Rapport de vérification interne décrivant les résultats de l’évaluation de la gouvernance et de la surveillance du Plan de protection des océans et validation du tableau de bord stratégique. Le rapport comprend le plan d’action en réponse aux recommandations.
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- Contexte
- Objectif, étendue et énonce de conformité de la vérification
- Critères de vérification
- Conclusions générales
- Observations
- Recommandations et plan d’action de la gestion
Contexte
Plan de protection des océans (PPO)
Le PPO est une initiative horizontale à laquelle participent quatre ministères fédéraux et dont le financement s’élève à 1,5 milliard de dollars sur cinq ans. Son mandat est d’améliorer la sécurité maritime, de protéger le milieu marin et d’offrir de nouvelles possibilités pour les collectivités autochtones et côtières; par conséquent, il est au cœur de questions délicates et hautement prioritaires, comme le réseau Trans Mountain, le programme de réconciliation du gouvernement du Canada (GC) et les préoccupations liées à la sécurité maritime et aux mammifères marins. De plus, le succès du PPO repose sur la collaboration de plusieurs ministères et sur des consultations fructueuses menées auprès de divers intervenants externes, notamment les partenaires autochtones, les industries maritimes, les provinces et les territoires.
En tant que ministère responsable du PPO, Transports Canada (TC) collabore avec ses ministères partenaires pour examiner les questions délicates et a établi des processus visant à appuyer la collaboration avec les intervenants, ainsi que leur consultation.
Le PPO est l’une des premières initiatives horizontales d’un tel niveau de complexité dont TC est le ministère responsable; le ministère n’a donc que très peu d’expérience dans ce domaine pour se guider. Étant donné la nature unique et l’importance du PPO, la Vérification interne a entrepris cette vérification au cours de l’an 1 afin de cerner les pratiques exemplaires et les leçons apprises à ce stade-ci, et de rajuster rapidement le tir, au besoin.
Structure de gouvernance interministérielle du PPO
Structure de gouvernance interministérielle du PPO - Version texte
Trois types de comités composent la structure de gouvernance du PPO :
- gouvernance interministérielle
- sous-initiatives conjointes
- sous-comité des politiques
Il existe trois comités interministériels de gouvernance :
- le Comité interministériel des sous-ministres du PPO
- le Comité interministériel des sous-ministres adjoints/des directeurs généraux du PPO
- le Comité interministériel des directeurs généraux du PPO.
Le Sous-comité interministériel des politiques du PPO appuie le Comité interministériel des directeurs généraux du PPO.
- Le directeur des Politiques du PPO de Transports Canada préside ce sous-comité.
- Au besoin, le Sous-comité interministériel des politiques du PPO peut former :
- des groupes de travail sur les politiques du PPO (président : à déterminer);
- des groupes de travail législatifs et réglementaires du PPO (président : à déterminer).
Le Comité interministériel des directeurs généraux du PPO et le Sous-comité interministériel des politiques du PPO peuvent former un comité directeur d’initiative conjointe au niveau des directeurs et des directeurs généraux.
- Un directeur ou un directeur général du ministère responsable présiderait le comité directeur.
- Le comité directeur de l’initiative conjointe peut former un groupe de travail de l’initiative conjointe, lequel sera présidé par un représentant du ministère responsable.
Stratégie de vérification
En 2017, la Vérification interne a collaboré avec les services de vérification interne des ministères partenaires du PPO à l’élaboration d’un plan de vérification pluriannuel du PPO, qui procure une assurance tout au long du cycle de vie du PPO, à compter de l’an 1.
Après avoir réalisé l’Évaluation des risques au PPO et le Classement des risques associés à la sous-initiative à l’automne 2017, les équipes de vérification et d’évaluation de TC ont entamé la Vérification de la gouvernance et de la surveillance du PPO et la Validation des tableaux de bord.
Dans le cadre d’une approche de « projet en cours d’élaboration », les équipes se transmettent les résultats en temps réel afin de pouvoir effectuer rapidement des rajustements. Les observations ont donné lieu à des plans d’action de gestion préliminaires tout au long de la vérification.
Objectif, étendue et énonce de conformité de la vérification
Objectif
Vérification de la gouvernance et de la surveillance du PPO : Évaluer la conception et l’efficacité de la structure de gouvernance et des processus connexes mis en place pour surveiller et gérer la mise en œuvre du PPO.
Validation du tableau de bord stratégique du PPO : Examiner et évaluer les renseignements contenus dans les tableaux de bord stratégiques du PPO pour déterminer s’ils sont pertinents, opportuns, exacts et complets.
Portée
Une évaluation de la structure de gouvernance, des processus et des contrôles mis en place pour assurer la surveillance du PPO, tant à l’échelle interministérielle qu’au sein de TC, pendant la période d’avril 2017 à août 2018.
Plus précisément, l’évaluation comprend les nouvelles structures et les nouveaux processus que TC a mis en place pour le PPO (structure du comité, mobilisation et secrétariat), ainsi que la façon dont les fonctions ministérielles existantes (c.-à-d., les communications, les finances, l’approvisionnement et les ressources humaines) facilitent et appuient le plan.
Énoncé de conformité :
La présente vérification est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats d’une évaluation externe du Programme d’assurance de la qualité et d’amélioration de la Vérification interne.
Critères de vérification
La Vérification interne a utilisé les cinq critères suivants, fondés sur les normes du référentiel des connaissances en gestion de projet (PMBOK) et sur le Guide des initiatives horizontales du SCT pour effectuer la vérification et la validation.
| Critères | Description |
|---|---|
| Gouvernance | Il existe un cadre de gouvernance efficace permettant de faciliter et de superviser l’atteinte des résultats. |
| Renseignements nécessaires à la prise de décisions | Les renseignements contenus dans les tableaux de bord qui appuient le processus de prise de décisions en gestion sont pertinents, exacts, complets et opportuns. |
| Mobilisation des intervenants et des partenaires autochtones | Une communication efficace est établie pour mobiliser les intervenants et les partenaires et gérer leurs attentes. |
| Gestion de projet | Des processus de gestion de projet sont en place pour surveiller les coûts, le calendrier et la portée du PPO et de ses sous-initiatives. |
| Soutien administratif au PPO | Les fonctions de soutien du programme (c.-à-d., les communications, les finances, l’approvisionnement et les ressources humaines) permettent d’assurer efficacement le succès du PPO. |
Conclusions générales
Étant donné que le PPO est un programme gouvernemental prioritaire qui jouit d’une grande visibilité et qui s’étend sur cinq ans, il est important de s’assurer, dès le début, que des processus de gouvernance et de surveillance appropriés sont en place et qu’ils fonctionnent comme prévu. Depuis le début de la mise en œuvre du PPO, nous avons adopté une approche de « projet en cours d’élaboration », ainsi, nous transmettons des observations relatives à la gestion « en temps réel » et formulons des recommandations pour aider l’équipe à continuer de renforcer la gouvernance et la surveillance. Nous avons observé des progrès constants qui jettent les bases d’une surveillance efficace de cette initiative horizontale multiministérielle.
Voici un résumé des éléments de la gouvernance et de la surveillance qu’il faut renforcer davantage à cette étape de mise en œuvre du PPO.
- Depuis l’an 1 du plan, TC, en tant que ministère responsable, a établi une structure de Comité de gouvernance interministérielle et un processus d’établissement de rapport sous forme de tableau de bord pour régir et surveiller la mise en œuvre du PPO. Pour renforcer davantage la gouvernance et la surveillance, il faut clarifier le pouvoir décisionnel ainsi que les rôles et les responsabilités des ministères responsables et des partenaires, y compris ceux du secrétariat du PPO de chaque ministère.
- Il faut renforcer le processus de suivi des budgets du PPO et des dépenses par rapport au financement approuvé afin d’assurer une comptabilité complète des décisions budgétaires et des dépenses pendant toute la durée du programme.
- TC et ses ministères partenaires reconnaissent clairement l’importance de la mobilisation, en particulier auprès des groupes autochtones, et ont mis en œuvre un processus interministériel de collaboration interne avec les ministères partenaires et de consultation externe d’intervenants du PPO et de partenaires autochtones. Pour renforcer davantage les processus mis en place, certaines améliorations sont nécessaires en ce qui concerne les résultats et les indicateurs de mobilisation, les rôles et les responsabilités des centres et des régions, les plans de mobilisation et les ressources de l’équipe de mobilisation.
- Bien que le secrétariat interministériel du PPO ait établi des modèles et des directives pour appuyer une gestion de projet efficace, ce qui est particulièrement essentiel pour assurer la réalisation d’une initiative gouvernementale horizontale complexe à grande visibilité comme le PPO, il faut apporter des solutions aux lacunes et aux faiblesses liées aux chartes de projet, au suivi des changements apportés au projet et à la gestion des dossiers.
- En ce qui concerne plus particulièrement TC, les gestionnaires des sous-initiatives du PPO ont dû trouver des solutions aux problèmes liés à l’approvisionnement et aux prévisions financières au cours de l’an 1. TC prend actuellement des mesures pour résoudre ces problèmes à l’échelle du Ministère. De plus, la façon dont les fonds excédentaires du PPO doivent être gérés, c.-à-d. « répartis ou non », devrait être clarifiée et clairement communiquée puisqu’il est important de s’assurer que tous les intervenants comprennent les règles de base et les attentes de la haute direction. Ces précisions faciliteront également la présentation d’un compte rendu cohérent et complet du rendement à la fin de la mise en œuvre du PPO.
Ce qui suit présente un résumé détaillé des principales observations pour chacun des cinq critères énoncés ci-haut et indique les progrès et les réalisations, les leçons apprises ou les améliorations possibles et les recommandations.
Observations
Observations : Gouvernance
| Progrès et réalisations | Leçons apprises ou améliorations possibles : |
|---|---|
|
Une structure du Comité de gouvernance interministérielle a été mise en place; des mandats ont été élaborés pour la majorité des comités interministériels (le mandat du comité du directeur général est en cours d’élaboration); et des réunions régulières ont lieu. Le secrétariat interministériel du PPO et l’équipe de mobilisation ont élaboré des documents d’orientation pour les sous-initiatives afin de favoriser une uniformité entre les ministères partenaires. |
La Vérification interne n’a pas trouvé de document qui décrit clairement les rôles et les responsabilités du ministère responsable et des ministères partenaires. On ne connaît pas très bien les attentes de TC, en tant que ministère responsable, en ce qui concerne la surveillance et la vérification du rendement et des pratiques des autres ministères relativement au PPO. Les éléments suivants pourraient être mieux définis et documentés afin de réduire le risque de confusion :
Les gestionnaires des sous-initiatives du PPO ne sont pas tous au courant des documents d’orientation et des processus fournis par le secrétariat interministériel du PPO, p. ex., le formulaire de contrôle des changements, ce qui indique un besoin d’améliorer la communication et d’offrir plus de formations. Le processus administratif d’appui aux comités pourrait être amélioré, p. ex., la Vérification interne n’a pas pu vérifier qui a assisté aux réunions puisque les comptes rendus de décisions ne consignent pas le nom et le grade des participants et qu’il n’y a pas eu de suivi officiel de l’état des mesures de suivi soulevées par les comités pour démontrer si celles-ci ont été mises en œuvre. |
Recommendation:
Le Chef exécutif, Plan de protection des océans devrait renforcer la gouvernance du PPO des façons suivantes :
- collaborer avec les ministères partenaires pour clarifier les responsabilités du ministère responsable et des ministères partenaires.
- définir les rôles des comités, y compris le pouvoir décisionnel.
- définir les processus d’acheminement des problèmes à un échelon supérieur et de résolution des différends.
- préciser les rôles et les responsabilités des secrétariats du PPO.
- améliorer la transmission des documents d’orientation et la communication des processus.
- surveiller régulièrement l’état des décisions et des mesures de suivi du comité et en faire rapport.
Observations : Renseignements utilisés dans la prise de décisions
| Progrès et réalisations | Leçons apprises ou améliorations possibles : |
|---|---|
|
Le secrétariat interministériel du PPO, en collaboration avec les ministères partenaires, a établi un processus au cours de l’an 1 pour recueillir et communiquer des renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement des sous-initiatives (p. ex., au moyen de fiches d’information et d’un tableau de bord stratégique). Comme suite à la première recommandation issue de la vérification, le secrétariat interministériel du PPO a tenu des ateliers et des discussions interministérielles afin d’améliorer l’établissement de rapports sur les réalisations et le rendement du PPO, et effectue actuellement la transition vers de nouveaux tableaux de bord. Le nouveau concept permettra d’examiner clairement les résultats, les indicateurs, les cibles et les extrants annuels de la présentation au CT. |
La communication des renseignements sur l’état et les jalons des sous-initiatives doit être améliorée : Jalons : Certaines Fiches d’information des sous-initiatives indiquent que les jalons des sous-initiatives sont « en bonne voie », tandis que les dates d’échéance de ces jalons ont été reportées de plus de six mois (23 des 134 jalons des sous-initiatives échantillonnées, soit 17 %, entre octobre 2017 et mai 2018). État de la sous-initiative : Chaque ministère indique séparément l’état des sous-initiatives communes dans leurs Fiches d’information respectives. La façon dont ces états sont regroupés dans le Tableau de bord stratégique n’a pas été clairement indiquée. Dans l’ensemble, il n’y a aucun document qui permet de fournir une justification pour les changements effectués dans la Fiche d’information et le Tableau de bord stratégique. Les sources et la stratégie de collecte des données nécessaires à l’appui des indicateurs de rendement ne sont pas indiquées clairement. Cela augmente le risque que les données appropriées ne soient pas recueillies. Les budgets financiers présentés dans le tableau de bord stratégique ont affiché des fluctuations tout au long de l’exercice 2017-2018, et le budget présenté tout au long de l’année n’a concordé avec le financement approuvé à la fin de l’exercice. De plus, les fluctuations et la justification n’ont pas été soulignées dans les rapports présentés au Comité interministériel des sous-ministres. En tant que ministère responsable, TC n’a pas mis en place un processus pour suivre, documenter et signaler les écarts. |
Recommandation :
Le Chef exécutif, Plan de protection des océans devrait :
- établir et mettre en œuvre la stratégie de données pour appuyer les indicateurs de rendement.
- continuer d’améliorer les rapports sur le rendement du PPO en tenant compte de la recommandation issue de la vérification précédente.
- collaborer avec les ministères partenaires à l’élaboration d’un processus pour suivre, documenter et signaler les écarts par rapport à la présentation approuvée, par exemple réaffectation, report ou fonds inutilisés.
Observations : Mobilisation des intervenants et des partenaires autochtones
| Progrès et réalisations | Leçons apprises ou améliorations possibles : |
|---|---|
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Au cours d’an 1 de la mise en œuvre, TC, en collaboration avec les ministères partenaires, a établi une structure interministérielle composée d’un centre national et de cinq centres régionaux afin de coordonner les activités de mobilisation du PPO. L’équipe de mobilisation interministérielle a établi de nombreux outils et processus pour faciliter la collaboration et la consultation, p. ex., un calendrier de mobilisation du PPO et des séances de mobilisation. L’équipe interministérielle de mobilisation du PPO a reconnu la nécessité d’aider à renforcer les capacités des partenaires autochtones et a commencé à mettre en place des processus, par exemple des accords-cadres de réconciliation et des accords de contribution, qui assureront une plus grande souplesse dans le financement (au moyen de subventions et de contributions) destiné à cette fin. |
Résultats et indicateurs du rendement relatifs à la mobilisation du PPO : Le programme exige un conjointement avec ses partenaires autochtones des indicateurs de rendement pour mesurer le succès de la mobilisation des groupes autochtones. Ce processus est complexe puisqu’il exige l’établissement d’ententes avec de multiples intervenants internes et externes; ainsi, l’échéance initiale établie en avril 2018 a été reportée et la nouvelle échéance n’a pas été fixée. L’équipe de mobilisation interministérielle dirige un processus interministériel de consultation auprès des collectivités autochtones afin d’élaborer conjointement les indicateurs de rendement requis. De plus, les résultats et les indicateurs du rendement relatifs à la mobilisation des intervenants (autres que les partenaires autochtones, par exemple, l’industrie maritime) n’ont pas été définis. Plans de mobilisation : De nombreuses sous-initiatives n’ont pas soumis leur plan de mobilisation. En mai 2018, la Vérification interne a constaté que 8 des 14 sous-initiatives échantillonnées (57 %) n’avaient pas fourni un plan de mobilisation. Un plan de mobilisation devrait contenir des détails clés tels que les intervenants et les besoins à court et à long terme en matière de mobilisation. Rôles et responsabilités : Certains gestionnaires de sous-initiatives ne comprennent pas clairement les rôles et les responsabilités des centres nationaux de mobilisation, des régions et des sous-initiatives, p. ex., réserver des installations et communiquer avec les participants afin d’offrir des séances de mobilisation, ainsi que recueillir des commentaires et répondre à ceux-ci. Planification des ressources : Les besoins en ressources permettant de mettre sur pied une équipe de mobilisation capable de coordonner toutes les activités interministérielles de mobilisation du PPO n’ont pas été entièrement prévus au début du programme. D’après les commentaires formulés lors d’entrevues, les ressources consacrées à la mobilisation ont augmenté de façon importante en raison de la complexité et de la portée des activités. |
Recommandation :
Le Chef exécutif, Plan de protection des océans devrait :
- élaborer des résultats et des indicateurs pour mesurer le succès de la mobilisation de l’ensemble des intervenants, dont celui des partenaires autochtones.
- définir clairement les rôles et les responsabilités des centres nationaux, des régions et des sous-initiatives.
- s’assurer que toutes les sous-initiatives ont soumis leurs plans de mobilisation ou les raisons pour lesquelles un ou des plans ne sont pas requis.
- continuer d’analyser et de surveiller les besoins en ressources afin de s’assurer qu’il y a suffisamment de ressources pour mener à bien la fonction interministérielle de mobilisation du PPO.
Observations : Gestion de projet
| Progrès et réalisations | Leçons apprises ou améliorations possibles : |
|---|---|
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TC, à titre de ministère responsable, a établi des exigences selon lesquelles toutes les sous-initiatives doivent préparer une charte de projet et un plan de mise en œuvre (désignée par la suite comme la « charte de projet ») qui serviront de référence lors de la surveillance du rendement. En décembre 2017, TC a également établi un processus, au moyen d’un formulaire de contrôle des changements, pour suivre et approuver les changements apportés aux sous-initiatives. |
Chartes de projet : Certains gestionnaires de sous-initiative ne voient pas l’intérêt d’établir une charte de projet, laquelle constitue l’un des principaux processus de contrôle reconnus dans les normes PMBOK. En août 2018, la Vérification interne a révélé que 28 des 58 sous-initiatives (48 %) n’avaient pas soumis de charte de projet ou une version de charte consolidée pour les sous-initiatives communes. Dix d’entre elles concernent des sous-initiatives dirigées par TC. Une autre charte de projet de TC est jugée incomplète (des renseignements clés sont manquants). Sur les 58 sous-initiatives, 18 sont menées conjointement par deux ministères ou plus. Dans le cadre du processus de gestion des initiatives communes du PPO, on s’attend à ce que le ministère responsable prépare une charte de projet commune détaillée. Sur les 18 sous-initiatives communes, 11 (61 %) ne dispose pas d’une charte de projet commune. Deux d’entre elles sont des sous-initiatives dirigées par TC. En l’absence d’une charte de projet, les gestionnaires s’appuient sur une gamme d’outils et de processus informels, p. ex., leurs propres connaissances et expériences, leurs plans de travail et les autres documents qui régissent le programme. Formulaire de contrôle des changements : Des gestionnaires ont mentionné qu’il serait utile d’avoir accès à des directives plus détaillées et de communiquer plus efficacement l’échéance de soumission du formulaire, p. ex., le seuil en dollars, le nombre de jours de retard, etc. Gestion des dossiers : Nous avons déjà recommandé au secrétariat interministériel du PPO que la gestion des dossiers soit améliorée. L’utilisation incohérente du système de gestion des dossiers (SGDDI) de TC limite le contrôle des versions des documents et la protection des documents secrets. La gestion de l’information est particulièrement importante dans le cas d’un programme jouissant d’une grande visibilité comme le PPO. Les mesures de gestion visant à contrer ce risque n’ont pas encore été mises en œuvre. |
Recommandation :
Le Chef exécutif, Plan de protection des océans devrait :
- surveiller la conformité aux directives relatives à la charte de projet et consigner les résultats dans un rapport. Toute justification d’une exception aux directives devrait être documentée et soumise dans un rapport.
- fournir des directives claires sur le moment et la façon d’utiliser le formulaire de contrôle des changements, surveiller son utilisation et consigner les résultats dans un rapport.
- veiller à ce que des mesures soient prises pour améliorer la gestion des dossiers.
Observations : Soutien administratif de TC
| Progrès et réalisations | Leçons apprises ou améliorations possibles : |
|---|---|
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TC met actuellement l’accent sur la formation des gestionnaires à l’échelle du Ministère afin d’améliorer les pratiques d’établissement du budget et des prévisions budgétaires, ce qui pourrait avoir une incidence positive sur les pratiques d’établissement du budget et des prévisions budgétaires du PPO. Les Ressources humaines et les Communications de TC ont établi des plans et des processus, dans leur domaine respectif, pour appuyer les activités du PPO. |
Approvisionnement : Planification de l’approvisionnement de TC pour le PPO : Le plan d’approvisionnement pour l’exercice 2017-2018 a été surestimé (21,1 millions de dollars) {SUPPRIMÉ AIPRP} pour la même année. La planification de l’approvisionnement ne concordait pas entièrement avec le processus de planification intégrée du Ministère. Défis en matière d’approvisionnement à l’échelle du Ministère : Lors de la réunion du 5 septembre 2018 du Comité de gestion (CGX), le dirigeant principal des finances (DPF) a présenté un plan permettant de résoudre les problèmes systémiques liés à la fonction d’approvisionnement à TC. Les problèmes d’approvisionnement soulevés par les gestionnaires du PPO de TC concordaient avec ceux relevés par le DPF. La difficulté de recruter et de maintenir en poste des agents d’approvisionnement représente un défi pour tous les ministères et constitue probablement l’une des causes profondes des problèmes liés au processus d’approvisionnement. Étant donné que le Ministère a mis en place un plan pour améliorer le processus d’approvisionnement, nous n’émettons aucune recommandation en particulier. Dans le cadre de notre surveillance éventuelle de la mise en œuvre du PPO, nous évaluerons dans quelle mesure les besoins en matière d’approvisionnement du PPO sont satisfaits. Gestion financière : Lignes directrices relatives aux rapports financiers du PPO : Les procédures relatives aux rapports financiers ne contiennent pas suffisamment de détails pour appuyer le transfert des connaissances en cas de roulement du personnel. Cela est particulièrement important compte tenu de la complexité et de la grande visibilité du PPO. Répartition du financement du PPO : Il faut préciser et mieux communiquer la façon dont les fonds du PPO doivent être répartis. Exactitude du budget et des prévisions de TC : L’exactitude des budgets financiers et des prévisions de l’an 1 du PPO doit être améliorée. Pour un échantillon de 10 sous-initiatives du PPO :
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Recommandation :
Le Chef exécutif, Plan de protection des océans devrait s’assurer que :
- le plan d’approvisionnement concorde mieux avec le processus de planification et l’établissement de rapports intégrés (PERI) et fait l’objet d’un suivi et d’une révision périodiques pour tenir compte des changements survenus tout au long de l’année;
- les Lignes directrices relatives aux rapports financiers contiennent suffisamment de détails sur le processus de présentation de rapports interministériels.
Le DPF, en consultation avec Le Chef exécutif, Plan de protection des océans, documente clairement les règles concernant la répartition du financement du PPO.
Recommandations et plan d’action de la gestion
Gouvernance
| Recommandation | Plan d’action de la direction | Échéanciers |
|---|---|---|
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Collaborer avec les ministères partenaires pour clarifier les responsabilités du ministère responsable et des ministères partenaires. |
Apportera des modifications au mandat du Comité de gouvernance afin de clarifier les responsabilités des ministères responsables et des ministères partenaires. Ces modifications seront conformes au Guide à l’intention des ministères sur la gestion des initiatives horizontales et l’établissement de rapports connexes du SCT ainsi qu’aux rôles et aux responsabilités confirmés et décrits et dans le document fondateur du PPO. | Les mandats mis à jour seront présentés aux comités pour approbation lors de leur prochaine réunion prévue en décembre 2018. |
| Définir les rôles des comités, y compris le pouvoir décisionnel. | Mettre à jour les mandats du Comité de gouvernance du PPO afin d’indiquer le pouvoir décisionnel de chacun des comités. | Les mandats mis à jour seront présentés aux comités pour approbation lors de leur prochaine réunion prévue en décembre 2018. |
| Définir les processus d’acheminement des problèmes à un échelon supérieur et de résolution des différends. | Le Comité interministériel des sous-ministres du PPO est l’organe final si les différends à d’autres niveaux ne sont pas résolus. Mettre à jour les mandats du Comité de gouvernance du PPO afin d’indiquer les processus d’acheminement des problèmes à un échelon supérieur et de résolution des différends. | Les mandats mis à jour seront présentés aux comités pour approbation lors de leur prochaine réunion prévue en décembre 2018 |
| Préciser les rôles et les responsabilités des secrétariats du PPO. | Mettre à jour le document décrivant les rôles et les responsabilités du secrétariat afin de clarifier les rôles et les responsabilités conformément aux attentes de la vérification et de s’assurer qu’ils sont acceptés et approuvés. | Novembre 2018 |
| Améliorer la transmission des documents d’orientation et la communication des processus. | Effectuera un rappel par courriel et lors des réunions de gouvernance que des documents d’orientation sont disponibles et précisera la façon d’y accéder. | Sera effectué pour concorder avec la présentation des constatations de la vérification lors des réunions du Comité de gouvernance du PPO – décembre 2018. |
| Surveiller régulièrement l’état des décisions et des mesures de suivi du comité et en faire rapport. | Créera un système de suivi des mesures à prendre pour chacun des comités de gouvernance et inscrira un point permanent à l’ordre du jour de chacun des comités. | Sera inclus lors de la prochaine ronde de réunions du comité de gouvernance – décembre 2018 |
Renseignements nécessaires à la prise de décisions
| Recommandation | Plan d’action de la direction | Échéanciers |
|---|---|---|
| Établir et mettre en œuvre la stratégie de données pour appuyer les indicateurs de rendement. | La stratégie de données est actuellement mise en œuvre au moyen du processus de Profils d’information sur le rendement (PIR) du Ministère – des sources de données peuvent être ajoutées aux fiches d’information du tableau de bord, le cas échéant. | Novembre 2018 |
| Continuer d’améliorer les rapports sur le rendement du PPO en tenant compte de la recommandation issue de la vérification précédente. | Les rapports sur les résultats ont été mis en œuvre au moyen du processus du tableau de bord mis à jour et seront présentés aux sous-ministres en octobre. Les secrétariats du PPO ont également mis en place un processus d’examen conjoint dans le cadre duquel les tableaux de bord, comprenant les enjeux émergents et l’état de chaque sous-initiative, sont examinés et acceptés avant de présenter un rapport aux comités de gouvernance (ce qui comprend un examen conjoint au niveau des opérations, du directeur, du directeur général et des SMA | Terminé |
| Collaborer avec les ministères partenaires à l’élaboration d’un processus pour suivre, documenter et signaler les écarts de financement approuvée, par exemple réaffectation, report ou fonds inutilisés. | Des recommandations concernant le suivi des renseignements financiers, comme décrit dans le Guide à l’intention des ministères sur la gestion des initiatives horizontales et l’établissement de rapports connexes du SCT, seront adoptées afin d’assurer l’établissement efficace de rapports sur le rendement global de l’initiative horizontale. Le suivi rigoureux des renseignements financiers concernant sur les dossiers horizontaux comprendra des rapprochements du financement approuvée et déterminera les coûts des services internes, des régimes d’avantages sociaux des employés et des locaux, ainsi que la mention réaffectation, report ou péremption pour les fonds non dépensés. | Novembre 2018 |
Mobilisation des intervenants et des partenaires autochtones
| Recommandation | Plan d’action de la direction | Échéanciers |
|---|---|---|
| Élaborer des résultats et des indicateurs pour mesurer le succès de la mobilisation de l’ensemble des intervenants, dont celui des partenaires autochtones. | Un processus de collaboration est en cours d’élaboration pour permettre l’élaboration conjointe d’indicateurs qui permettraient de mesurer le succès de l’établissement de relations entre le gouvernement du Canada et les collectivités autochtones. L’approche préliminaire pourrait être finalisée d’ici novembre 2018, et la finalisation et la mise en œuvre de l’approche devraient avoir lieu au cours des exercices financiers restants du PPO. Une stratégie de mobilisation à l’intention des intervenants du secteur maritime est également en cours d’élaboration. | Travaux en cours pour finaliser une stratégie pour les intervenants – novembre 2018. |
| Définir clairement les rôles et les responsabilités des centres nationaux, des régions et des sous-initiatives. | Finaliser le document sur le modèle national d’intégration qui précisera les rôles et les responsabilités des centres, des ministères partenaires et des responsables des sous-initiatives. | Novembre 2018 |
| S’assurer que toutes les sous-initiatives ont soumis leurs plans de mobilisation ou les raisons pour lesquelles un ou des plans ne sont pas requis. | Un appel national sera lancé pour rappeler aux responsables de l’initiative de soumettre leurs plans de mobilisation. Seulement 13 initiatives ont soumis des plans à ce jour. Un système de suivi sera mis sur pied et des suivis seront effectués tous les mois jusqu’à ce que tous les plans soient soumis. | Novembre 2018 |
| Continuer d’analyser et de surveiller les besoins en ressources afin de s’assurer qu’il y a suffisamment de ressources pour mener à bien la fonction interministérielle de mobilisation du PPO. | Collaborer avec les centres régionaux afin de déterminer les besoins en ressources pour les années restantes du PPO, dans le but d’étoffer les plans du processus de planification et d’établissement de rapports intégrés pour l’exercice 2019-2020. | Décembre 2018 |
Gestion de projet
| Recommandation | Plan d’action de la direction | Échéanciers |
|---|---|---|
| Surveiller la conformité aux directives relatives à la charte de projet et consigner les résultats dans un rapport. Toute justification d’une exception aux directives devrait être documentée et soumise dans un rapport. | Élaborera une liste globale des sous-initiatives en indiquant celles qui possèdent des chartes et celles qui utilisent d’autres outils de gestion de projet. Confirmera les paramètres de cet exercice avec les services de vérification et d’évaluation de TC. | Novembre 2018 |
| Fournir des directives claires sur le moment et la façon d’utiliser le formulaire de contrôle des changements, surveiller son utilisation et consigner les résultats dans un rapport. | Modifiera les directives figurant actuellement sur le formulaire de demande de changement afin de mieux les harmoniser avec les attentes en matière de vérification. Le formulaire de demande de changement sera modifié conformément à la recommandation sous Gouvernance. | Sera effectué pour concorder avec la présentation des constatations de la vérification lors des réunions du Comité de gouvernance du PPO – décembre 2018. |
| Veiller à ce que des mesures soient prises pour améliorer la gestion des dossiers. | Une nouvelle structure de dossiers a été créée dans le SGDDI pour le secrétariat du PPO. Tous les dossiers du secrétariat ont été transférés dans la nouvelle structure et désormais, le personnel du secrétariat utilisera cette structure. Les fichiers protégés ont été supprimés du disque partagé. Le secrétariat du PPO a également fait appel à la GI-TI pour faire évoluer les pratiques de gestion de l’information et les outils de collaboration dans l’ensemble du PPO. | Terminé |
Soutien administratif
| Recommandation | Plan d’action de la direction | Échéanciers |
|---|---|---|
| Le plan d’approvisionnement concorde mieux avec le processus de planification et l’établissement de rapports intégrés (PERI) et fait l’objet d’un suivi et d’une révision périodiques pour tenir compte des changements survenus tout au long de l’année. | Le plan d’approvisionnement sera déplacé afin de s’adapter au processus de planification et d’établissement de rapports intégrés et fera l’objet d’un suivi mensuel par le Comité de gestion du programme. | Concordera avec le processus de PERI qui débutera en novembre 2018. |
| Les Lignes directrices relatives aux rapports financiers contiennent suffisamment de détails sur le processus de présentation de rapports interministériels. | Collaborera avec les Services de vérification pour améliorer, au besoin, les renseignements d’orientation qui ont déjà été élaborés. | novembre 2018 |
| Le DPF, en consultation avec le SMA, Transformation, documente clairement les règles concernant la répartition du financement du PPO. | Des exigences pour la répartition du financement n’ont pas été établi. Par conséquent, l’utilisation et l’affectation des fonds du PPO sont laissées à la discrétion de chaque ministère. À Transports Canada, le Comité de gestion des ressources (CGR) a décidé que toute réaffectation des surplus du PPO doit être soumise au CGR pour approbation. Les Finances ministérielles et l’équipe du PPO élaboreront et présenteront au CGR une stratégie de retour des fonds inutilisés au PPO, si de tels fonds sont disponibles. | À déterminer |