Vérification de la gouvernance

• RÉSUMÉ
  • Introduction
  • Objectifs et portée de la vérification
  • Conclusions
  • Énoncé de conformité
• 1. INTRODUCTION
  • 1.1. Objet
  • 1.2. Contexte
  • 1.3. Objectif, portée, approche et critères liés à la vérification
    • 1.3.1. Objectif de la vérification
    • 1.3.2. Portée de la vérification et exclusions
    • 1.3.3. Approche de vérification
    • 1.3.4. Critères de vérification
  • 1.4. Structure du rapport
• 2. CONSTATATIONS
  • 2.1. Conception de la gouvernance et son fonctionnement
    • 2.1.1. Surveillance et gouvernance du CGX
    • 2.1.2. Harmonisation de la structure organisationnelle et de la structure de l'AAP
    • 2.1.3. Processus de révision et de mise à jour de la structure de l'AAP
    • 2.1.4. Comité de soutien horizontal et comités directeurs ayant des objectifs précis
  • 2.2. Déclencheurs de l'efficacité
    • 2.2.1. Responsabilités claires
    • 2.2.2. Mécanismes de responsabilitsation
    • 2.2.3. Outils et processus
    • 2.2.4. Renseignements pour éclairer la prise de décisions
• 3. CONCLUSIONS
• 4. RECOMMANDATIONS ET PLAN D'ACTION DE GESTION

RÉSUMÉ

INTRODUCTION

Transports Canada (TC) a mis en place son cadre décisionnel intégré (CDI)^Footnote1 afin de favoriser l'horizontalité, la collaboration et le partage des renseignements dans l'ensemble du Ministère. Le CDI permet d'établir les rôles et les responsabilités des divers comités et cadres supérieurs pour obtenir des résultats et d'incorporer les responsabilités individuelles et collectives. Le CDI permet également de s'assurer que le point de vue des Régions est pris en considération à l'Administration centrale dans le cadre de la conception et de la prestation des programmes nationaux.

Le CDI comporte deux structures de gouvernance : la structure de gouvernance organisationnelle et la structure de gouvernance de l'Architecture d'alignement des programmes (AAP). La structure de gouvernance organisationnelle se rapporte à la prestation quotidienne des programmes, y compris la gestion des personnes et des ressources financières alors que la structure de gouvernance de l'AAP vise à définir les programmes, les activités et les ressources nécessaires à l'atteinte des trois résultats stratégiques (RS) de TC.

OBJECTIFS ET PORTÉE DE LA VÉRIFICATION

La vérification de la gouvernance fait partie du Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) de 2013-2014 à 2015-2016. Cette inclusion découle d'un processus d'évaluation des risques visant à cerner les secteurs à risque élevé, sur lesquels la vérification interne et les ressources limitées devraient être concentrées. Comme il est mentionné dans le PVAR, la vérification vise à évaluer l'efficacité des comités et des organes de gouvernance de TC, notamment la clarté des mandats et l'efficacité des processus décisionnels.

Les éléments de gouvernance suivants n'ont pas été inclus dans la portée de la vérification, car des domaines semblables ont déjà été visés par la portée de vérifications antérieures ou feront l'objet d'une vérification dans le futur :

• orientation stratégique et établissement des priorités;
• planification intégrée des activités;
• valeurs et éthique;
• gouvernance de la gestion de l'information et de la technologie de l'information.

CONCLUSIONS

Le Ministère tirerait parti d'une discussion officielle avec le Comité de gestion exécutif (CGX) de TC afin de recenser et de définir certains points du programme en vue d'établir un lien explicite entre l'ordre du jour des prochaines réunions du CGX et les priorités ministérielles, les grandes initiatives de changement et les principales activités liées aux RS, et de préciser les points qui doivent être approuvés et ceux qui sont fournis à titre d'information. Afin de préciser davantage ces attentes, le sous-ministre et les sous-ministres délégués devraient définir, de concert avec les membres du CGX et au début de chaque cycle de planification, leurs attentes en ce qui concerne les points qui devraient leur être communiqués dans le cadre de réunions bilatérales et ceux qui pourraient profiter d'une rétroaction et d'une discussion lors des réunions du CGX.

Afin de réaffirmer les concepts de collaboration et d'horizontalité contenus dans le CDI, le sous-ministre et les sous-ministres délégués doivent l'examiner et l'ajuster au besoin pour s'assurer que la structure de gouvernance de l'AAP répond à leurs besoins ainsi qu'à ceux du Ministère. Cette étape permettra d'assurer une gouvernance efficace et efficiente.

Étant le principal document de référence qui définit les rôles et les responsabilités, le CDI doit être révisé, tenu à jour et communiqué afin de promouvoir une compréhension commune de la façon dont fonctionne la gouvernance à TC. Un processus interne clairement défini doit également être en place pour recommander, approuver et communiquer des changements à la structure de l'AAP et au CDI.

ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ

La présente vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada comme en font foi les résultats d'une évaluation externe du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de la Vérification interne.

Signatures

1. INTRODUCTION

1.1. OBJET

La vérification de la gouvernance fait partie du Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) 2013-2014 à 2015-2016 de Transports Canada en vue d'évaluer l'efficacité de la gouvernance des comités et des organes de gouvernance de TC, notamment la clarté des mandats et l'efficacité des processus décisionnels. Le présent rapport expose les résultats de cette vérification.

1.2. CONTEXTE

Il n'y a pas de définition universellement acceptée de la gouvernance par le gouvernement du Canada ou TC. Aux fins de la présente vérification, nous utiliserons la définition de l'Institute of Internal Vérification (IIA) : « les politiques et les procédures utilisées pour diriger les activités de l'organisation afin de fournir l'assurance que les objectifs sont atteints et que les opérations sont exécutées de manière éthique et responsable^Footnote2  » [traduction libre]. Fondamentalement, la gouvernance vise à encourager des activités et des comportements qui sont harmonisés avec le mandat et les priorités d'une organisation.

Afin d'assurer une gouvernance efficace, il doit y avoir une bonne cohésion et complémentarité entre une structure solide, les politiques et les processus connexes et les personnes.

Le sous-ministre (SM) régit les activités de TC au moyen de deux structures de gouvernance distinctes : une structure organisationnelle et une structure de l'Architecture d'alignement des programmes (AAP).

Structure de gouvernance organisationnelle

La structure de gouvernance organisationnelle présente en détail les liens hiérarchiques opérationnels au sein de TC. Le SM gère le Ministère par l'entremise d'une équipe de gestion composée de deux sous-ministres délégués (SM délégués), de quatre sous-ministres adjoints (SMA), d'un sous-ministre adjoint délégué (SMA délégué) et de cinq directeurs généraux régionaux (DGR).

Les SM délégués aident le SM à gérer un certain nombre de dossiers et de priorités qui relèvent de leurs responsabilités respectives au sein de TC et d'Infrastructure Canada (INFC). Chaque SMA dispose d'un comité de gestion composé de ses subordonnés directs. De même, chaque DGR peut compter sur un comité de gestion régional composé de ses subordonnés directs.

 

Tableau no 1 – Structure de gouvernance organisationnelle

Structure de l'Architecture d'alignement de programmes (AAP)

La deuxième structure de gouvernance est l'AAP. L'AAP présente un inventaire de l'ensemble des programmes de Transports Canada, qui sont représentés en fonction du lien logique qui existe entre eux et chacun des trois résultats stratégiques ou services internes pour lesquels ils contribuent (RS1 – Un réseau de transport efficace, RS2 – Un réseau de transport respectueux de l'environnement et RS3 – Un réseau de transport sécuritaire et sûr). Le SM gère les résultats stratégiques par l'entremise des comités et des conseils suivants :

Comité de gestion exécutif de Transports Canada

Le Comité de gestion exécutif de Transports Canada (CGX) est l'organe décisionnaire le plus élevé dans la hiérarchie de TC. Il détermine les orientations stratégiques et les priorités ministérielles et dirige le processus ministériel de planification intégrée et d'établissement de rapports. Le CGX se réunit sous la forme de deux comités distincts : le Comité des politiques, des programmes et des règlements du CGX, lequel assure la surveillance des initiatives relatives aux politiques stratégiques, aux programmes et aux règlements, et le Comité de gestion intégrée du CGX, lequel s'occupe de tous les paramètres de la gestion du Ministère^Footnote3 .

Conseils de gestion

Les conseils de gestion, y compris les Conseils de gestion des résultats stratégiques (CGRS) et le Conseil de gestion des services internes (CGSI) (ISMB), représentent le deuxième niveau décisionnel après le CGX. Les conseils de gestion, qui sont responsables envers le CGX, sont composés de membres du CGX au niveau des SMA et des DGR. Ils ont pour objectif d'établir l'orientation des résultats stratégiques et des priorités qui correspondent aux priorités de TC, de cerner et de gérer les risques, d'orienter l'élaboration et la mise en œuvre des politiques, des programmes et des initiatives législatives et réglementaires qui contribuent à l'atteinte des résultats escomptés et de gérer les réaffectations et les ajustements budgétaires.

Comités des activités de programme

Les comités des activités de programme (CAP) représentent le niveau suivant d'intégration des décisions après les CGRS et le CGSI. Les CAP sont dirigés par un directeur général (DG). Ils relèvent de leur CGRS respectif qui leur donne comme mandat d'établir les priorités et les orientations opérationnelles du programme dont ils ont la charge en harmonie avec les priorités et les objectifs de TC et ses résultats stratégiques.

Chaque programme est dirigé par un gestionnaire supérieur responsable (GSR) au niveau du DG, qui a la responsabilité ultime de fournir une orientation fonctionnelle en vue de la mise en œuvre de ses programmes respectifs.

Comités de soutien horizontal

Les comités de soutien horizontal, notamment le comité de la haute direction sur l'examen de l'approvisionnement, le comité chargé des questions et le comité des politiques des DG, appuient le CGX et les CGRS en ce qui concerne les questions touchant les politiques, les programmes, les initiatives réglementaires ou les ressources. Les membres sont des cadres et des gestionnaires supérieurs de TC (p. ex., SMA, DGR et DG).

Comités directeurs ayant des objectifs précis

Les comités directeurs ayant des objectifs précis sont formés pour agir à titre d'organes décisionnels ou d'organes de surveillance additionnels, au besoin, dans le cadre par exemple de grandes initiatives de changement qui englobent plusieurs activités de programme (AP) ou secteurs stratégiques de l'AAP.

 

Tableau no 2 – Structure de gouvernance de l'Architecture d'alignement des programmes

Cadre décisionnel intégré (CDI)

Le CDI de TC est le principal document qui décrit les rôles et les responsabilités des divers cadres supérieurs, des conseils de gestion et des comités énoncés dans la structure de l'AAP et la structure organisationnelle. Conformément au CDI, les doubles structures de gouvernance visent à :

• promouvoir un modèle de gestion intégré qui incorpore les responsabilités individuelles et collectives;
• établir les rôles et les responsabilités qui permettront d'atteindre les résultats escomptés tout en conservant la structure organisationnelle actuelle du Ministère et les responsabilités qui s'y rattachent.

Conformément au CDI, il est nécessaire d'effectuer un examen annuel afin d'évaluer son efficacité quant à la prise de décisions transparentes fondées sur des faits et axées sur des résultats et la planification de l'affectation des ressources tout en tenant compte des incidences et des risques dans le cadre de l'AAP du Ministère. À la suite d'un examen du CDI en 2012, les responsables de Planification et rapports ministériels ont relevé un certain nombre de possibilités d'amélioration, y compris l'examen de la composition et des mandats des comités actuels, l'intégration des comités récemment formés dans la structure de gouvernance officielle et la communication de comptes rendus réguliers au CGX à propos de questions liées aux résultats stratégiques.

Nous avons été informés que la réalisation d'un examen de suivi du CDI dépend des résultats de la présente vérification.

1.3. OBJECTIF, PORTÉE, APPROCHE ET CRITÈRES LIÉS À L'ÉVALUATION

1.3.1. Objectif de la vérification

La vérification vise à fournir l'assurance que TC dispose d'un cadre de gouvernance et de processus efficaces qui orientent les activités de façon à atteindre les objectifs ministériels. Plus précisément, la vérification permet de vérifier si les structures de gouvernance du Ministère sont efficaces, si ses responsabilités sont clairement définies et si ses mécanismes de surveillance et d'établissement de rapports internes sont fonctionnels.

1.3.2. Portée de la vérification et exclusions

La présente vérification porte essentiellement sur les principaux organes ministériels chargés de la prise de décisions et de la surveillance, notamment le CGX, les CGRS et le CGSI. Nous avons également examiné les CAP, sélectionner des comités de soutien horizontal et des comités directeurs ayant des objectifs précis afin de mieux comprendre le cadre de gouvernance du Ministère et son efficacité. Nous avons consulté de la documentation liée à la gouvernance, comme les procès-verbaux, les comptes rendus de décisions des réunions des comités ainsi que la composition des comités ayant entrepris des activités au cours des exercices 2012-2013 et 2013-2014.

Les éléments de gouvernance suivants n'ont pas été inclus dans la portée de la vérification, car des domaines semblables ont déjà été visés par la portée de vérifications antérieures ou feront l'objet d'une vérification dans le futur :

• orientation stratégique et établissement des priorités;
• planification intégrée des activités;
• valeurs et éthique;
• gouvernance de la gestion de l'information et de la technologie de l'information.

En outre, la vérification n'a pas tenu compte d'essais sur la rentabilité et du temps que la haute direction a consacré aux comités. Cela est largement attribuable à la difficulté d'obtenir les données nécessaires et au besoin de mettre l'accent sur des éléments plus prioritaires, compte tenu de l'échéancier de la vérification et du budget prévu.

Dans le cadre de la vérification, nous avons également réalisé un examen des résultats de mi-année et de fin d'année des ententes de gestion du rendement (EGR) de la haute direction.

Finalement, nous avons été en mesure de déterminer tôt dans la phase de planification de la vérification, en consultant des membres du CGX, que nous ne recommanderons pas des changements précis aux structures actuelles de l'AAP ou de l'organisation.

1.3.3. Approche de vérification

Dans le cadre de la présente vérification, nous avons interviewé des membres de la haute direction, y compris les SM délégués, les SMA, les DGR et certains DG, nous avons examiné les documents portant sur la gouvernance ministérielle et nous avons recueilli et analysé les données sur l'efficacité des structures, des processus et des mécanismes de gouvernance en place.

1.3.4. Critères de vérification

Nos critères de vérification reposent sur les trois secteurs d'intérêt suivants :

Une structure de gouvernance efficace

• La mise en place d'organes chargés de la prise de décisions et de la surveillance qui agissement de façon efficace (c.-à-d. comités de la haute direction) pour appuyer la collaboration, le partage de renseignements, la transparence et la promotion des pratiques normalisées dans l'ensemble du Ministère.
• Le mandat, les responsabilités et les rôles des comités de la haute direction sont clairement définis, documentés, communiqués et compris.
• Les décisions sont prises rapidement au niveau approprié de l'organisation avec très peu de redondance et de chevauchements.
• La structure de gouvernance permet au Ministère de répondre efficacement aux priorités émergentes.

Responsabilités clairement définies

• Les rôles du président, du coprésident et des membres du comité sont clairement définis, documentés, communiqués et compris.
• Les pouvoirs, les responsabilités et les rôles individuels sont clairement définis, documentés, communiqués et compris.
• Les résultats des RS et des AP en matière de rendement sont définis et discutés par les CAP, les directeurs, les DGR et les DR, et sont intégrés à leur entente de gestion du rendement respective.

Surveillance et établissement de rapports efficaces

• Les rôles de surveillance et les rapports hiérarchiques des comités sont clairement définis, documentés, communiqués et compris.
• Les comités de la haute direction surveillent le rendement ministériel et la communication des résultats aux Canadiens et au Parlement.
• Les comités de la haute direction jugent qu'ils reçoivent suffisamment de renseignements de nature financière et autre en temps opportun pour exercer leurs fonctions de surveillance et faciliter la prise de décisions éclairées.

Les critères susmentionnés sont harmonisés avec les exigences et les attentes du Cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor pour la pratique d'une bonne gouvernance.

1.4. STRUCTURE DU RAPPORT

Les constatations sont décrites en fonction de la pertinence de la conception de la gouvernance et de sa mise en œuvre (conception de la gouvernance et son fonctionnement) et de l'efficacité des déclencheurs à l'appui de la gouvernance (déclencheurs de l'efficacité). Les constatations sont suivies de nos recommandations concernant la vérification et des pratiques exemplaires suggérées au sous-ministre et aux sous-ministres délégués, ainsi que de leur plan d'action pour y donner suite.

2. CONSTATATIONS

2.1. CONCEPTION DE LA GOUVERNANCE ET SON FONCTIONNEMENT

Afin de déterminer si les conseils et les comités, tels qu'ils sont décrits dans le CDI, sont conçus de façon appropriée et ont été mis en œuvre comme prévu, nous nous attendions à constater que des organes chargés de la prise de décisions et de la surveillance soient en place, exercent leurs activités comme il est indiqué dans le CDI et appuient la collaboration, le partage de renseignements ainsi que la transparence et la promotion des pratiques normalisées dans l'ensemble du Ministère.

Nous avons confirmé, au moyen d'entrevues et d'un examen des ordres du jour et des comptes rendus de décisions de réunions précédentes, que le CGX et les comités de la haute direction, y compris les CGRS et le CGSI, sont en place et que leurs membres se réunissent régulièrement. En outre, le CGX, le CGSI et le CG-RS3 (y compris les CAP qui s'y rattachent) semblent exercer leurs activités comme il est prévu dans le CDI.

Même si la haute direction reconnaît qu'il y a un certain chevauchement des efforts entre les doubles structures de gouvernance de l'AAP et la structure organisationnelle, elle est d'avis que ces structures de gouvernance sont nécessaires pour assurer et favoriser la collaboration, le partage de renseignements, l'horizontalité et la transparence.

Bien que le cadre de gouvernance actuel comporte un certain nombre de forces, il pourrait toutefois être amélioré.

2.1.1. Gouvernance et surveillance du CGX

À titre d'organe décisionnel le plus haut placé à TC, le CGX établit l'orientation stratégique et les priorités ministérielles et dirige le processus annuel de planification intégrée du Ministère. Par conséquent, nous nous attendions à ce qu'il y ait un processus de planification robuste pour définir les priorités ministérielles et à ce que des rapports d'étape soient fournis au CGX et à ce que ce dernier assure une surveillance des progrès.

Même si les priorités ministérielles sont définies, elles ne sont pas décrites au niveau de granularité nécessaire pour faciliter la production systématique de rapports ou la surveillance des progrès. Plus précisément, le CGX pourrait optimiser l'utilisation de l'ordre du jour de ses prochaines réunions afin de gérer activement la réalisation des priorités ministérielles et des grandes initiatives de transformation et de surveiller les progrès des principales activités liées aux RS. Lors de l'examen des points de l'ordre du jour des réunions du CGX, nous avons conclu que la majorité des points portés à l'attention du CGX sont de nature opérationnelle et non de nature stratégique. La majorité des points présentés par le Comité des politiques, des programmes et des règlements traitent de questions pour lesquelles le CGX a demandé des mises à jour trimestrielles, mais il n'y avait pas de lien officiel entre ces points et les priorités ministérielles. En outre, d'après le modèle du CGX résumant les points à présenter, il n'est pas nécessaire que ceux-ci soient liés aux priorités ministérielles.

De plus, les membres du CGX et des CGRS ont indiqué qu'il existe un manque de clarté général quant aux questions qui doivent être présentées aux CGX à des fins d'approbation ou à titre d'information. Ceci, combiné à une culture d'aversion au risque, fait en sorte que certains points sont présentés au CGX alors qu'ils pourraient être réglés par des comités à des échelons inférieurs.

Il serait avantageux pour le Ministère d'avoir une discussion officielle afin de recenser et de définir des sujets précis à inscrire à l'ordre du jour des prochaines réunions, qui établissent un lien explicite entre l'ordre du jour des prochaines réunions du CGX et les priorités ministérielles, les grandes initiatives de changement et les principales activités liées aux RS, et qui permettent de clarifier les points qui doivent être approuvés et ceux qui peuvent être présentés à titre d'information.

Afin de préciser davantage ces attentes, le sous-ministre et les sous-ministres délégués devraient définir, de concert avec les membres du CGX et au début de chaque cycle de planification, leurs attentes en ce qui concerne les points qui devraient leur être communiqués dans le cadre de réunions bilatérales et ceux qui pourraient profiter d'une rétroaction et d'une discussion lors des réunions du CGX. De plus, la nature des discussions et la fréquence de la présentation de rapports au CGX devraient reposer sur la réalisation des priorités.

2.1.2. Harmonisation de la structure organisationnelle et de la structure de l'AAP

Les trois résultats stratégiques – et leur comité des activités de programme connexe – touchent l'ensemble du Ministère et ne sont pas universellement harmonisés avec la structure organisationnelle. Par exemple, les structures de l'AAP se rapportant au RS1 et au RS2 ne correspondent pas aux structures organisationnelles du SMA, Groupe des programmes et du SMA, Groupe des Politiques. Dans chacun de ces résultats stratégiques, il existe un certain nombre d'activités de programme qui sont dirigées par un DG du Groupe des politiques, du Groupe des programmes ou du Groupe Sécurité et sûreté. En outre, le GSR à qui incombe la responsabilité des résultats des activités de programme a des rapports hiérarchiques fonctionnels avec d'autres DG qui font peut-être partie d'un groupe qui relève d'un SMA différent. Cela engendre une structure hiérarchique nébuleuse et occasionne un certain nombre de défis, notamment l'élaboration de plans intégrés pour le RS1 et le RS2 ainsi que l'établissement de rapports sur les activités de planification intégrée et les écarts budgétaires (voir l'annexe A). Par ailleurs, la structure de l'AAP se rapportant au RS3 – et son comité des activités de programme connexe – correspond à la structure organisationnelle de Sécurité et sûreté. Le SMA, Sécurité et sûreté, préside le conseil de gestion du RS3 et les directeurs généraux respectifs agissent à titre de GSR chargés des activités de programme. Les sous-programmes qui relèvent du CGSI correspondent également à des fonctions précises des services internes.

Lorsque la structure de l'AAP est harmonisée avec la structure organisationnelle (RS3 et CGSI), les conseils et les comités respectifs se réunissent et exercent leurs activités en grande partie comme il est prévu dans le CDI. En ce qui concerne le CG-RS3 et son CAP, les résultats de la vérification indiquent que la plupart des comités ont évolué, exercent leurs activités, comme il est prévu dans le CDI, et collaborent en vue de mettre sur pied un programme national davantage intégré.

Lorsque la structure de l'AAP n'est pas harmonisée avec la structure organisationnelle (RS1 et RS2), les CGRS et les CAP ne fonctionnent pas comme il est décrit dans le CDI. Nous ne sommes pas préoccupés par le fait que les conseils du RS1 et du RS2 exercent leurs activités en tant que conseil unique, mais plutôt par le fait que le conseil conjoint règle principalement des questions transactionnelles, comme l'affectation initiale des budgets et des plans intégrés ainsi que les mises à jour trimestrielles et les résultats de fin d'année. Il ne semble pas y avoir de discussions importantes sur les risques associés aux programmes ou à l'harmonisation et à l'intégration des politiques, des programmes et des initiatives réglementaires avec les priorités ministérielles. Ces points font plutôt l'objet de discussions dans le cadre des réunions des comités de gestion distincts visant à appuyer le SMA, Politiques et le SMA, Programmes, ainsi que dans le cadre de discussions officieuses entre les gestionnaires des deux groupes. Même si les groupes se consultent dans ce contexte, la collaboration exigée de toutes les parties par le CDI n'existe pas. En outre, bien que des mandats aient été confiés aux comités d'activités de programme exigés, ceux-ci ne jouent qu'un rôle théorique puisque leurs membres ne se rencontrent pas et ne fournissent pas un appui direct à leur CGRS respectif. L'appui fourni aux CG-RS1 et au CG-RS2 repose sur les discussions officieuses entre les GSR et d'autres DG fonctionnels au besoin. Les résultats d'entrevues réalisées auprès d'un certain nombre de DG du RS1 et du RS2 ont indiqué que ceux-ci n'ont pas nécessairement l'impression d'exercer une autorité fonctionnelle sur d'autres DG puisqu'ils considèrent ces personnes comme des collègues par rapport aux subalternes fonctionnels de l'AAP. Même s'il n'existe pas autant de programmes nationaux qui relèvent du CG-RS1 et du CG-RS2 comparativement au CG-RS3, certains programmes nationaux nécessitent la participation des Régions. De plus, les deux RS nécessitent une intégration et une collaboration entre les groupes (p. ex., Programmes, Politiques et Sécurité et sûreté) afin d'obtenir des résultats communs. À l'heure actuelle, la participation des groupes et des Régions est demandée et prise en compte dans le cadre des structures organisationnelles ou d'interactions officieuses et non par l'entremise des comités officiels d'activités de programme. Cette approche dépend entièrement des personnes et de leurs compétences et préférences personnelles pour s'engager auprès des gestionnaires d'autres groupes et collaborer avec eux. Puisque les CG-RS1 et CG-RS 2 n'exercent pas leurs activités comme il est prévu dans le CDI et que leur CAP connexe n'existe que de nom, il n'y a pas de structure officielle qui impose et appuie l'intégration et la collaboration entre l'Administration centrale et les Régions et les groupes des Politiques, des Programmes et de la Sécurité et sûreté.

Les résultats des entrevues réalisées auprès de certains directeurs de longue date des groupes des SMA indiquent que des mécanismes moins officiels pourraient s'avérer un jour être suffisants, mais qu'il existe toujours un risque à l'heure actuelle que les groupes et les modes recommencent à exercer leurs activités de façon cloisonnée si l'intégration et la collaboration n'étaient pas imposées au moyen de la structure de gouvernance de l'AAP.

Même si la présente vérification ne vise pas à recommander des changements aux structures de gouvernance, les conseils de gestion des RS1 et RS2 et leurs comités d'activités de programme connexes devraient exercer leurs activités, à tout le moins, en respectant la philosophie du CDI. Le sous-ministre et les sous-ministres délégués sont tenus d'examiner le CDI et de l'ajuster au besoin pour s'assurer que la structure de gouvernance de l'AAP répond à leurs besoins et aux besoins du Ministère. Cette étape permettra d'assurer une gouvernance efficace et efficiente.

La gestion des défis attribuables à l'absence d'harmonisation entre l'AAP et les structures organisationnelles nécessite une bonne orientation et un leadership solide de la part de la haute direction, ainsi que des politiques, des procédures et des outils appropriés.

2.1.3. Processus de révision et de mise à jour de la structure de l'AAP

Bien que nous n'ayons pas recommandé de changements à la structure de l'AAP et aux structures organisationnelles en place, il est important de se poser la question à savoir si des processus sont en place afin que le Ministère examine et mette à jour son AAP.

Même s'il existe un processus permettant aux ministères de demander que des changements soient apportés à leur APP ou d'y apporter eux-mêmes des changements, TC n'a pas officiellement documenté et communiqué ses processus internes pour la présentation de demandes de changements à l'AAP. Ces processus internes comprennent l'approbation et l'examen de la durée des cycles pour les mises à jour de l'AAP, les exigences d'approbation interne pour les programmes ainsi que des mises à jour des activités des sous-programmes par les CAP, les CGRS et le CGX, ou les critères en fonction desquels les mises à jour et les changements recommandés sont évalués.

2.1.4. Comités de soutien horizontal et comités ayant des objectifs précis

En outre les comités et les conseils de la structure organisationnelle et de la structure de l'AAP, il existe des comités de soutien horizontal mentionnés dans le CDI, comme le comité responsable de l'excellence des programmes, le comité responsable des questions juridiques, la commission de révision des marchés publics et le Comité de la politique des directeurs généraux (CPDG).

Certains comités directeurs ayant un objectif précis ont également été créés afin de donner suite aux initiatives importantes de changement qui doivent être portées à l'attention de la haute direction au niveau des DGR et des SMA. À la suite d'entrevues et de l'examen d'un certain nombre de mandats, nous avons déterminé que ces comités complémentent de façon efficace les structures de gouvernance, particulièrement celles relevant du CG-RS3. Les personnes interviewées ont indiqué que ces comités ayant un objectif précis ont permis au CG-RS3 de se concentrer sur des questions stratégiques plus générales tout en faisant en sorte que la haute direction puisse assurer une fonction suffisante d'orientation et de surveillance dans le cadre des initiatives importantes de changement. Les membres des CGRS et du CGX reconnaissent l'importance de ces comités et la valeur qu'ils apportent à la structure de gouvernance.

Le CPDG, un organe interministériel de haut niveau qui relève du CGX par l'entremise du SMA, Politiques, est chargé de prodiguer des conseils pour faire avancer la recherche horizontale, l'élaboration et l'intégration des politiques et des programmes, les priorités législatives et réglementaires et la planification stratégique. Ce comité se veut une tribune pour recenser les changements proposés aux politiques, aux programmes, aux présentations au Conseil du Trésor et aux initiatives importantes, et favoriser la collaboration à leur égard. Ce comité permet de cerner les risques qui touchent divers programmes et groupes. Les politiques, la réglementation et les lois nouvelles ou modifiées de façon importante qui sont présentées au CGX à des fins d'approbation ne doivent pas faire l'objet d'une discussion initiale au niveau du CPDG. De plus, les points présentés au CGX ne sont pas indiqués comme ayant été examinés par le CPDG. Par conséquent, s'il n'y a pas de discussion au niveau du CPDG, il se pourrait que le Ministère ne tienne pas entièrement compte de l'ensemble des répercussions, des options et des risques pertinents en lien avec ces points.

2.2. DÉCLENCHEURS DE L'EFFICACITÉ

La présente section résume nos constatations selon lesquelles les politiques, les procédures et les outils liés à la gouvernance (ou déclencheurs de l'efficacité) sont en place, mais pourraient être améliorés afin d'assurer une gouvernance plus efficace au sein du Ministère.

2.2.1. Responsabilités claires

Responsabilités communes

Le CDI définit les pouvoirs, les rôles et les responsabilités des titulaires de divers postes de la haute direction. Le CDI introduit également le concept de « responsabilité partagée » selon lequel « chaque membre des CGRS/du CGSI rend compte au SM des résultats atteints, comme il est prévu dans le CGX » et « les membres du CGX relèvent du SM ». Toutefois, puisque le CDI ne définit pas clairement le concept de « responsabilité partagée », il laisse place à l'interprétation. Nous avons constaté que ce concept entraîne une confusion générale chez les membres de la haute direction. Certains gestionnaires ont indiqué qu'ils hésitaient ou refusaient même d'assumer la responsabilité à l'égard d'une chose pour laquelle ils n'ont pas de contrôle. D'autres gestionnaires ont suggéré que la responsabilité ultime des résultats d'un comité devrait incomber à son président et que les membres devraient avoir des discussions approfondies et assumer une fonction de remise en question. Ce point de vue tient compte des avantages d'une fonction de remise en question qui apporte une perspective ministérielle complète à l'égard des questions à l'étude.

Rôles des CGRS par rapport au rôle des SMA

Avant l'introduction de l'AAP, les SMA étaient responsables de l'élaboration des programmes nationaux dans leur groupe respectif alors que les DGR étaient responsables de la prestation de ces programmes dans leur région respective. À la suite de l'introduction de l'AAP et des CGRS connexes, ces conseils de gestion sont maintenant responsables en partie « d'établir les priorités et les orientations relatives aux activités conformes au mandat et/ou aux priorités du Ministère, de cerner et de gérer les risques, d'orienter l'élaboration et la mise en œuvre des politiques, des programmes et des initiatives législatives réglementaires… » [traduction libre]^Footnote4 . Les personnes interviewées ont indiqué que certains cadres supérieurs ne décrivent pas clairement la façon dont les responsabilités d'un SMA ou d'un DGR se comparent à leurs responsabilités dans le cadre des CGRS.

Rôle des gestionnaires supérieurs responsables (GSR)

Lorsque TC a présenté pour la première fois l'AAP, il y avait une certaine confusion à propos du rôle des GSR. Les personnes interviewées ont indiqué que le rôle des GSR est de mieux en mieux compris, particulièrement au sein du CG-RS3, mais qu'il est nécessaire de le clarifier davantage. Par exemple, au sein des CG-RS1 et du CG-RS2, les GSR – qui agissent également à titre de DG – sont responsables des activités de programme. Toutefois, certains de ces GSR sont réticents à exercer cette responsabilité à l'endroit d'autres DG qui sont chargés du déroulement des sous-activités dans le cadre de leur programme. Les GSR considèrent les autres DG comme des collègues et croient qu'ils ne devraient pas être chargés de leur fournir des conseils et superviser leurs contributions. En raison de cette situation, les GSR ne comprennent pas très bien leurs responsabilités au sein de la structure organisationnelle par rapport à la structure de l'AAP.

Relations fonctionnelles entre les DGR, les DR et les DG

Puisque les directeurs régionaux (DR) relèvent à l'occasion d'un directeur général régional (DGR) sur le plan organisationnel et d'un directeur général (DG) sur le plan fonctionnel dans la structure de l'AAP, les doubles structures de gouvernance engendrent parfois des difficultés.

Le DG est responsable devant le SMA à titre d'autorité fonctionnelle des activités de programme de l'organisation dans l'ensemble du pays. Le DG est responsable de veiller à l'efficacité globale de l'affectation des ressources et de définir les ajustements nécessaires pour atteindre les objectifs nationaux.

Le DR relève hiérarchiquement du DGR en ce qui concerne la prestation et la gestion des programmes et des services en fonction des normes, des politiques, des lignes directrices et des ressources affectées à l'échelle nationale, et, fonctionnellement, de son directeur général. Le DG à l'Administration centrale demande l'avis du DR responsable lorsqu'il élabore un plan de travail national. Les plans régionaux devraient être approuvés par le DGR et le DG fonctionnel.

Le DGR est responsable de l'administration, de la supervision et du rendement d'un vaste portefeuille de programmes et de services à l'échelle de la région. Le DG fonctionnel et le DGR doivent collaborer pour veiller à ce que les DR respectent les engagements des programmes nationaux en conformité avec l'orientation fonctionnelle.

La réussite de la prestation des programmes nationaux repose sur les efforts coordonnés des DG, des DGR et des DR. Nous nous attendons à ce que les titulaires de ces trois postes collaborent en vue d'assurer une prestation efficace des programmes nationaux. Bien que les personnes semblent penser que la collaboration a augmenté, il existe encore des enjeux. Les personnes interviewées ont souvent cité l'exemple suivant : les DG des programmes nationaux demandent aux DR de lancer le processus de dotation des postes vacants dans leur organisation en les rassurant que des fonds suffisants seraient affectés pour couvrir les coûts supplémentaires. Malgré les assurances formulées, certains DR refusent d'entamer des mesures de dotation avant de recevoir des directives de la part de leur DGR.

Nous sommes d'avis que les discussions trilatérales officielles qui ont lieu trois fois par année dans les Régions de l'Ontario et des Prairies et du Nord représentent un exemple de pratique exemplaire. Même si les autres Régions ne tiennent pas de réunions officielles, elles ont toutes indiqué que des discussions avaient lieu au besoin. Bien que des discussions trilatérales officieuses aient lieu, il n'y a aucun processus normalisé en place pour exiger et appuyer le niveau de collaboration nécessaire pour optimiser la prestation des programmes nationaux.

Nous nous attendions également à ce que les DGR sollicitent l'avis des DG au sujet du rendement de leurs DR lorsqu'ils remplissent les ententes de gestion du rendement de ces derniers, mais le modèle et le processus actuels ne requièrent pas la participation des DG de façon officielle au début ou à la fin du cycle de gestion du rendement.

2.2.2. Mécanismes de responsabilité

Nous nous attendions à ce que les responsabilités et les rôles fonctionnels et organisationnels soient définis, documentés et bien compris, et à ce que des mécanismes soient en place pour veiller à ce que les personnes soient tenues responsables de leurs contributions et de leur rendement.

Descriptions de travail

Une description de travail est un énoncé officiel des responsabilités de l'employé. Il traite généralement des exigences relatives au poste et décrit les responsabilités et les rôles attendus au sein de l'organisation.

L'équipe de vérification a examiné les descriptions de travail d'un certain nombre de DG, DGR, DR et SMA. Voici les conclusions de cet examen :

• L'autorité fonctionnelle des DG est clairement définie;
• Les responsabilités et les rôles individuels ne sont pas précisés;
• Les rapports hiérarchiques des DG et des DR ne sont pas toujours bien précisés;
• Les responsabilités des GSR ne sont pas décrites;
• La description de travail générique des DGR fait mention de leur appui à l'égard des trois résultats stratégiques et du fait qu'ils se partagent des responsabilités avec les DG à Ottawa. Les descriptions de travail des DR et des DG ne font pas mention de responsabilité partagée;
• Les membres des comités ne sont pas toujours inclus et lorsqu'ils le sont, leurs responsabilités et leurs rôles ne sont pas expliqués adéquatement.

Ententes de gestion du rendement

Pour que la gouvernance soit efficace, les organes directeurs doivent tenir les cadres supérieurs responsables de l'obtention des résultats et des grands aboutissements dont on a besoin pour qu'une organisation s'acquitte de son mandat. Selon la Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, les ententes de rendement, les ententes de rendement doivent établir un lien entre la responsabilisation de chaque cadre supérieur et les stratégies et priorités fonctionnelles.

Nous nous attendions à ce que les ententes de gestion du rendement définissent les résultats stratégiques et les résultats des activités de programme.

Bien que les ententes de rendement comprenaient des engagements qui étaient harmonisés avec l'AAP et les résultats stratégiques, elles ne définissaient pas les engagements liés aux responsabilités et aux rôles fonctionnels et ne comprenaient pas les résultats attendus de la part du comité dont la personne est membre malgré les responsabilités communes relativement aux résultats du comité.

2.2.3. Outils et processus

Cadre décisionnel intégré (CDI)

Le document du CDI décrit la structure de gouvernance employée à TC. Il définit les rôles et responsabilités de la haute direction du SM jusqu'au niveau des DR ainsi que des divers conseils et comités dans la structure organisationnelle et la structure de l'AAP. Il décrit en détail les responsabilités de chaque comité et le type de questions qui devraient être acheminées à des comités d'un échelon supérieur. Nous avons cependant constaté que les renseignements fournis sont souvent vagues et prêtent à l'interprétation et qu'il n'y a pas assez d'exemples pour permettre de les interpréter.

Par exemple, au niveau des CGRS, les responsabilités et les rôles ne sont pas clairs. D'une part, les personnes interviewées ont indiqué qu'elles comprennent le mandat, les rôles et les responsabilités des comités relevant des CGRS, d'autre part, il y a une certaine confusion et un manque d'orientation quant à ce que ces comités peuvent décider par rapport aux points qui devraient être acheminés au CGX afin qu'une décision soit prise. De plus, les CGRS discutent des politiques, des programmes et des questions de réglementation, et formulent des recommandations au CGX à des fins d'approbation. Il n'existe aucune directive ni orientation décrivant ce qui constitue une « question » qui doit être soumise au CGX à des fins d'approbation par rapport à une « question » qui peut être réglée par les CGRS. Il est donc nécessaire que le CDI précise les types de questions qui doivent être soumises au CGX en donnant des exemples concrets.

Le CDI est principalement axé sur l'AAP et contient très peu de références aux responsabilités liées à la structure hiérarchique de l'organisation. Il ne renferme pas de discussion ou d'indication sur les relations entre les CGRS et les CAP et les comités organisationnels, plus précisément les comités de gestion du SAM et des DG. Il n'est pas clair non plus s'il existe une hiérarchie ou des processus/des protocoles qui dictent la relation entre ces deux types de comités. Ce manque de clarté créé une certaine confusion chez les membres des comités quant à savoir où transmettre les questions à examiner et à résoudre, et donne l'impression que les mêmes points sont régulièrement présentés à divers comités à des fins d'approbation et de discussion.

Nous avons également noté que les nouveaux cadres supérieurs ne reçoivent pas d'exemplaire du CDI dans leur trousse d'orientation et ne sont donc pas au courant des responsabilités de leurs GSR, comme elles sont décrites dans le document.

Bien que le CDI soit le principal document de référence qui définit les structures de gouvernance au sein de TC, la responsabilité de sa mise à jour n'a pas encore été attribuée. La personne responsable doit notamment s'assurer que les structures de gouvernance et les processus documentés dans le CDI sont mis en œuvre au sein du Ministère, comme il est précisé.

Mandats des comités de gouvernance

À un niveau plus granulaire, les comités ont des mandats individuels qui comprennent des précisions sur l'objectif, les rôles et responsabilités, les pouvoirs et les membres des comités.

Toutefois, les mandats du CGX, des CGRS et du CGSI le type de décisions qui peuvent être prises par les comités ni le type de responsabilités que ces derniers peuvent assumer sur le plan consultatif et de la surveillance. Dans le cadre des entrevues que nous avons eues avec eux, les cadres supérieurs ont fait part de diverses opinions et interprétations quant aux responsabilités des différents comités. Les mandats des CGRS, du CGSI et du CGX étaient présentés de la même façon alors que les mandats des CAP ne l'étaient pas et n'utilisaient pas la même terminologie. Les variations entre les mandats ont semé une certaine confusion quant aux divers rôles, responsabilités et capacités décisionnels de ces comités. Cette situation augmente l'éventualité que les points soient présentés à plusieurs comités à des fins de discussion et de prise de décisions ainsi qu'une incertitude quant au type de points qui peuvent être approuvés et à quel niveau de comité.

De plus, certains mandats des CAP n'ont pas été mis à jour afin de tenir compte de l'existence des CGRS et de leur rapport hiérarchique avec ces CGRS, comme il est prévu dans le document du CDI. Par exemple, des mandats plus anciens de certains CAP du RS3 ne font pas mention du CGRS dont ils relèvent. Même si les mandats renferment des éléments de surveillance visant les CAP, ils ne décrivent pas de façon uniforme les responsabilités et les rôles précis en matière de surveillance.

Alors que les CGRS ont publié leurs mandats, ordres du jour et comptes rendus de décisions sur le site intranet de TC, peu de CAP ont fait la même chose. Bien que ce ne soit pas une exigence, nous sommes d'avis qu'il s'agit d'une pratique exemplaire.

Communication des décisions

L'équipe de vérification a constaté qu'il n'y avait pas d'approche uniforme pour communiquer les décisions du CGX dans l'ensemble de l'organisation. Les personnes interviewées ont indiqué que les décisions clés sont communiquées au moyen des structures de l'organisation et de l'AAP, mais que les messages deviennent par la suite incomplets et non uniformes lorsqu'ils sont diffusés au sein de l'organisation, ce qui créé de la confusion chez les gestionnaires chargés de la mise en œuvre des mesures prévues. Cette confusion et cette incertitude peuvent entraîner des retards dans la mise en œuvre des activités ou leur incompatibilité avec l'intention initiale des décisions du CGX. Le fait que le personnel et la direction n'ont pas facilement accès aux comptes rendus de décisions du CGX vient compliquer les choses, d'où l'absence de source de références.

2.2.4. Renseignements pour éclairer la prise de décisions

Des renseignements précis, complets et opportuns sont essentiels pour permettre aux comités de la haute direction d'assumer efficacement leurs responsabilités en matière de surveillance et de prise de décisions.

Nous nous attendions à ce que les comités de la haute direction reçoivent suffisamment de renseignements en temps opportuns afin de s'acquitter de leurs responsabilités en matière de surveillance et de prise de décisions.

En fonction des résultats des entrevues et de l'examen des comptes rendus de décisions des comités, nous avons constaté que des renseignements de nature financière et autre sont fournis au CGX, aux CGRS et au CGSI. Au niveau du DG, il y a un sentiment de frustration générale au sujet de la disponibilité et de l'exactitude des renseignements financiers. Les GSR ont fait mention à plusieurs reprises de l'incapacité à obtenir des renseignements exacts sur leur budget ou les dépenses qu'ils engagent dans les programmes à partir de ces budgets. Les personnes interviewées se sont également dites préoccupées du fait que les mises à jour régulières des prévisions fournies par les GSR peuvent indiquer que les programmes se déroulent comme prévu et sans problème alors que des sommes importantes ne sont pas utilisées par le Ministère chaque année.

Étant donné que de nouveaux processus budgétaires sont mis en place pour régler les questions entourant la budgétisation et les prévisions financières et pour donner suite à l'intention de la Vérification interne d'effectuer des travaux de vérification sur la budgétisation et les prévisions dans un avenir rapproché, nous n'avons pas examiné ces questions de façon plus approfondie dans la présente vérification.

Les membres du CGX ont mentionné la présentation de renseignements au CGX en temps opportun était largement attribuable à la structure de soutien officielle du Secrétariat ministériel, qui établit et met en application les processus de présentation des points, la réception des présentations et la gestion des points à l'ordre du jour des prochaines réunions du CGX.

Au niveau des CGRS et du CGSI, un consensus n'est pas atteint en ce qui concerne la rapidité à laquelle les renseignements sont fournis. Aucune question précise visant le CGSI n'a été relevée, mais certains membres des CGRS ont indiqué que les renseignements sont souvent présentés sur place à leurs comités, ce qui signifie que les membres des conseils consacrent du temps auprès de ces derniers pour examiner ces renseignements au lieu d'être en mesure d'en discuter de façon stratégique. Les CGRS et le CGSI n'exercent pas de fonction de secrétariat spéciale. Ces responsabilités sont plutôt assumées par les directeurs ou les directeurs généraux en plus de leurs responsabilités au sein de l'organisation.

3. CONCLUSIONS

Le cadre décisionnel intégré (CDI) a été mis en œuvre en partie pour promouvoir l'horizontalité, la collaboration et le partage d'information dans l'ensemble du Ministère au moyen de deux structures de gouvernance : une structure organisationnelle et une structure de l'AAP. Même si la haute direction reconnaît qu'il y a un certain chevauchement des efforts dans les doubles structures de gouvernance de l'AAP et la structure organisationnelle, elle est d'avis que ces structures de gouvernance sont nécessaires pour assurer et favoriser la collaboration, le partage d'information, l'horizontalité et la transparence. Même si des mécanismes moins officiels pourraient s'avérer un jour être suffisants, il existe toujours un risque à l'heure actuelle que les groupes et les modes recommencent à exercer leurs activités de façon cloisonnée si l'intégration et la collaboration ne sont pas imposées au moyen de la structure de gouvernance de l'AAP.

Le Ministère tirerait parti d'une discussion officielle avec le Comité de gestion exécutif (CGX) de TC afin de recenser et de définir certains points du programme en vue d'établir un lien explicite entre l'ordre du jour des prochaines réunions du CGX et les priorités ministérielles, les grandes initiatives de changement et les principales activités liées aux RS, et de préciser les points qui doivent être approuvés et ceux qui sont fournis à titre d'information. Afin de préciser davantage ces attentes, le sous-ministre et les sous-ministres délégués devraient définir, de concert avec les membres du CGX et au début de chaque cycle de planification, leurs attentes en ce qui concerne les points qui devraient leur être communiqués dans le cadre de réunions bilatérales et ceux qui pourraient profiter d'une rétroaction et d'une discussion lors des réunions du CGX.

Afin de confirmer les concepts de collaboration et d'horizontalité contenus dans le CDI, le sous-ministre et les sous-ministres délégués doivent l'examiner et l'ajuster au besoin pour s'assurer que la structure de gouvernance de l'AAP répond à leurs besoins ainsi qu'à ceux du Ministère. Cette étape permettra d'assurer une gouvernance efficace et efficiente.

Étant le principal document de référence qui définit les rôles et les responsabilités, le CDI doit être révisé, tenu à jour et communiqué afin de promouvoir une compréhension commune de la façon dont fonctionne la gouvernance à TC. Un processus interne clairement défini doit également être en place pour recommander, approuver et communiquer des changements à la structure de l'AAP et au CDI.

La section suivante présente un certain nombre de nos recommandations. Nous avons également suggéré certaines améliorations au processus pour examen par le sous-ministre et les sous-ministres délégués.

4. RECOMMANDATIONS ET PLAN D'ACTION DE GESTION

Il est recommandé que le sous-ministre et les sous-ministres délégués fassent ce qui suit :

#	Recommandation	Plan d'action de gestion détaillé	Date d'achèvement (de chaque mesure)	Rapport direct du BPR pour chaque mesure précise
1	Mettre en place un processus officiel afin d'établir un lien explicite entre l'ordre du jour des prochaines réunions du CGX et les priorités ministérielles, et de préciser les points qui doivent être approuvés et ceux qui sont fournis à titre d'information. Dans le cadre de ce processus, on devrait définir les attentes au début de chaque cycle de planification, afin de recenser les points qui doivent être gérés dans le cadre de réunions bilatérales et ceux qui devraient être présentés au CGX à des fins de discussion collective/d'approbation.	Planifier une séance de réflexion annuelle du CGX en vue de recenser les points prioritaires qui doivent faire partie de l'ordre du jour des prochaines réunions du CGX. Apporter des modifications au formulaire de présentation au CGX afin de clarifier l'objet du point présenté et d'établir un lien entre ce point et les priorités ministérielles applicables. Le président du comité conservera le pouvoir discrétionnaire de présenter les points qui nécessitent une attention particulière de la part du CGX. Les questions/initiatives/propositions qui touchent plus d'un groupe seront présentées au CGX à des fins de discussion collective/d'approbation.	Octobre 2014	Secrétariat ministériel
2	Exiger que les points présentés au CGX comprennent un énoncé confirmant si le Comité des politiques des directeurs généraux les a examinés. Exiger également qu'un compte rendu des activités du Comité des politiques soit présenté régulièrement au CGX.	Les BPR doivent maintenant indiquer sur le formulaire de présentation au CGX quel comité de soutien a pris en compte le point proposé avant sa présentation au CGX. Des rapports trimestriels renfermant de l'information sur les activités du comité des politiques du DG et les points précis nécessitant un examen de la part du CGX seront soumis au CGX.	Octobre 2014	Secrétariat ministériel Groupe des politiques
3	a) Réaffirmer l'appui à l'égard de la structure de gouvernance de l'AAP et attribuer la responsabilité de passer en revue le cadre décisionnel intégré (CDI) afin de préciser les rôles et responsabilités des personnes et des comités, de définir les responsabilités et de fournir des exemples concrets afin d'assurer une compréhension commune et de mettre à jour et communiquer le CDI.	Le CDI est examiné en vue de réaffirmer l'appui à l'égard de la structure de gouvernance de l'AAP et de préciser les rôles et responsabilités des personnes et des comités.	Novembre 2014	Secrétariat ministériel
3	b) Les personnes à qui on a attribué la responsabilité de mettre à jour le CDI devraient également vérifier si les principes du CDI sont respectés.	Une évaluation annuelle sera réalisée lors d'une réunion de planification du CGX afin de s'assurer que le contenu demeure exact et que la structure de gouvernance et les rôles des comités fonctionnent comme il est décrit dans le CDI. Un examen complet sera effectué tous les trois ans.	Février 2015	Secrétariat ministériel
3	c) Veiller à ce que le CDI soit une composante essentielle du programme d'accueil et d'orientation des nouveaux cadres supérieurs.	Un lien vers le CDI sera inclus dans les lettres d'offre aux cadres supérieurs qui viennent d'être nommés.	Novembre 2014	Services généraux
4	Documenter le processus pour proposer les changements à la structure de l'AAP et pour approuver et communiquer les révisions.	De l'information sur le processus de modification de l'AAP sera incluse dans le CDI. De l'information au sujet de tout changement apporté à l'AAP sera également disponible sur l'intranet du Ministère.	Novembre 2014	Secrétariat ministériel/ Services généraux
5	Veiller à ce que les rôles et les responsabilités des personnes dans le cadre de l'AAP soient compris dans leur description de travail et leur entente de gestion du rendement.	Les ententes de gestion du rendement individuelles comprennent des Engagements précis que doivent respecter les cadres supérieurs ayant des responsabilités liées à l'AAP. Les descriptions des postes de cadre supérieur seront modifiées à mesure qu'elles sont examinées afin d'intégrer un libellé relatif aux responsabilités dans le cadre de l'AAP.	Mars 2016 En cours – à mesure que les descriptions de travail sont examinées	Services généraux
6	Normaliser le contenu et la terminologie des mandats de tous les comités de l'AAP, y compris les comités d'activités de programme, et rendre cette information disponible sur l'intranet du Ministère.	On demandera à chaque comité de passer en revue son mandat à des fins de mises à jour et d'uniformité. De nombreux mandats sont déjà disponibles sur l'intranet du Ministère, mais la portée sera élargie afin d'englober tous les comités mentionnés dans le CDI.	Mars 2015	Tous les présidents des comités Services généraux Secrétariat ministériel
7	En ce qui concerne les décisions ou les messages du CGX critiques ou importants, il faudra élaborer des produits de communication afin de véhiculer des messages uniformes. Rendre les comptes rendus de décisions du CGX disponibles s'il y a lieu.	Le CDI mettra l'accent sur le besoin de communiquer les décisions aux échelons inférieurs de l'organisation. Les activités de sensibilisation, comme les assemblées générales nationales du CGX, les communications internes continues sur les initiatives importantes, plus précisément les messages du sous-ministre et des sous-ministres délégués aux gestionnaires et aux employés, se poursuivront. Les comptes rendus de décision du CGX seront affichés sur l'intranet du Ministère (monTC).	Novembre 2014 En cours Achevé – septembre 2014	Secrétariat ministériel

De plus, nous demandons au sous-ministre et aux sous-ministres délégués d'envisager d'apporter les améliorations suivantes au processus :

• 1. Afin d'assurer une surveillance appropriée, les directeurs généraux régionaux, les directeurs généraux et les directeurs régionaux devraient être tenus de se réunir régulièrement pour discuter de la prestation nationale des programmes;
• 2. Exiger que les conseils de gestion des résultats stratégiques établissent et fassent appliquer des protocoles dans le cadre de leurs réunions, qui sont semblables à ceux utilisés par le Secrétariat ministériel dans le cadre des réunions du CGX.

Annexe A : Harmonisation du RS1 et du RS2 de l'AAP avec la structure organisationnelle

 

Annexe B – Acronymes

AAP Architecture d'alignement des programmes
AP Activité de programme
CAP Comité des activités de programme
CDI Cadre décisionnel intégré
CGRS Conseil de gestion des résultats stratégiques
CG-RS1 Conseil de gestion du résultat stratégique un
CG-RS2 Conseil de gestion du résultat stratégique deux
CG-RS3 Conseil de gestion du résultat stratégique trois
CGSI Conseil de gestion des services internes
CGX Comité de gestion exécutif de Transports Canada
CPDG Comité des politiques des directeurs généraux
DG Directeur général
DGR Directeur général régional
DR Directeur régional
EGR Entente de gestion du rendement
GSR Gestionnaire supérieur responsable
PERM Planification et établissement de rapports ministériels
PVAR Plan de vérification axé sur les risques
RDPA Réponse de la direction et plan d'action
RPP Rapport sur les plans et les priorités
RS Résultat stratégique
RS1 Résultat stratégique 1 – Un réseau de transport efficace
RS2 Résultat stratégique 2 – Un réseau de transport respectueux de l'environnement
RS3 Résultat stratégique 3 – Un réseau de transport sécuritaire et sûr
SM Sous-ministre
SMA Sous-ministre adjoint
SMD Sous-ministre délégué
TC Transports Canada