Vérification de la gouvernance et de la surveillance de la transformation de Transports Canada

Gouvernance

Un cadre de gouvernance efficace et dont la vision et la portée sont clairement définies est en place pour surveiller la mise en œuvre de la transformation de TC.

Des comités de gouvernance avec des objectifs clairs, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis, ont été mis sur pied pour assurer une coordination, une intégration et une surveillance efficaces des initiatives et des projets de transformation.

Gestion des risques : les risques qui menacent la réussite de la transformation de TC font l'objet d'un suivi, d'une gestion et de rapports.

Planification intégrée

Une approche efficace en matière de planification a été élaborée afin d'établir clairement l'orientation et les priorités de la mise en œuvre de la transformation de la TC.

Gestion du changement

Des processus et des pratiques de gestion du changement sont établis pour faciliter la mise en œuvre de la transformation de TC.

Économies et réinvestissements

Le ministère a défini des initiatives concrètes en matière d'économie et de réinvestissement dans le cadre de l'examen complet. L'avancement de ces initiatives fait l'objet d'un suivi et de rapports rigoureux. La haute direction et les organes de gouvernance reçoivent de l'information pertinente, exacte, complète et opportune pour leur permettre de prendre des décisions en temps opportun.

Un cadre de gouvernance efficace et dont la vision et la portée sont clairement définies est en place pour surveiller la mise en œuvre de la transformation de Transports Canada (TC).

La transformation de TC présente une vision et une portée clairement définies.

Un sondage auprès des membres du Comité exécutif de gestion de Transports (CGX) a été mené en janvier afin d'obtenir des commentaires pour préciser la vision concernant la transformation.

Un modèle logique et un plan de mise en œuvre intégrée de la transformation de haut niveau ont été présentés à la réunion du CGX du 4 décembre 2018 dans le but de recueillir les commentaires et de les faire approuver.

Avant le récent sondage mené auprès des membres du CGX, il y avait de l'ambiguïté et des points de vue divergents quant à la vision et la portée de la transformation de TC.

• Uniquement/principalement la sûreté et la sécurité?
• Comment les mandats de TC en matière d'environnement et d'efficacité du réseau de transport cadrent-ils avec ses priorités?
• Classe mondiale, chef de file, etc., quelles sont les exigences et les répercussions?
• Qu'est-ce qui doit être transformé exactement pour moderniser TC à titre d'organisme de réglementation?

Le CGX devrait s'assurer que la vision et la portée de la transformation sont suffisamment définies pour obtenir le niveau de soutien de la direction et du personnel nécessaire pour assurer une mise en œuvre réussie.

Un cadre de gouvernance efficace et dont la vision et la portée sont clairement définies est en place pour surveiller la mise en œuvre de la transformation de Transports Canada (TC).

Des comités de gouvernance avec des objectifs clairs, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis, ont été mis sur pied pour assurer une coordination, une intégration et une surveillance efficaces des initiatives et des projets de transformation.

Le cadre de gouvernance actuel, qui comprend les comités ministériels de niveau supérieur existants, ainsi que les comités de la transformation au niveau des directeurs et des directeurs généraux, fait l'objet d'une révision à la suite du récent changement de leadership de la transformation.

Plusieurs des comités identifiés dans le cadre de gouvernance ont des mandats (ainsi que des pouvoirs, des rôles et des responsabilités) et tiennent des comptes rendus de décisions.

Il y a une certaine confusion quant aux rôles et aux responsabilités et à la façon dont les divers comités devraient interagir et se coordonner entre eux, ce qui peut mener à des occasions manquées.

Les rôles et les responsabilités des co-champions ne sont toujours pas clairs. Il n'y a pas de comité ou forum ouvert pour les co-champions pour assurer l'intégration et tirer pleinement profit de leurs connaissances et de leur expérience.

Il y a une volonté claire de collaborer, mais le niveau et l'uniformité de la coordination entre le Comité de gestion de la sécurité et de la sûreté, les régions et les responsables des initiatives de transformation pourraient être renforcés, puisqu'elle est essentielle pour assurer l'harmonisation entre les améliorations progressives à court terme et les travaux de modernisation à long terme.

À l’exception du Comité des politiques des sous-ministres adjoints (SMA), il y a une incertitude quant à la façon dont le Groupe des politiques participe aux processus de gouvernance et de planification pour fournir des conseils et des commentaires sur les questions concernant les politiques qui ont une incidence environnementale et économique.

Les comités de travail ne sont pas tous définis dans la structure de gouvernance actuelle, malgré le soutien important qu'ils apportent. Leur inclusion dans la structure de gouvernance officielle peut mener à des possibilités de collaboration et à une meilleure coordination.

Des processus efficaces de gestion des risques sont en place pour suivre, surveiller et signaler les risques afin d'appuyer la réussite de la mise en œuvre de la transformation de TC.

La responsabilité de cerner, de surveiller et d'atténuer les risques qui nuisent à la réussite de la transformation de TC a été attribuée.

Des procédures sont documentées et communiquées pour s'assurer que les risques font l'objet d'un suivi, d'une surveillance et d'une communication systématiques.

Il existe un processus défini de renvoi du risque à un niveau d'intervention supérieur pour s'assurer que les risques sont atténués au niveau approprié et signalés à la haute direction.

Une unité relevant de l'ancienne Équipe de transformation des SMA regroupe les risques et les enjeux cernés par les responsables des programmes et de l'initiative de transformation.

Les programmes utilisent les rapports sur l'état d'avancement de l'initiative de la Stratégie de transformation de TC pour surveiller l'état d'avancement de l'initiative et en rendre compte, notamment pour signaler les risques et les enjeux.

Le CGX est informé tous les trimestres des risques importants qui pèsent sur les initiatives et les projets individuels par l'entremise des rapports du tableau de bord.

À l'heure actuelle, nous nous concentrons principalement sur les risques liés aux initiatives et aux projets individuels, mais étant donné les liens et les dépendances entre les divers projets et initiatives, les risques globaux qui entravent la réussite de la transformation de TC ne sont pas toujours bien compris et gérés.

Tel qu’il a été relevé dans le cadre de travaux de vérification antérieurs et reconnu par le ministère, la gestion de projet constitue un point faible qui a une incidence sur la qualité des rapports relatifs à l'état d'avancement des projets et aux risques. Il se peut que le niveau réel de risque de chaque initiative ne soit pas entièrement compris et atténué en temps opportun.

Il n'y a aucun processus clairement défini de renvoi du risque à un niveau d'intervention supérieur en place pour s'assurer que les risques sont renvoyés ou traités au niveau de gouvernance approprié.

Une planification adéquate est en place pour définir des priorités claires qui sont mises en œuvre de façon séquentielle afin d'optimiser l'utilisation des ressources, de réduire le fardeau sur les programmes et d'appuyer les activités de surveillance de la direction.

Un plan de projet de transformation de TC complet qui comprend toutes les initiatives visant à appuyer la prise de décisions et la surveillance par la direction. Le plan et le processus de planification sont conformes aux pratiques exemplaires (par exemple le guide PMBOK).

Un plan intégré de mise en œuvre de haut niveau de la transformation de TC a été élaboré et présenté au CGX le 4 décembre 2018.

Des plans ont été établis pour les initiatives phares et les autres priorités de la première vague.

Le plan intégré actuel pourrait mieux décrire le chemin critique pour atteindre les objectifs de la transformation de TC en mettant l’accent sur les priorités, les interdépendances, le séquençage nécessaire, les risques et la définition claire des responsabilités.

Les modèles communs de planification de projet et de rapports ne sont pas encore utilisés dans toutes les initiatives phares et les programmes prioritaires de la première vague.

Les programmes ont une capacité limitée de gérer les nouvelles initiatives et de gérer efficacement le changement tout en assurant le maintien de leurs activités de base. Certains ont l'impression que les activités de programme de base pourraient être abandonnées au profit d'une réaffectation des ressources vers les initiatives de la transformation.

Une planification adéquate est en place pour définir des priorités claires qui sont mises en œuvre de façon séquentielle afin d'optimiser l'utilisation des ressources, de réduire le fardeau sur les programmes et d'appuyer les activités de surveillance de la direction.

Un processus intégré de planification est en place pour définir clairement et gérer les priorités et l'ordre des activités, et qui aide à faire en sorte que les interdépendances soient bien comprises.

Un outil d'établissement des priorités a été conçu pour appuyer les décisions relatives à l'ordre de mise en œuvre des changements dans les secteurs de priorité du programme. L'outil permet de déterminer :

• La capacité d'un programme à mettre en œuvre des changements.
• La valeur stratégique relative pour le ministère.
• Autres facteurs liés au calendrier.

Les critères d'évaluation de l'état général de préparation de la gestion de projet d'un programme ne garantissent pas qu'un programme répond aux questions fondamentales de politiques, qui sont essentielles pour faire en sorte que TC concentre ses efforts sur les questions essentielles et réduis le risque de devoir changer de direction ou retravailler des points. P. ex. :

Comprend-on clairement les risques liés au transport public qui sont traités dans le cadre du programme?

A-t-on choisi les approches d'intervention les plus rentables (réglementaires ou non réglementaires)?

A-t-on choisi la méthode d'exécution du programme la plus rentable (ressources de TC ou sous-traitance à des personnes déléguées)?

A-t-on fait en sorte que les processus d'exécution du programme (par exemple la certification, l'approbation des plans ou les inspections) soient examinés pour s'assurer qu'ils sont simples et efficaces avant de les automatiser ou les numériser ou d'augmenter ou ajouter des frais (recouvrement des coûts)?

Des processus et des pratiques de gestion du changement ont été établis pour faciliter la mise en œuvre de la transformation de TC.

Les plans et les processus de gestion du changement sont conformes aux pratiques exemplaires (par exemple, le modèle ADKAR de Prosci).

Une formation en gestion du changement a été donnée aux cadres supérieurs et aux gestionnaires. Environ 200 gestionnaires de TC ont été invités à participer à la formation en 2017-2018, et d'autres séances de formation d'une journée en gestion du changement ont été prévues. Les commentaires formulés par les cadres supérieurs et les gestionnaires qui ont suivi la formation montrent que la majorité ont trouvé la formation « très utile ».

Le plan de mise en œuvre intégrée de haut niveau de la transformation de TC comprend une évaluation des incidences du changement.

Définir l'ampleur des changements nécessaires pour atteindre les objectifs liés à la transformation de TC.

Bien que le modèle de rapport sur l'état d'avancement de l'initiative comporte une section sur la gestion du changement dans laquelle les bureaux de première responsabilité (BPR) du projet peuvent fournir leur plan de gestion du changement, il n’y a aucune directive précise quant à la façon de préparer un tel plan ou aucune indication quand au moment ou il devrait être élaboré.

Seuls quelques plans ont été élaborés.

Des processus et des pratiques de gestion du changement ont été établis pour faciliter la mise en œuvre de la transformation de TC.

Une connaissance générale des processus et des pratiques de gestion du changement.

Le groupe de Transformation de TC a organisé de nombreux événements pour faire connaitre ses initiatives phares et ses pratiques de gestion du changement.

Bien que l'équipe de gestion du changement continue de travailler avec les chefs de projet pour fournir des conseils et des recommandations sur la façon d'intégrer les pratiques exemplaires en matière de gestion du changement dans leur travail, elle n'a pas encore communiqué avec le personnel opérationnel et les messages n'ont peut-être pas été transmis aux niveaux opérationnels. Comme il est mentionné dans le rapport « Delivering for citizens: How to triple the success rate of government transformations », près de 90 %des répondants au sondage ont déclaré que la participation des employés de première ligne aurait permis d'améliorer le taux de réussite.

Les initiatives de réaffectation (économies et réinvestissements) sont gérées efficacement.

Les économies et les réinvestissements sont suivis et communiqués efficacement.

La haute direction et les organes de gouvernance reçoivent des renseignements pertinents, exacts, complets et opportuns pour la prise de décisions.

Les Finances ministérielles de TC ont réduit les budgets théoriques des programmes en fonction de la {SUPPRIMÉ AIPRP} et des décisions subséquentes du Comité de gestion régional (CGR).

Les programmes doivent utiliser le modèle de rapports sur l'état d'avancement des initiatives de la Stratégie de transformation de TC pour suivre et surveiller les initiatives réelles d'économie et de réinvestissement, et en faire rapport.

L'équipe de transformation compile les données sur les économies réelles et en fait rapport en fonction des rapports des programmes.

L'état des réaffectations est communiqué au CGX tous les trimestres et au Secrétariat du Conseil du Trésor dans un rapport annuel faisant état des réalisations générales (par exemple le nombre d'initiatives réalisées, en voie de l'être ou nécessitant une attention particulière).

Rien ne garantit que les activités du programme ont été interrompues ou que les gains de productivité estimés ont été réalisés.

Le Processus de planification et d’établissement de rapports intégrés (PERI) n’exige pas explicitement des gestionnaires de programme qu’ils expliquent les pressions budgétaires auxquelles ils font face. Les économies réellement réalisées ne sont pas soumis à un suivi centralise et ne font pas l’objet de rapports.

Les changements apportés depuis la présentation initiale au Conseil du Trésor n'ont pas été documentés de façon uniforme. Les économies estimées et les états d'avancement du projet sont fondés sur des déclarations volontaires et ne font pas l'objet de validations plus approfondies.

Sans un suivi étroit des économies réelles qui permet de documenter les décisions clés et les changements qui surviennent au fil du temps, le ministère aura de la difficulté à présenter des dossiers complets et à tirer des leçons utiles.

La vérification de la planification opérationnelle axée sur les risques en matière de sûreté et de sécurité a donné lieu à cinq recommandations. Les trois premières recommandations portaient sur des changements fondamentaux et des améliorations à apporter aux capacités en matière d'évaluation et de gestion des risques de sûreté et de sécurité :

1. Opter pour une stratégie uniforme d’évaluation des risques au niveau des programmes modaux, c’est-à-dire une méthode commune d’évaluation des risques modaux permettant de déterminer, d’évaluer et de classer les risques pour la sécurité et la sûreté des transports.
2. Veiller à ce que l’évaluation des autres stratégies d’intervention/atténuation des risques (par exemple, éducation par opposition à réglementation) tienne compte des coûts et des avantages avant d’opter pour une stratégie privilégiée.
3. Définir le seuil de tolérance au risque qui servira de base au choix des interventions de surveillance qui ramèneront les risques à un seuil acceptable pour chaque mode et qui tiendra lieu de justification des différences entre les modes.

Compte tenu de l'ampleur des changements requis pour donner suite à toutes les recommandations, le Groupe de la sécurité et la sûreté s'est engagé à apporter des améliorations progressives et des changements en profondeur dans le cadre de la transformation de TC. Le Groupe de la sécurité et la sûreté a réalisé des progrès en mettant en œuvre des améliorations progressives telles que :

• L'élaboration d'un cadre et d'un continuum de réglementation et de surveillance du réseau de transport.
• L'établissement d'une distinction claire entre les risques internes liés aux processus et les risques externes relatifs à la sécurité et la sûreté du public liés aux transports dans les documents de planification des programmes.
• La création d'un registre des risques en matière de sécurité et de sûreté.
• Le regroupement des données en vue d'appuyer l'analyse comparative des programmes et de soutenir la prise de décisions par la haute direction (par exemple, les plans d'inspection des programmes et de la surveillance modale et les plans d'action pour l'élaboration de règlements).
• Afin de donner suite à nos recommandations, l'une des principales initiatives de la transformation du ministère est axée sur l'atteinte des résultats suivants :
• Un cadre de surveillance et de méthodologie de la gestion des risques pour le public en matière de sûreté et de sécurité permettant la gestion des risques liés à l’ensemble du système de transport.
• Un répertoire et un processus de collecte de données fiables qui serviront à alimenter le cadre de surveillance dans le but de mesurer les risques et les résultats de façon cohérente et objective.
• Un système de mesure des résultats capable d’évaluer l’influence des activités liées à la sûreté et la sécurité sur la sûreté, la sécurité, l’efficacité et la durabilité de l’environnement du système de transport du Canada au fil du temps.
• Cette initiative est en cours et son achèvement est prévu d'ici 2022. Compte tenu de cet échéancier, il est essentiel de continuer à apporter des améliorations progressives qui cadrent avec les méthodes et les processus en cours d'élaboration.

L'une des deux dernières recommandations formulées à la suite de la vérification portait sur la capacité du Groupe de la sécurité et de la sûreté d'établir le coût de ses activités pour appuyer les décisions de la haute direction concernant l'affectation des ressources. L'autre soulignait le rôle important que jouent les Services ministériels dans l'appui aux gestionnaires de programme qui ont besoin de recevoir des renseignements financiers complets, exacts et opportuns pour faciliter leurs analyses et prendre des décisions.

4. Sécurité et sûreté :
   1. À plus court terme, les programmes modaux doivent se servir des données existantes pour analyser leurs activités actuelles afin de déterminer les domaines qui présentent des incohérences et offrent des possibilités d’amélioration.
   2. À plus long terme, le Groupe de la sécurité et de la sûreté doit concevoir et adopter une méthode uniforme d’établissement du coût des activités pour les activités de surveillance qui facilitent la planification des activités axée sur le risque.

5. La Gestion financière des Services généraux doit être responsable de :
   1. recueillir les données financières sur les programmes (à l’AC et dans les Régions) et
   2. fournir aux programmes un tableau financier complet qui peut servir à prendre des décisions.

En ce qui concerne le Groupe de la sécurité et de la sûreté, des définitions générales des activités sont utilisées pour planifier les demandes de ressources financières, mais il n'est pas possible de présenter les dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues. Cela limite la capacité de la direction à comparer les coûts des activités entre les régions pour un programme ou entre plusieurs programmes dans le but d'appuyer les décisions d'affectation des ressources. Il est toutefois important de noter que quelques programmes sont plus avant-gardistes. De plus, dans le cadre de l'initiative de modernisation des frais du ministère, qui fait partie du projet Transformation, un projet visant à élaborer une solution à long terme pour les activités qui font l'objet d'un recouvrement des coûts a été lancé, car la capacité à suivre et à faire état des coûts des activités est fondamentale pour tout régime de recouvrement des coûts.

De plus, le dirigeant principal des finances (DPF) continue de prendre des mesures pour améliorer le niveau et la qualité du soutien offert aux gestionnaires des programmes à l'échelle du ministère. Une mesure récemment adoptée a consisté à former tous les gestionnaires ministériels en mettant l'accent sur l'amélioration de leurs prévisions financières.

Malgré les progrès réalisés, la capacité d'établir le coût des activités (et non seulement des activités à coûts recouvrables) afin de permettre une analyse comparative, de cerner les tendances qui se dessinent, de mesurer le rendement et, au bout du compte, d'évaluer la rentabilité des programmes demeure une lacune importante, et il n'existe actuellement aucun plan complet pour remédier à la situation.

Un cadre de gouvernance efficace et dont la vision et la portée sont clairement définies est en place pour surveiller la mise en œuvre de la transformation de Transports Canada (TC).

La transformation de TC présente une vision et une portée clairement définies.

Avant le récent sondage mené auprès des membres du CGX, il y avait de l'ambiguïté et des points de vue divergents quant à la vision et la portée de la transformation de TC.

• Uniquement/principalement la sûreté et la sécurité?
• Comment les mandats de TC en matière d'environnement et d'efficacité du réseau de transport cadrent-ils avec ses priorités?
• Classe mondiale, chef de file, etc., quelles sont les exigences et les implications?
• Qu'est-ce qui doit être transformé exactement pour moderniser TC à titre d'organisme de réglementation
• Le CGX devrait s'assurer que la vision et la portée de la transformation sont suffisamment définies pour obtenir le niveau de soutien de la direction et du personnel nécessaire pour assurer une mise en œuvre réussie.

Transformation et stratégie numérique (de janvier à mars)

Afin d'élargir la portée de la transformation, le plan de transformation (fondé sur {SUPPRIMÉ AIPRP}, les cinq initiatives essentielles et la sûreté et la sécurité seulement) et la feuille de route numérique sont intégrés.

Mise à jour du scénario (de janvier à mars)

Le nouveau scénario de transformation présenté au Comité ministériel de vérification (CMV) le 28 mars 2019 reflète l'élargissement de la portée ministérielle.

Ajustement de la vision pour tenir compte des observations du CGX (de janvier à mars) et mise à jour du modèle logique (d’avril à juin)

Présenter une proposition de vision souple, intelligente et fiable au CGX en avril 2019 à des fins de discussion et de prise de décision. La vision sera définie et validée par le modèle logique et le cadre des résultats en cours d'élaboration.

Un cadre de gouvernance efficace et dont la vision et la portée sont clairement définies est en place pour surveiller la mise en œuvre de la transformation de Transports Canada (TC).

Des comités de gouvernance avec des objectifs clairs, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis, ont été mis sur pied pour assurer une coordination, une intégration et une surveillance efficaces des initiatives et des projets de transformation.

Il y a une certaine confusion quant aux rôles et aux responsabilités et à la façon dont les divers comités devraient interagir et se coordonner entre eux.

Les rôles et les responsabilités des co-champions ne sont toujours pas clairs. Il n'y a pas de comité ou forum ouvert pour les co-champions pour assurer leur participation.

Il y a une volonté claire de collaborer, mais le niveau et l'uniformité de la coordination entre le Comité de gestion de la sécurité et de la sûreté (CGSS), les régions et les responsables des initiatives de transformation pourraient être renforcés.

Il y a une incertitude quant à la façon dont le Groupe des politiques participe aux processus de gouvernance et de planification pour fournir des conseils et des commentaires sur les questions concernant les politiques qui ont une incidence environnementale et économique.

Les comités de travail ne sont pas tous définis dans la structure de gouvernance actuelle

Simplification de la gouvernance (de janvier à mars)

Une nouvelle structure de gouvernance sera mise en place et comportera des mandats clairs, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis en vue de rehausser la coordination, l'intégration, la collaboration et la représentation (notamment du Groupe des politiques).

Des processus efficaces de gestion des risques sont en place pour suivre, surveiller et signaler les risques afin d'appuyer la réussite de la mise en œuvre de la transformation de TC.

La responsabilité de cerner, de surveiller et d'atténuer les risques qui nuisent à la réussite de la transformation de TC a été attribuée.

Des procédures sont documentées et communiquées pour s'assurer que les risques font l'objet d'un suivi, d'une surveillance et d'une communication systématiques.

Il existe un processus défini de renvoi du risque à un niveau d'intervention supérieur pour s'assurer que les risques sont atténués au niveau approprié et signalés à la haute direction.

À l'heure actuelle, nous nous concentrons principalement sur les risques liés aux initiatives et aux projets individuels, mais étant donné les liens et les dépendances entre les divers projets et initiatives, les risques globaux qui entravent la réussite de la transformation du TC ne sont pas toujours bien compris et gérés.

Tel que mentionné dans des travaux de vérification antérieurs et reconnu par le ministère, la gestion de projet constitue une faiblesse qui a une incidence sur la qualité des rapports sur l'état d'avancement des projets et les risques. Il se peut que le niveau réel de risque de chaque initiative ne soit pas entièrement compris et atténué en temps opportun.

Il n'y a aucun processus clairement défini de renvoi du risque à un niveau d'intervention supérieur en place pour s'assurer que les risques sont renvoyés ou traités au niveau de gouvernance approprié.

Établissement de la capacité (de janvier à mars)

Créer la capacité de cerner, d'évaluer et de gérer les risques de façon holistique dans toutes les initiatives de transformation (y compris les risques liés à la gestion de projet).

Déterminer les responsables des risques liés aux programmes afin de gérer les risques et de faire des rapports pour chaque initiative.

Processus et procédures (de janvier à mars)

S'appuyer sur le cadre de gestion des projets de gestion de l'information/technologie de l'information (GI/TI) et l'utiliser pour assurer une application uniforme dans le suivi, la surveillance et la gestion des initiatives de transformation.

Intégration de la gouvernance (de janvier à mars)

Établir de nouveaux processus de gouvernance pour le renvoi des risques à un niveau d'intervention supérieur afin d'assurer l'atténuation des risques et l'intervention des autorités compétentes.

Une planification adéquate est en place pour définir des priorités claires qui sont mises en œuvre de façon séquentielle afin d'optimiser l'utilisation des ressources, de réduire le fardeau sur les programmes et d'appuyer les activités de surveillance de la direction.

Un plan de projet de transformation de TC complet qui intègre toutes les initiatives visant à appuyer la prise de décisions et la surveillance par la direction. Le plan et le processus de planification sont conformes aux pratiques exemplaires. (par exemple le guide PMBOK).

Le plan intégré actuel pourrait mieux décrire le chemin critique pour atteindre les objectifs de la transformation de TC en mettant l’accent sur les priorités, les interdépendances, le séquençage nécessaire, les risques et la définition claire des responsabilités.

Les modèles communs de planification de projet et de rapports ne sont pas encore utilisés dans toutes les initiatives phares et les programmes prioritaires.

Les programmes ont une capacité limitée de gérer les nouvelles initiatives et de gérer efficacement le changement tout en assurant le maintien de leurs activités de base.

Certains ont l'impression que les activités de programme de base pourraient être abandonnées au profit d'une réaffectation des ressources vers les initiatives de la transformation.

Établissement d'un Bureau du portefeuille de la transformation (de janvier à mars)

Responsable de l’orientation stratégique en matière de transformation, de gestion des risques, de communications, de planification et de production de rapports sur les résultats.

Une équipe de travail sera mise sur pied en lui attribuant des ressources provenant de divers secteurs de programme afin de répondre aux besoins changeants et variés (y compris pour appuyer l'élaboration d'outils communs de planification de projet).

Élaboration d’un plan intégré de transformation de haut niveau (de janvier à mars)

Un plan exhaustif des principales initiatives de transformation et des échéanciers des programmes prioritaires.

Déterminer les liens, les dépendances, les enjeux et les risques transversaux principaux.

Guide sur notre façon de faire (de janvier à mars)

Élaborer un guide (principes, outils et directives) pour prendre en compte et intégrer tous les aspects de la transformation.

Sensibiliser les employés à l'importance du guide, son utilisation et son application aux programmes (mettre l'accent sur les initiatives, les approches, les nouvelles méthodes de travail et gestion du changement).

Une planification adéquate est en place pour définir des priorités claires qui sont mises en œuvre de façon séquentielle afin d'optimiser l'utilisation des ressources, de réduire le fardeau sur les programmes et d'appuyer les activités de surveillance de la direction.

Un processus intégré de planification en place pour définir clairement et gérer les priorités et l'ordre des activités, et qui aide à faire en sorte que les interdépendances soient bien comprises.

Les critères d'évaluation de l'état général de préparation de la gestion de projet d'un programme ne garantissent pas qu'un programme répond aux questions fondamentales de politiques, qui sont essentielles pour faire en sorte que TC concentre ses efforts sur les questions essentielles et réduire le risque de changement de direction :

• Comprend-on clairement les risques liés au transport public qui sont traités dans le cadre du programme?
• A-t-on choisi les approches d'intervention les plus rentables (réglementaires ou non réglementaires)?
• A-t-on choisi la méthode d'exécution du programme la plus rentable (ressources de TC ou sous-traitance à des personnes déléguées)?
• A-t-on fait en sorte que les processus d'exécution du programme (par exemple la certification, l'approbation des plans ou les inspections) ont soient examinés pour s'assurer qu'ils sont simples et efficaces avant de les automatiser ou les numériser ou d'augmenter ou ajouter des frais (recouvrement des coûts)?

Évolution des programmes prioritaires (de janvier à mars)

Examiner les programmes prioritaires pour :

Définir la portée du changement (exige une parfaite compréhension des objectifs liés à l'intérêt public du programme, du mandat et du contexte du programme, de l'approche en matière d'exécution du programme, des processus, des risques du programme, etc.).

Évaluer l'état de préparation (sera déterminé en fonction des critères susmentionnés) Déterminer l'impact du changement.

Conception du programme (d’avril à juin)

Élaborer des plans de mise en œuvre de la transformation pour chaque programme prioritaire conformément au guide sur notre façon de faire.

Conserver l'élan grâce aux programmes prioritaires en cours : le Programme de protection de la navigation (PPN); le Transport des marchandises dangereuses (TMD); le filtrage de sécurité (Sûreté du transport intermodal).

Des processus et des pratiques de gestion du changement ont été établis pour faciliter la mise en œuvre de la transformation de TC.

Les plans et les processus de gestion du changement sont conformes aux pratiques exemplaires (par exemple, le modèle « ADKAR » (la conscience, le désir, les connaissances, les capacités et le renforcement) de Prosci).

Une connaissance générale des processus et des pratiques de gestion du changement.

Définir l'ampleur des changements nécessaires pour atteindre les objectifs liés à la transformation de TC.

Bien que le modèle de rapport sur l'état d'avancement de l'initiative comporte une section sur la gestion du changement dans laquelle les bureaux de première responsabilité (BPR) du projet peuvent fournir leur plan de gestion du changement, il n'y a aucune directive précise quant à la façon de préparer un tel plan ou aucune indication quant au moment où il devrait être élaboré.

Seuls quelques plans ont été élaborés.

Bien que l'équipe de gestion du changement continue de travailler avec les chefs de projet pour fournir des conseils et des recommandations sur la façon d'intégrer les pratiques exemplaires en matière de gestion du changement dans leur travail, elle n'a pas encore communiqué avec le personnel opérationnel et les messages n'ont peut-être pas été transmis aux niveaux opérationnels. Comme il est mentionné dans le rapport « Delivering for citizens: How to triple the success rate of government transformations », près de 90 % des répondants au sondage ont déclaré que la participation des employés de première ligne aurait permis d'améliorer le taux de réussite.

Trousse d’outils de gestion du changement (de janvier à mars)

Offrir une formation en gestion du changement, du matériel d'orientation et une trousse d'outils intégrant les pratiques exemplaires de Prosci.

Sensibilisation (en continu)

Réunions mensuelles de mobilisation sur les thèmes de la transformation Événements spéciaux, notamment les groupes de réflexion du groupe EX (par exemple : sur le leadership dans le changement de culture) et les discussions « TC en parle ».

Évaluations de l’impact et d’état de préparation (de janvier à mars)

Appuyer les programmes pour déterminer l’ampleur des changements nécessaires pur atteindre les objectifs de transformation et établir des stratégies et des plans de gestion du changement.

Mobilisation des employés (en continu)

Activités de mobilisation des employés adaptées selon les programmes et les régions.

Mobilisation :

• des leaders du changement
• ambassadeurs du numériques
• comité des inspecteurs
• Réseau des jeunes professionnels
• cadres intermédiaires
• comités mixtes de consultation syndicale-patronale

Les initiatives de réaffectation (économies et réinvestissements) sont gérées efficacement.

Les économies et les réinvestissements sont suivis et communiqués efficacement.

La haute direction et les organes de gouvernance reçoivent des renseignements pertinents, exacts, complets et opportuns pour la prise de décisions.

Rien ne garantit que les activités du programme ont été interrompues ou que les gains de productivité estimés ont été réalisés.

Le PERI n'exige pas explicitement des gestionnaires de programme qu'ils expliquent les pressions budgétaires auxquelles ils font face en raison d'économies estimées dans le cadre d'un examen complet qui n'ont pas été réalisées.

Les économies réellement réalisées ne sont pas soumis à un suivi centralisé et ne font pas l’objet de rapports.

{SUPPRIMÉ AIPRP} Les économies estimées et les états d'avancement du projet sont fondés sur des déclarations volontaires et ne font pas l'objet de validations plus approfondies.

Sans un suivi étroit des économies réelles qui permet de documenter les décisions clés et les changements qui surviennent au fil du temps, le ministère aura de la difficulté à présenter des dossiers complets et à tirer des leçons utiles

Responsabilisation des sous-ministres adjoints (de janvier à mars)

La responsabilité de la production de rapports passera des BPR aux sous-ministres adjoints (SMA), y compris en ce qui concerne les pressions découlant des activités en cours pour lesquelles les budgets ont été ajustés {SUPPRIMÉ AIPRP}

Processus PIER (de janvier à mars)

La production de rapports trimestriels sur les économies et les pressions au moyen du processus PIER et des rapports au niveau des SMA en vue de s'assurer que la haute direction et les organes de gouvernance reçoivent des renseignements pertinents, précis, complets et opportuns pour la prise de décisions.

Établissement des coûts des activités (en continu)

Poursuivre l'amélioration de notre capacité d'établissement des coûts des activités afin d'obtenir des données financières complètes, exactes et à jour pour la prise de décisions.

Suivi de l’état de la Vérification de la planification opérationnelle axée sur le risque au Groupe de la sécurité et de la sûreté de 2017

Capacité d'établissement des coûts des activités :

Deux recommandations finales de la vérification :

• La capacité du Groupe de la sécurité et de la sûreté à établir le coût de ses activités afin d'appuyer les décisions de la haute direction en matière d'affectation des ressources.
• Le rôle des Services généraux dans l'appui des besoins des gestionnaires de programme en matière de renseignements financiers complets, exacts et opportuns afin de faciliter leurs analyses et leurs prises de décisions.

Malgré ces progrès, la capacité à établir le coût des activités (et non seulement des activités à coûts recouvrables) dans le but de permettre une analyse comparative, de déceler les tendances, de mesurer le rendement et, finalement, d'évaluer la rentabilité des programmes demeure une lacune importante et aucun plan exhaustif n'existe pour remédier à la situation.

Voir ci-dessus.