examens et les approbations de financement. Le Guide du SCT comprend un modèle exhaustif d'établissement des points de contrôle comportant sept jalons, un modèle simplifié comportant cinq jalons pour les projets de taille moyenne et un modèle comportant trois jalons pour les projets de petite taille à faible risque.

Une fois un projet approuvé par le CGX, le Ministère n'est pas doté d'un processus de mise en suspens d'un projet qui ne respecte pas ses politiques de GI/TI. 

L'équipe de vérificateurs a déterminé qu'il n'existe pas de processus consigné doté de critères clairs et de procédures de recours hiérarchique qui décrit la façon dont la DGSGTI, les comités de gouvernance en GI/TI ou même le CGX mettraient un projet en suspens une fois le financement approuvé.

Les contrôles financiers ne suffisent pas à assurer, de façon raisonnable, que les coûts du projet de GI/TI sont reflétés avec exactitude au sein des énoncés financiers du Ministère. 

Au fil de du cycle de vie d'un projet de GI/TI, les coûts associés sont imputés à un code de projet précis du compte d'actifs des travaux en cours du système de comptabilité générale du Ministère. Essentiellement, le compte des travaux en cours est un compte où la somme est réservée durant l'exécution du projet (rapporté dans la section des immobilisations du bilan). Une fois le projet achevé et le bien mis en application, les coûts sont transférés à un compte d'immobilisation, et les dépenses liées à la dépréciation sont facturées pour le bien pour l'ensemble de sa vie utile estimée. Durant la vie d'un projet, les coûts qui se sont accumulés dans le compte des travaux en cours doivent être examinés régulièrement pour veiller à ce que les coûts aient été facturés en fonction des bons codes de projet et que les coûts respectent la définition d'un coût d'immobilisation. En outre, il faut, dans le cadre de cet examen, s'assurer que les projets achevés ou annulés soient rapidement éliminés du compte des travaux en cours. Si les coûts d'un projet ne sont pas consignés de façon exacte au sein du système de comptabilité générale, cela pourrait générer des erreurs importantes au sein des énoncés financiers (probablement une surévaluation du bien et une sous évaluation des dépenses).

Bien que les procédures de fin de période du Ministère exigent une analyse du compte des travaux en cours, les entrevues avec le personnel des Finances ont permis de déterminer que cette tâche n'est pas effectuée de façon conforme dans l'ensemble du Ministère. L'achèvement ou l'annulation des projets n'est pas toujours rapidement communiqué au groupe des Finances, ce qui affecte l'exactitude de l'analyse. En outre, l'état d'avancement de certains projets n'est pas clair, ce qui fausse davantage l'exactitude. Par exemple, l'un des projets de l'échantillon qui avait été classifié comme étant « annulé » a ensuite été classifié comme étant « différé ». La distinction entre annulé » et « différé » est considérable sur le plan des rapports financiers. Un projet différé pourrait demeurer dans le compte des travaux en cours (durant une période raisonnable); toutefois, un projet annulé n'a aucune valeur dans l'avenir et, donc, doit être retiré et porté aux dépenses.

Il existe également le risque que les coûts d'immobilisation de GI/TI soient attribués de façon erronée aux coûts d'entretien de GI/TI. L'examen des dépenses d'entretien de GI/TI dépassant une valeur prédéterminée constitue une mesure commune de contrôle financier en vue d'atténuer ce risque. Selon l'information obtenue dans le contexte d'entrevues avec le personnel des Finances, aucun contrôle financier officiel, comme l'analyse des dépenses d'entretien de GI/TI, n'est en place pour veiller à ce que les coûts d'immobilisation de GI/TI ne soient pas porté aux dépenses par erreur.

5. CONCLUSIONS : EXAMEN APRÈS LE PROJET

Les projets achevés ne font pas l'objet d'évaluation et de suivi/d'établissement de rapport. 

L'équipe de vérificateurs s'attendait à ce que des les pratiques d'examen exhaustives et nécessaires après l'achèvement des projets soient en place afin de mesurer la valeur des projets de GI/TI pour le Ministère. Selon l'IT Governance Institute, les principes de base de l'apport de valeur en TI sont les suivants : dans les délais prescrits, dans le respect du budget et de qualité appropriée (y compris les avantages originaux prévus). La mesure officielle de ces principes est essentielle pour assurer l'optimisation des investissements en TI.

Le Cadre de mesure et de surveillance des investissements ministériels en GI/TI de Transports Canada exige l'établissement d'un rapport de mesure du rendement en GI/TI dans les 6 à 12 mois suivant l'achèvement d'un projet. Un modèle de rapport a été établi. Ce dernier doit comprendre l'évaluation de quatre critères : les économies de coûts, le budget, la satisfaction des clients et la qualité. À l'heure actuelle, le modèle ne comprend pas d'exigences relatives à l'évaluation du rendement par rapport au calendrier du projet. En outre, la mesure de la qualité ne comprend pas une évaluation de l'atteinte des avantages attendus.

Notre programme de vérification devait comprendre un examen du rapport de mesure du rendement en GI/TI pour les projets achevés de l'échantillon; toutefois, aucun rapport n'avait été préparé pour ces projets. À l'heure actuelle, aucun processus n'est en place pour assurer l'établissement d'un rapport et pour se servir de l'information pour mesurer la réussite des projets de GI/TI.

Dans le contexte d'entrevues avec le personnel des Finances, on a observé que, depuis 2010, les DAP stipulent que les avantages mesurables attendus du projet de GI/TI doivent être clairement définis. Toutefois, les processus de documentation et d'évaluation de l'atteinte de ces avantages après l'achèvement du projet et de communication d'information pertinente aux comités de gouvernance, incluant le CGX, n'ont pas été établis. Il n'est pas obligatoire de définir rétroactivement les avantages attendus pour les projets de GI/TI ayant débuté avant 2010. En l'absence d'un processus d'évaluation de l'atteinte des avantages, le Ministère ne sera pas bien positionné pour évaluer l'optimisation des investissements dans les projets de GI/TI.

6. CONCLUSIONS

Bien que le Ministère ait établi bon nombre de politiques et processus pour les projets de GI/TI, nous sommes préoccupés par le fardeau que le respect de nombre d'entre eux représentent pour les parrains de projets, réduisant ainsi l'efficacité des contrôles et rendant inefficients les processus. Parallèlement, il existe des lacunes fondamentales dans le cadre de contrôle de la gestion du Ministère pour les projets de GI/TI.

Dans l'ensemble, nous avons déterminé qu'il existe bon nombre de comités, processus et procédures; toutefois, ils ne permettent pas au Ministère d'optimiser ses investissements en GI/TI ou de gérer ses projets efficacement. La haute direction ne reçoit pas suffisamment d'information afin de prendre des décisions éclairées et d'assurer une surveillance. Les politiques et les processus sont complexes, sont mal compris et, souvent, ne sont pas respectés. Les pratiques de surveillance sont inadéquates et ne permettent pas d'assurer une surveillance appropriée des projets de GI/TI. Les projets durent plusieurs années et représentent des investissements considérables; pourtant, aucune évaluation de l'optimisation des ressources n'est effectuée après l'achèvement du projet.

Il en résulte un risque considérable que les besoins du Ministère en matière de GI/TI ne soient pas comblés et que les investissements de GI/TI ne représentent pas une optimisation des ressources.

7. RECOMMANDATIONS ET PLAN D'ACTION DE LA DIRECTION

En fonction des conclusions, nous avons formulé les six grandes recommandations suivantes. Il est important de noter que la réussite de la mise en œuvre des recommandations suivantes dépendra de l'obtention de l'entière collaboration et de l'appui du CGX. Les membres de ce dernier sont responsables de la réussite de leurs projets de GI/TI.

1. Le sous-ministre doit veiller à ce que le Ministère se dote d'un plan de GI/TI approuvé, à ce que ce plan soit mis à jour régulièrement et à ce que des examens du rendement en fonction des plans soient tenus régulièrement.
2. Le SMA, Services généraux, doit fournir au CGX, annuellement, une liste suffisamment détaillée de toutes les propositions de projets de GI/TI recommandées (par exemple un projet peut ou non être réalisé à moindre coût en adaptant une application existante) pour permettre la prise d'une décision éclairée et la surveillance.
3. Le SMA, Services généraux avec l'appui du DPI et du directeur général, Finances et administration, doit examiner le cadre de contrôle en vue de le rendre plus convivial en le simplifiant et en corrigeant les lacunes fondamentales. En particulier, il doit être possible de mettre à l'échelle le cadre de gestion de projet afin de tenir compte de la taille, de la nature, de la complexité et du niveau de risque des projets.
4. Le SMA, Services généraux, avec l'appui du DPI, doit considérablement renforcer la surveillance des projets de GI/TI et l'établissement de rapports à leur égard et, dès maintenant, présenter un rapport biannuel au CGX et, lorsque des risques importants sont cernés, en rendre compte plus souvent. Des rapports des progrès doivent indiquer tous les changements sur le plan de la portée, du calendrier et du budget et tous les problèmes/risques importants.
5. Le SMA, Services généraux, avec l'appui du DPI, doit veiller à ce que chaque proposition de projet de GI/TI au CGX prévoit des résultats clairs et mesurables, à ce qu'un examen soit tenu après l'achèvement de chaque projet de GI/TI et à ce que les conclusions de cet examen soient présentées au CGX.
6. Le SMA, Services généraux, doit veiller à ce que suffisamment de contrôles soient en place pour assurer, dans la mesure du raisonnable, l'exactitude des coûts d'un projet de GI/TI dans ses énoncés financiers.

Recommandation	Plan d’action détaillé de la direction	Date d’achèvement> (pour chaque mesure)	Subordonné direct du bureau de première responsabilité pour chaque mesure précise
Le sous-ministre (SM) doit veiller à ce que le Ministère se dote d’un plan de GI-TI approuvé, à ce que ce plan soit mis à jour régulièrement et à ce que des examens du rendement en fonction des plans soient tenus régulièrement.	Continuer de participer à la planification active des activités afin d’appuyer le SM et le Comité exécutif de gestion (CGX) dans la prise de décisions stratégiques à l’aide des mesures suivantes :		Sous-ministre adjoint (SMA), Services généraux
	A. Présenter un plan stratégique et d’investissement annuel aux fins d’approbation par le CGX dans le cadre de la délégation budgétaire initiale (DBI) annuelle et de l’exercice de planification des activités intégrée.	Terminé en mars 2012 pour l’exercice 2012-2013. Permanent	Dirigeant principal de l’information (DPI) et directeur général (DG), Direction générale des services de gestion de la technologie et de l’information (DSGTI)
	B. Fournir au CGX une mise à jour semestrielle au sujet du plan stratégique et d’investissement en matière de GI-TI afin de rendre compte du rendement par rapport au plan.	Novembre 2012	DPI et DG, DSGTI
Le SMA, Services généraux, doit fournir au CGX, annuellement, une liste suffisamment détaillée de toutes les propositions de projets de GI-TI recommandées (par exemple un projet peut ou non être réalisé à moindre coût en adaptant une application existante) pour permettre la prise d’une décision éclairée et la surveillance.	Améliorer le soutien quant aux décisions prises par la haute direction à l’aide des mesures suivantes :		SMA, Services généraux
	A. Dans le cadre de l’exercice de planification des activités intégrée à la DBI et du plan stratégique et d’investissement, présenter au CGX une liste de tous les nouveaux projets de GI-TI recommandés avec la justification des investissements appropriée.	Terminé en mars 2012 pour l’exercice 2012-2013. Sera amélioré entre janvier et mars 2013.	DG, Finances et Administration
	B. Mettre à jour le modèle de proposition de projet de GI-TI afin d’être conforme aux critères de classement du Ministère qui sont utilisés pour appuyer la prise de décisions dans toutes les stratégies d’immobilisations. La proposition de projet de GI-TI sera réorientée sur la valeur opérationnelle du projet.	Terminé pour la DBI de 2012-2013. Modèle de proposition de projet de GI-TI révisé pour tenir compte des leçons apprises à la suite du processus de DBI de 2012-2013 d’ici le : 2012-06-30	DPI et DG, DSGTI
	C. Élaborer une liste de vérification complète pour l’examen du document d’approbation de projet de GI-TI en tant qu’outil pour les responsables des projets et les examinateurs fonctionnels de la GI-TI afin d’appuyer les données relevées dans le document d’approbation de projet qui permettent de veiller à ce qu’on ait tenu compte de tous les éléments liés à la GI-TI et à la gestion de projet.	Terminé : 2011-11-23	DPI et DG, DSGTI
Le SMA, Services généraux, avec l’appui du DPI et du directeur général, Finances et Administration, doit examiner le cadre de contrôle en vue de le rendre plus convivial en le simplifiant et en corrigeant les lacunes fondamentales. En particulier, il doit être possible de mettre à l’échelle le cadre de gestion de projet afin de tenir compte de la taille, de la nature, de la complexité et du niveau de risque des projets.	Mettre au point le cadre de contrôle de la GI-TI dans le but de simplifier la documentation et d’améliorer les processus afin d’offrir une transparence et une orientation claire pour appuyer l’amélioration de la gestion de projet à l’aide des mesures suivantes :		SMA, Services généraux
	A. Procéder à un examen du cadre pour veiller à l’harmonisation entre tous les niveaux de la documentation de contrôle (Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), politique financière de Transports Canada (TC), et orientation et cadres stratégiques), éviter le chevauchement, et simplifier et améliorer la documentation afin d’aborder les lacunes relevées dans la vérification.	2012-12-31	DG, Finances et Administration
	B. Élaborer et transmettre des outils simplifiés pour aider les responsables et les gestionnaires de projet tout au long du cycle de vie des investissements dans le but d’améliorer la compréhension et de promouvoir un processus d’investissement efficient en matière de GI-TI.	Terminé : 2011-11-02	DPI et DG, DSGTI
	C. Faire évoluer les documents du cadre de contrôle actuel pour les projets de GI-TI vers un cadre de contrôle global pour les projets de GI-TI qui fournira un seul document de référence pour décrire les activités et la documentation requises à chaque étape de la gestion d’un projet de GI-TI. Ce document de référence servira de guide pour veiller à ce que les niveaux de gouvernance et de gestion appropriés soient appliqués et à ce qu’ils puissent être échelonnés en fonction de l’ampleur et de la complexité du projet.	Ébauche terminée le 2012-03-31 À terminer d’ici le : 2012-07-31	DPI et DG, DSGTI
	D. La Directive de Transports Canada concernant la méthodologie et la documentation liées au cycle de développement des systèmes (CDS)a été publiée avec le 1er avril 2012 comme date d’entrée en vigueur. Cette directive a été élaborée en consultation avec les intervenants du Ministère dans le cadre de divers forums. Elle permettra de renforcer la gestion globale des projets de développement des applications de GI-TI du Ministère. La distribution à tous les comités sur la gouvernance de la GI-TI et aux collectivités a pris fin le 17 mai 2012.	Terminé : 2012-05-17	DPI et DG, DSGTI
	E. Communiquer clairement le cadre de gestion de projet de GI-TI concernant tous les projets de GI‑TI en 2012-2013 en préparant un résumé fournissant aux responsables de projet, aux gestionnaires ainsi qu’aux membres des équipes et du comité de gouvernance des renseignements sur les responsabilités partagées liées à la gestion des projets et des résultats. Ce document remplacera les documents existants créés et transmis aux gestionnaires et aux responsables de projets.	Ébauche terminée d’ici le 2012-05-31 Terminé d’ici le : 2012-07-15	DPI et DG, DSGTI
Le SMA, Services généraux, avec l’appui du DPI, doit considérablement renforcer la surveillance des projets de GI-TI et l’établissement de rapports à leur égard et, dès maintenant, présenter un rapport biannuel au CGX et, lorsque des risques importants sont cernés, en rendre compte plus souvent. Des rapports des progrès doivent indiquer tous les changements sur le plan de la portée, du calendrier et du budget et tous les problèmes et risques importants.	Continuer de renforcer le processus de surveillance des projets de GI-TI et la documentation afin d’appuyer le SM et le CGX dans la prise de décisions stratégiques à l’aide des mesures suivantes :		SMA, Services généraux
	A. Présenter au CGX des tableaux de bord quadrimestriels sur l’état d’avancement de tous les projets de GI-TI; les présenter en même temps que le cycle de présentation de rapports financiers du Ministère. Ces rapports décriront les changements apportés au budget, à la portée, au calendrier, aux risques et aux enjeux ainsi que les mesures d’atténuation.	Mai 2012 : terminé pour la P12 (mars) Novembre 2012 : à terminer pour la P6 (septembre) Février 2013 : à terminer pour la P9 (décembre) Permanent : cycle à répéter	DPI et DG, DSGTI
	B. Entreprendre un examen de la gouvernance ministérielle en matière de GI-TI et des cadres de référence de tous les comités connexes. Cela comprendra un examen des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre compte de tous les intervenants en matière de gouvernance de la GI-TI du Ministère. Cet examen doit tenir compte des plus récentes structures organisationnelles et des structures des résultats stratégiques, et il faudra procéder à des ajustements à ces structures, au besoin. L’examen entraînera une structure de gouvernance en matière de GI-TI renouvelée et réorientée pour TC, ce qui permettra d’accroître la sensibilisation et la responsabilité à l’égard du projet au sein d’une base d’intervenants plus vaste et horizontale.	2012-12-28	DPI et DG, DSGTI
Le SMA, Services généraux, avec l’appui du DPI, doit veiller à ce que chaque proposition de projet de GI-TI au CGX prévoie des résultats clairs et mesurables, à ce qu’un examen soit tenu après l’achèvement de chaque projet de GI-TI et à ce que les conclusions de cet examen soient présentées au CGX.	Augmenter l’importance de la mesure du rendement dans la collectivité de gestion de projet; appuyer les responsables des projets en vue d’élaborer des résultats mesurables clairs et réalistes; fournir des preuves des examens réalisés après le projet aux fins de présentation au CGX :		SMA, Services généraux
	A. Mettre à jour les instructions relatives à la mesure des résultats sur le rendement du document d’approbation de projet afin d’aider les responsables des projets à élaborer des résultats mesurables au niveau de détail approprié.	2012-12-31	DG, Finances et Administration
	B. Inclure un processus de clôture de projet officiel et intégrer les activités connexes dans un rapport de clôture obligatoire.	Terminé : 2011-06-14	DPI et DG, DSGTI
	C. Inclure, dans la liste de vérification pour l’examen du document d’approbation de projet de GI-TI, une section pour la mesure du rendement afin que les examinateurs du document d’approbation de projet puissent s’assurer que les résultats sont clairs, réalistes et mesurables.	Terminé : 2011-11-23	DPI et DG, DSGTI
	D. Élaborer un rapport sommaire des résultats de la mesure du rendement ministériel pour chaque projet terminé. L’objectif de ce résumé est de démontrer la valeur de l’investissement des projets au CGX (au moyen de discussions individuelles, au besoin) une fois qu’ils sont officiellement terminés.	2013-03-31	DPI et DG, DSGTI
Le SMA, Services généraux, doit veiller à ce que suffisamment de contrôles soient en place pour assurer, dans la mesure du raisonnable, l’exactitude des coûts d’un projet de GI-TI dans ses états financiers.	Les contrôles visant à donner une assurance raisonnable de l’exactitude des coûts liés au projet de GI-TI seront fournis à l’aide des mesures suivantes :		SMA, Services généraux
	A. Demander une confirmation trimestrielle concernant l’état d’avancement des travaux en cours auprès des conseillers en gestion financière et des chefs régionaux de Finances et Administration afin d’assurer le suivi, le rapprochement et l’achèvement des projets dont les travaux sont en cours.	Terminé (commencé en septembre 2011)	DG, Finances et Administration
	B. Mettre en œuvre des examens trimestriels des rapports de surveillance des projets et des examens des rapports de clôture des projets.	Terminé (commencé en octobre 2011)	DG, Finances et Administration
	C. Procéder à des analyses détaillées, au rapprochement et à la liquidation des comptes provisoires des soldes d’ouverture des travaux en cours pour les états financiers de 2011-2012 (nettoyage unique).	Terminé le 20 avril 2012	DG, Finances et Administration
	D. Procéder à un examen annuel du compte des réparations et de l’entretien dans le cadre des procédures de fin d’exercice afin de déterminer les coûts qui auraient dû être capitalisés.	Terminé le 15 mai 2012	DG, Finances et Administration

Liste des annexes

LES ANNEXES ONT ÉTÉ RETIRÉES ET SONT DISPONIBLES SUR DEMANDE

Annexe A - Projets de GI/TI en cours en date de février 2011

Annexe B - Échantillon de projets de GI/TI

Annexe C - Échantillon de projets - Calendriers

Annexe D - Documents du cadre de contrôle

Annexe E - Liste des critères de vérification

Ce document peut être visualisé ou téléchargé :

Vérification des contrôles du cycle de vie de projet de GI/TI ( PDF Version, 318 kb )

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