Vérification de la surveillance des sociétés d’État, des organismes à gouvernance partagée et autres organismes

Table des matières

1. RÉSUMÉ
2. INTRODUCTION
   • OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION
   • MÉTHODE DE VÉRIFICATION
   • CRITÈRES DE VÉRIFICATION
   • STRUCTURE DU RAPPORT
   • CONTEXTE MINISTÉRIEL
3. CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS
   • PROCESSUS D’EXAMEN DES PLANS MINISTÉRIELS
   • DÉFINIR ET COMMUNIQUER LES ATTENTES
   • RÔLES ET RESPONSABILITÉS
   • PROCESSUS DE NOMINATION
   • PROCESSUS DE GESTION DU RENDEMENT
   • SÉCURITÉ ET GESTION DE L’INFORMATION
   • PROCESSUS DE PAIEMENT AUX SOCIÉTÉS D’ÉTAT
4. CONCLUSION
5. RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION DE LA DIRECTION
6. ANNEXES
   • ANNEXE A – PORTEFEUILLE DE TRANSPORTS CANADA
   • ANNEXE B – PROCESSUS ATTENDU POUR LA PLANIFICATION D’ENTREPRISE
   • ANNEXE C – NOMINATIONS AU PORTEFEUILLE DE TRANSPORTS CANADA

1. RÉSUMÉ

Le portefeuille du ministre des Transports, qui comprend Transports Canada, 12 sociétés d’État,^{Note de bas de page 1} 42 organismes à gouvernance partagée et trois organismes administratifs, est aujourd’hui l’un des plus vastes et des plus diversifiés du gouvernement fédéral.

Dans le profil de risque ministériel 2013-2014 du Ministère, la promotion d’une gouvernance saine des sociétés d’État et des autres entités ayant un lien de dépendance a été désignée comme l’une des mesures qui permettront aux politiques, programmes et activités de Transports Canada de satisfaire aux besoins à long terme du système de transport.

La vérification de la surveillance des sociétés d’État, des organismes à gouvernance partagée et autres organismes de Transports Canada a fait partie de notre plan de vérification axé sur le risque en 2014-2015 et 2016-2017. Notre vérification avait pour but d’évaluer l’efficacité des mécanismes actuels de gestion des relations entre Transports Canada et les sociétés d’État, les organismes à gouvernance partagée et les autres organismes qui composent le portefeuille du ministre des Transports. Tout en reconnaissant le fait que des organismes autres que le Ministère  participent à la gestion de cette relation, nous avons concentré notre vérification sur la présence de processus concrets au sein du Ministère visant à aider le ministre à remplir ses obligations relativement au portefeuille. Nous avons évalué les processus de nomination, d’évaluation de rendement et d’examen des plans d’activités ainsi que les mesures de contrôle appliquées aux paiements du Ministère aux sociétés d’État.

D’après les résultats de nos vérifications, nous pouvons certifier qu’il existe bel et bien des processus pour gérer la relation entre le ministre et les éléments du portefeuille des Transports. Toutefois, si ces processus existent, leur efficacité n’est pas optimale. En conséquence, le Ministère doit s’efforcer de les améliorer pour mieux soutenir le ministre dans l’exercice de ses responsabilités. 

Il conviendrait de définir clairement la façon dont le Ministère appuie les responsabilités ministérielles liées à la surveillance des sociétés d’État, en établissant par écrit les rôles et les responsabilités, les pouvoirs et les responsabilités partagées. Il faut étudier de nouvelles possibilités pour accroître le soutien apporté au Cabinet relativement au processus décisionnel qui entoure les nominations, les évaluations de rendement des directeurs généraux et les plans d’activités. Il y a lieu d’améliorer les pratiques de gestion des documents et de protection de l’information pour assurer la conformité avec les politiques du Ministère. Enfin, le traitement des paiements aux sociétés d’État doit être encadré par des directives précises pour en assurer l’uniformité.

Nous sommes convaincus qu’avec ces améliorations, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État sera bien placée pour assurer plus efficacement son rôle de soutien au ministre relativement à ses responsabilités de surveillance du portefeuille.

ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ

La présente vérification est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats d’une évaluation externe du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité de la Vérification interne.

Signatures

2. INTRODUCTION

OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION

Notre vérification s’inscrit dans le cadre du plan de vérification axé sur le risque de Transports Canada pour 2014-2015 - 2016-2017; elle vise à s’assurer que des processus sont en place pour aider le ministre à gérer efficacement la relation entre Transports Canada et les sociétés d’État, organismes à gouvernance partagée et autres organismes^{Note de bas de page 2} composant le portefeuille du ministre.

MÉTHODE DE VÉRIFICATION

Pour les besoins de la vérification, nous avons consulté des cadres supérieurs et des agents clés du Ministère participant à la coordination du portefeuille, notamment de la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État, de la Sûreté aérienne, de la Politique maritime et des Finances ministérielles. Nous avons également consulté des agents du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Nous avons examiné des documents liés à la coordination du portefeuille et recueilli et analysé des données sur l’efficacité des processus et des mécanismes actuels. 

Afin de cerner également la question selon la perspective des sociétés d’État, nous avons cherché à joindre directement des représentants de toutes les sociétés d’État du portefeuille du ministre en leur adressant un questionnaire sur la pertinence et l’étendue des activités de coordination du portefeuille de Transports Canada. Nous avons reçu des réponses de quatre grandes et deux petites sociétés d’État.

CRITÈRES DE VÉRIFICATION

Nos critères de vérification se sont orientés vers quatre pistes.

1. Le Ministère, dans le cadre de son rôle limité, appuie un processus de nomination faisant preuve de transparence et d’ouverture qui désigne les candidats qualifiés pour exercer une surveillance efficace. 

Dans cette piste de vérification, nous avons examiné le rôle de soutien du Ministère dans le processus général de nomination, dont :

• Les nominations faites par le gouverneur en conseil et le ministre qui suivent une procédure établie et sont documentées.
• Les nominations faites par le gouverneur en conseil et le ministre sont fondées sur des qualifications clairement définies, transparentes et ouvertes à tous les Canadiens.
• Les candidats compétents sont sélectionnés pour être soumis à l’appréciation du ministre, s’il y a lieu.
• Les recommandations de nomination par le gouverneur en conseil et le ministre sont rapidement communiquées au ministre.
• Les recommandations de renouvellement de nomination et de remplacement, qui suivent des processus établis, sont fondées sur le rendement, documentées et communiquées rapidement.
• Les nominations et les renouvellements de nomination sont échelonnés pour assurer la continuité et l’expérience.

2. Il existe un processus efficace et documenté de gestion du rendement de la haute direction des sociétés d’État qui renseigne le ministre sur l’efficacité des cadres supérieurs.

Nous avons surtout cherché à déterminer si le Ministère, en collaboration avec le Bureau du Conseil privé (BCP), assure les fonctions suivantes :

• Les évaluations de rendement des directeurs généraux des sociétés d’État démontrent clairement leurs résultats en fonction d’objectifs établis et elles sont communiquées rapidement au Ministère.
• Le rendement est évalué et une recommandation est communiquée au ministre dans le cadre du processus d’évaluation annuelle du rendement qu’administre le BCP.

3. Il existe un processus efficace d’examen des plans d’activités, lequel vise à assurer la réalisation des objectifs et des stratégies établies selon les attentes du ministre pour chaque société d’État.

Nous avons vérifié si le Ministère, dans le cadre du rôle de soutien qu’il exerce en collaboration avec les organismes centraux, s’assure de ce qui suit :

• Il y a un processus établi pour examiner les plans d’activités.
• Il y a des preuves d’examen approfondi et de rétroaction constructive sur les plans d’activités.
• Les plans d’activités sont examinés dans les délais établis.
• Des gestionnaires de portefeuille disposent des compétences, des connaissances et des outils nécessaires pour examiner efficacement les plans d’activités.
• Il y a un processus qui permet au ministre de communiquer et d’établir les attentes à l’égard des sociétés d’État.

4. Les paiements versés aux sociétés d’État sont conformes aux politiques et procédures pertinentes ainsi qu’au plan d’activités.

Nous avons vérifié si, au sein du Ministère :

• Il y a un processus de paiement qui soit mis en application.
• Il y a un processus officiel et documenté de vérification des paiements en fin d’exercice qui soit mis en application.
• Il y a un processus assurant la conformité avec la Directive sur l’utilisation du Trésor pour les sociétés d’État du CT.

STRUCTURE DU RAPPORT

Pour chacun des résultats, que nous avons présentés par ordre d’importance, nous établissons d’abord le contexte, nos attentes et nos observations générales assorties d’observations précises et de recommandations. La dernière partie du rapport contient le plan d’action de la direction pour réagir aux recommandations issues de la vérification. 

CONTEXTE MINISTÉRIEL

Au sein du gouvernement du Canada, le ministre des Transports a la responsabilité des activités de portefeuille composé de Transports Canada, 12 sociétés d’État^{Note de bas de page 3}, 42 organismes à gouvernance partagée et 3 organismes administratifs (voir l’annexe A). Ce portefeuille est aujourd’hui l’un des plus vastes et des plus diversifiés du gouvernement fédéral; il réunit le tiers de toutes les sociétés d’État.

Les sociétés d’État sont des personnes morales distinctes dont l’État est l’unique propriétaire. Elles mènent leurs activités dans un environnement commercial et entretiennent un lien de dépendance avec des ministres et des fonctionnaires. Même si elles échappent aux politiques de ressources humaines et administratives du gouvernement, elles demeurent responsables, par l’intermédiaire de leurs ministres de tutelle respectifs, de la conduite de leurs activités devant le Parlement^{Note de bas de page 4} (diligence raisonnable, transparence et équité). La partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) établit le cadre de contrôle et de responsabilité des sociétés d’État.

Les ministres sont ultimement responsables devant le Parlement de l’efficacité générale des sociétés d’État faisant partie de leur portefeuille, en plus de rendre compte de toutes les activités de ces organismes, y compris leurs activités quotidiennes. Le conseil d’administration d’une société d’État est responsable devant le ministre de tutelle de la gérance de la société. Le directeur général, pour sa part, rend compte au conseil d’administration.

Un organisme à gouvernance partagée est une personne morale sans capital social (c’est-à-dire sans actions) à l’égard de laquelle le Canada a, directement ou par l’intermédiaire d’une société d’État, le droit de nommer un ou plusieurs membres de l’organe de direction. Ce type d’organisme ne rend pas compte au Parlement. Le rôle d’un ministre se limite au pouvoir de nommer un ou plusieurs membres de la direction de l’organisme.

Les organismes administratifs tels que le Tribunal d’appel des transports du Canada sont des entités quasi judiciaires indépendantes qui agissent sous la tutelle d’un ministre. Elles sont établies par une loi du Parlement dans le but de remplir des fonctions d’administration, de recherche, de surveillance ou de réglementation de nature gouvernementale.

Une part des responsabilités d’un ministre consiste à promouvoir la cohérence des relations et la coopération entre les organismes de son portefeuille en vue de favoriser la gouvernance, la coordination, la législation et les programmes, et de répondre devant le Parlement et le public des activités des organismes tout en respectant les termes de sa relation légale avec eux.

À titre de principal conseiller stratégique du ministre, le sous-ministre a la responsabilité de fournir des conseils d’expert dans un champ aussi large que possible et d’aider le ministre à remplir ses obligations générales à l’égard de son portefeuille. 

Au sein du Ministère, il existe plusieurs directions générales qui offrent elles aussi un soutien au ministre relativement à la gestion de son portefeuille. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État fournit le soutien correspondant à la plupart des sociétés d’État, avec les exceptions suivantes : Politique maritime est responsable de Ridley Terminals, Sûreté aérienne, de l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien, le Groupe des programmes, de l’Autorité du Pont Windsor-Detroit et Sûreté maritime, de la réglementation relative aux quatre administrations de pilotage. Chacun de ces groupes désigne un gestionnaire de portefeuille qui fournit des conseils au sous-ministre (par l’intermédiaire de cadres supérieurs du Ministère) sur les affaires des sociétés d’État dont ils ont la charge. Il peut s’agir de l’examen ou d’autres interventions relativement :

• aux plans d’activités et aux budgets;
• à l’approbation et à la compilation des sommaires de plans d’activités;
• aux présentations réglementaires;
• aux paiements mensuels aux sociétés d’État;
• aux rapports financiers et des rapports au Parlement.

En outre, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État hébergée par le groupe Politiques apporte les soutiens suivants au ministre, par l’intermédiaire du sous-ministre :

• administration et appui de la nomination des directeurs généraux, des présidents, des présidents du conseil et des directeurs des sociétés d’État, ainsi que des directeurs des autres organismes du portefeuille;
• analyse des questions de stratégie et de gestion des activités, formulation d’options et prestation de conseil aux sociétés d’État et au ministre sur des questions de gouvernance et de gestion des activités;
• préparation de notes d’information, de présentations au Conseil du Trésor (CT) sur les plans d’activités, de communications structurées, de correspondance, de présentations réglementaires, de mémoires au cabinet et de conseils législatifs;
• administration du programme de gestion du rendement des directeurs généraux ou présidents des sociétés d’État.
• Les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor et le BCP, sont des partenaires clés du Ministère dans son rôle de soutien au ministre relativement à la surveillance du portefeuille. 

3. CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS

PROCESSUS D’EXAMEN DES PLANS MINISTÉRIELS

Contexte

Les sociétés d’État fédérales sont des entités juridiques distinctes qui sont la propriété exclusive de l’État et qui fonctionnent de façon indépendante des ministres et des fonctionnaires dans un contexte commercial. Les textes législatifs, de même que les politiques et les orientations relatives à la gouvernance des sociétés d’État sont plutôt vagues quant à la définition du concept d’« autonomie ». 

Même si les sociétés d’État ont des mandats précis, elles jouent aussi un rôle dans la mise en œuvre des grandes priorités gouvernementales. Les ministres peuvent utiliser une « lettre concernant les attentes » pour communiquer ces priorités et leurs attentes aux sociétés d’État. De telles lettres peuvent aussi servir à étayer le processus de planification annuelle des sociétés d’État ainsi que les priorités politiques globales et de grands objectifs stratégiques.

Le gouvernement peut aussi offrir des orientations politiques générales en plus d’exercer une influence et d’orienter les activités des sociétés d’État conformément à l’article 89 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et d’approuver les plans ministériels conformément à l’article 122 de la Loi. Qui plus est, le gouvernement peut réviser et modifier le mandat législatif des sociétés d’État. Toutefois, la publication de directives précises et la modification des mandats sont des processus qui servent habituellement à résoudre des problèmes cruciaux ou à apporter des changements importants. Par ailleurs, l’examen et l’approbation du plan ministériel en fonction d’une recommandation du ministre (reposant sur un avis du Ministère) à l’intention du Secrétariat du Conseil du Trésor constituent un mécanisme d’intervention directe du gouvernement au sein des activités des sociétés d’État sur une base régulière. De plus, l’examen du plan ministériel d’une société d’État constitue un mécanisme de contrôle essentiel pour s’assurer que les activités de ladite société sont conformes à son mandat et en harmonie avec les priorités gouvernementales. L’annexe B s’attarde aux étapes essentielles, aux objectifs et aux orientations qui peuvent être données au processus d’examen du plan.^{Note de bas de page 5}

Processus ministériel

Les sociétés d’État élaborent des plans d’entreprise annuels pour se fixer des objectifs, se doter de plans opérationnels et formuler des priorités qui soient en harmonie avec leurs mandats respectifs et les priorités gouvernementales. Le plan d’entreprise fait l’objet d’un examen et d’une approbation par le conseil d’administration de la société d’État avant d’être transmis au ministre concerné en vue d’un examen et d’une recommandation d’approbation (ou non) par le gouverneur en conseil. Le ministère est responsable de l’examen et de la présentation du plan d’entreprise dans le cadre d’une présentation auprès du Conseil du Trésor. Le plan d’entreprise est jugé définitif une fois qu’il a été approuvé par le gouverneur en conseil et, étant donné que ce pouvoir a été délégué aux ministres, son libellé est définitif une fois qu’il a été approuvé par le Conseil du Trésor.

Nos attentes

Étant donné l’importance des plans d’entreprise, nous nous attendions à ce que le Ministère se livre à un examen approfondi, cohérent et coordonné de chaque plan d’entreprise auprès de tous les intervenants concernés pour faire en sorte :

• que les activités opérationnelles décrites dans le plan d’entreprise soient en harmonie avec le mandat des sociétés d’État concernées ainsi qu’avec les priorités et les attentes gouvernementales;
• que les nouveaux projets et les demandes de financement soient valables et s’appuient sur des analyses et des hypothèses valides;
• que les plans soient élaborés en conformité avec les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor;
• que les plans soient comparés d’une année à l’autre à des fins de cohérence et pour évaluer la pertinence et le caractère approprié des cibles de rendement, les progrès dans ce domaine, les stratégies de gestion et d’atténuation des risques connus ainsi que les plans et les stratégies concernant les immobilisations.

Constatations

Le Ministère n’utilise pas tout son potentiel pour soutenir l’examen des plans d’entreprise.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor offre des orientations et des critères en vue d’élaborer et d’examiner des plans d’entreprise. Des documents tels que les Principaux points à considérer lors de la rédaction d’une présentation au Conseil du Trésor^{Note de bas de page 6} et la Liste de vérification des plans d’entreprise à l’intention des analystes^{Note de bas de page 7} (archivée) offrent des conseils et des critères en matière de rédaction d’une demande ainsi que des questions pratiques concernant l’examen des plans d’entreprise. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a indiqué à la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État qu’il prépare un nouveau document d’orientation à l’intention des sociétés d’État.

La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État a aussi élaboré un manuel^{Note de bas de page 8} destiné aux gestionnaires de son portefeuille qui comprend des orientations sur l’examen des plans d’entreprise. Nous avons constaté que les orientations offertes par la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État, quoiqu’elles soient génériques et limitées quant aux méthodes d’examen des plans d’entreprise, sont en harmonie avec les orientations du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et laissent entendre que les gestionnaires de portefeuille devraient « être rigoureux, aller au fond des choses et faire preuve d’une certaine audace, tout en étant conscients de l’autonomie de ces sociétés »^{Note de bas de page 9}. Nous signalons, cependant, que le manuel ne donne pas d’exemples de que l’on entend par « audace » et ne précise pas la manière dont il faut tenir compte du caractère autonome des sociétés, en plus de ne constituer qu’une ébauche qui fait en sorte que les gestionnaires ne sont pas obligés de s’y conformer.

Au cours de notre examen de 12 dossiers de sociétés d’État, nous avons constaté qu’en général, l’examen des plans d’entreprise effectué par Transports Canada correspondait aux critères de la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État. Tous les dossiers étudiés comportaient des commentaires en matière d’évaluation des risques, de mesure du rendement et de dépenses d’immobilisations, mais la plupart de ceux-ci étaient de nature éditoriale et portaient sur la présentation du plan d’entreprise plutôt que sur son contenu. Nous n’avons pas constaté la présence d’un examen plus approfondi qui remettrait en question la pertinence de certains plans en posant des questions sur les hypothèses mises de l’avant pour s’assurer que les activités soient cohérentes avec les priorités et les attentes gouvernementales, en examinant de très près la viabilité ou la durabilité de certains projets et en s’assurant que les plans en question soient valables d’un point de vue opérationnel, c’est-à-dire efficients, et faire en sorte, de manière générale, que des renseignements suffisants et appropriés étayent les détails du plan d’entreprise. 

Nous avons aussi consulté des analystes du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et un certain nombre de cadres supérieurs de Transports Canada qui étaient d’avis que le Ministère devrait faire preuve de plus de diligence pour étayer les mérites des plans d’entreprise présentés au SCT. Par ailleurs, les gestionnaires de portefeuille au sein de la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État nous ont confié qu’ils font preuve de diligence raisonnable, ces activités étant encadrées par les dispositions de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et les décisions gouvernementales, telles que précisées dans les Mémoires au Cabinet, par exemple. Ils ont aussi indiqué qu’étant donné l’indépendance des sociétés d’État, il ne serait sans doute pas approprié dans le contexte de l’examen d’un plan d’entreprise, de rédiger des « ordonnances » détaillées ou de préciser en long et en large les moyens qu’une société d’État devrait prendre pour être conforme aux objectifs et aux orientations du gouvernement.

En réponse à notre questionnaire, certaines sociétés d’État ont indiqué que le Ministère doit jouer un rôle plus important en ce qui concerne les plans d’entreprise, consacrer plus de temps auprès des responsables de l’élaboration des plans d’entreprise pour leur permettre de répondre aux demandes ministérielles et consulter ces mêmes responsables dès le début des travaux d’élaboration des plans d’entreprise.

DÉFINIR ET COMMUNIQUER LES ATTENTES

Contexte

Le processus d’examen d’un plan d’entreprise repose sur l’apport de nombreux tiers œuvrant à l’extérieur du ministère. Par conséquent, une participation dès le début du processus auprès d’une société d’État et en collaboration avec des organismes centraux tels que le SCT est essentielle pour assurer une communication efficace des attentes et des priorités gouvernementales auprès de la société d’État en question et lui permettre de bien intégrer ces données à son plan d’entreprise.

Nos attentes

Nous nous attendions à ce que le Ministère coordonne et facilite la participation des intervenants concernés en plus de formuler des attentes claires à l’égard des activités, des priorités et des échéanciers relatifs à la planification d’entreprise, depuis le début de l’année financière et pendant tout le reste de l’exercice financier pour assurer une approbation en temps opportun des plans d’entreprise.

Constatations

Il n’existe pas d’approche cohérente en matière de définition et de communication des objectifs gouvernementaux et des attentes ministérielles auprès des sociétés d’État.

Nos entrevues auprès de représentants du SCT et les réactions des représentants des sociétés d’État nous montrent qu’une participation « hâtive » au sein du processus n’a pas toujours lieu. Un examen des dossiers liés à l’examen des plans d’entreprise par le Ministère a révélé des lacunes dans la réalisation des examens et leur documentation, en plus de démontrer que les lignes directrices du Ministère ne sont pas suivies, en règle générale.

Il existe un certain nombre de difficultés relatives au processus d’élaboration et d’examen des plans d’entreprise, tant du point de vue des sociétés d’État que du Ministère. Par exemple, les sociétés d’État doivent élaborer leurs plans d’entreprise bien avant de connaître leurs budgets respectifs pour la prochaine année financière, ce qui complique la planification des activités. De leur côté, les gestionnaires de portefeuille de la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État nous disent que certaines sociétés d’État sont mal à l’aise avec l’idée de devoir présenter une ébauche de plans d’entreprise au ministère concerné avant que le conseil d’administration de la société concernée ne l’ait approuvé, ce qui complique la contribution du Ministère à l’étape de l’ébauche des plans. 

Les résultats des réponses à notre questionnaire auprès des sociétés d’État laissent entendre que des interactions régulières et constantes devraient avoir lieu avec le Ministère si l’on veut que les attentes soient communiquées de manière appropriée.

RÔLES ET RESPONSABILITÉS

Contexte

Tel que mentionné au début du rapport, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État ne possède pas toutes les connaissances spécialisées nécessaires pour bien soutenir une supervision efficace des fonctions liées à la gestion du portefeuille. Cependant, il existe d’autres services au sein du Ministère et des organismes centraux avec lesquels la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État peut établir des liens et collaborer.

Nos attentes

Nous nous attendions à trouver des définitions des rôles et responsabilités bien étayées et bien comprises à l’endroit de tous les intervenants concernés par la surveillance des activités des sociétés d’État et d’autres organisations. Afin d’offrir au ministre une politique cohérente et des recommandations utiles, nous nous attendions à ce que la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État assume la principale responsabilité en vue de faciliter, de coordonner et de consolider une « position ministérielle » en se servant de la contribution spécialisée offerte par les employés concernés du Ministère et d’organismes centraux

Constatations

Les rôles et les responsabilités concernant la gestion du portefeuille des sociétés d’État au sein du ministère sont mal compris ou définis.

Il existe deux documents au sein du Ministère qui décrivent les rôles et les responsabilités des différents intervenants. Le document intitulé Plans d’entreprise et budgets de fonctionnement et d’investissement des sociétés d’État - Guide à l’intention des gestionnaires de portefeuille décrit les rôles et les responsabilités des membres des conseils d’administration des sociétés d’État et des organismes centraux et le document intitulé Responsabilités de Transport Canada associées aux sociétés de la Couronne, document évolutif non à jour, décrit en termes généraux les rôles et les responsabilités concernant la Gouvernance des sociétés d’État au sein du Ministère. Ces documents fournissent des renseignements utiles à toutes les organisations principales ou secondaires sur des processus récurrents tels que les nominations et l’élaboration des plans d’entreprise en plus d’offrir un aperçu des grands principes de gouvernance, dont la composition des conseils d’administration et les rôles liés aux relations interministérielles, ainsi que des orientations politiques spécifiques aux entités concernées en ce qui concerne le secteur privé et les relations avec les divers intervenants.

Bien que les deux documents décrivent les rôles et les responsabilités, aucun ne contient une liste exhaustive des intervenants auprès des sociétés d’État ni la description des rôles et responsabilités de chaque intervenant. De plus, ces documents ne détaillent pas suffisamment les principales activités, notamment une solide fonction d’examen à laquelle nous nous serions attendus de la part des gestionnaires de portefeuille de la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État et d’autres fonctionnaires du Ministère lorsqu’ils examinent les plans d’entreprise.

Les fonctionnaires du Ministère ont aussi exprimé des points de vue différents quant à leurs rôles et responsabilités auprès des sociétés d’État et donné des exemples de confusion entre les directions générales du Ministère, ce qui occasionne des retards dans la prestation de conseils en temps opportun.

Pour améliorer le processus d’examen des plans d’entreprise et assurer que les attentes, les rôles et les responsabilités de tous les intervenants sont bien définis, nous formulons les recommandations suivantes.

Recommandation

1. Élaboration d’un cadre de gouvernance qui définit pour chaque société d’État les éléments suivants :
   1. l’approche ministérielle visant à soutenir les responsabilités de surveillance du Ministère;
   2. le processus d’élaboration, d’examen et d’approbation des plans d’entreprise, ce qui comprendrait un engagement précoce auprès de tous les intervenants, afin de faciliter les communications et la compréhension des attentes et des priorités ainsi qu’un engagement continu pendant le processus;
   3. les rôles et les responsabilités ainsi que les responsabilités partagées tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du Ministère nécessaires pour mener une surveillance efficace.

PROCESSUS DE NOMINATION

Contexte

Le Bureau du Conseil privé (BCP) est responsable d’établir et d’administrer les politiques et les services qui visent à promouvoir des nominations de haut calibre par le gouverneur en conseil. Cela comprend le recrutement, la planification de la relève et la sélection ainsi que la prestation de conseils en matière de gouvernance, d’application de la loi, de conflits d’intérêts et d’activités politiques. Le BCP gère aussi le site Web des nominations par le gouverneur en conseil et fournit des documents au Bureau du premier ministre sur les délais de nomination ainsi que sur le sexe et la diversité des personnes nommées.

Pour appuyer le ministre, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État, de concert avec ses collègues du BCP, favorise la nomination de personnes compétentes pour les postes de portefeuille, comme le premier dirigeant, le président et le directeur d’un conseil d’administration, qui ont la responsabilité des activités quotidiennes de l’entité.  

Le portefeuille du ministre des Transports compte 231 nominations par le gouverneur en conseil, faites par le gouverneur général et fondées sur l’avis du Conseil privé sur recommandation du ministre. Les 97 autres nominations, principalement pour des postes de maître de port et de gardien de quai et dans des administrations aéroportuaires (voir l’annexe C), sont des nominations ministérielles faites après des consultations avec des fonctionnaires du Ministère et des personnes extérieures, avec leur soutien et selon leur avis.

Nos attentes

Nous nous attendons à ce que le Ministère dispose de processus efficaces et rapides pour soutenir les nominations ministérielles et les recommandations du ministre concernant les nominations par le gouverneur en conseil.

Constatations

Le Ministère a des possibilités d’optimiser son rôle de soutien dans le processus de nomination.

La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État a établi des procédures pour exercer son rôle de soutien relativement aux nominations ministérielles et à celles par le gouverneur en conseil. Il est évident d’après notre examen que la Direction générale fournit des données et du soutien pour établir les qualifications et aider à assurer un processus ouvert et transparent d’identification de candidats compétents en vue des nominations ministérielles et des nominations par le gouverneur en conseil. Bien que des contrôles aient été mis en place pour déterminer les postes dont les nominations prennent fin et informer le bureau du ministre que des nominations seront bientôt nécessaires, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État pourrait se montrer plus proactive en informant le ministre de l’identité de candidats éventuels en vue des nominations ministérielles et des nominations par le gouverneur en conseil qui répondent aux critères d’équité en matière d’emploi, comme les femmes et les minorités visibles, lors de ses rencontres hebdomadaires au bureau du ministre pour passer en revue l’état des postes vacants.

Recommandation

2. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État devrait explorer les occasions d’offrir du soutien supplémentaire dans le but d’aider à améliorer le délai des nominations et de favoriser la diversité des personnes nommées.

PROCESSUS DE GESTION DU RENDEMENT

Contexte

Le Programme de gestion du rendement des premiers dirigeants des sociétés d’État est administré par le BCP. Les objectifs et les lignes directrices du Programme sont décrits dans les Lignes directrices du programme de gestion du rendement à l’intention des premiers dirigeants de sociétés d’État.^{Note de bas de page 10}

En vertu de ce programme, le président d’une société d’État est responsable d’élaborer une entente de rendement avec le premier dirigeant, en consultation avec le ministre, qui tienne compte de manière appropriée des priorités et des attentes pour l’année à venir. Selon les résultats obtenus à la fin de l’exercice financier, le conseil d’administration émet une recommandation sur la prime de rendement du premier dirigeant. Pour cela, le président doit obtenir le point de vue du ministre sur l’évaluation du rendement et la cote de rendement recommandée. Le sous-ministre, par l’intermédiaire du Bureau de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État, soutient le ministre dans cette responsabilité en lui donnant des conseils sur la façon dont l’évaluation du rendement reflète de manière précise les attentes des intervenants, les résultats obtenus et la cote de rendement proposée.

Processus

Dans les lignes directrices précédentes du BCP, quatre mois étaient alloués pour la réception, le traitement et la présentation des cotes de rendement au BCP. Les sociétés d’État ont eu trois mois après la fin de leur exercice financier pour remettre au ministre l’évaluation du rendement du premier dirigeant. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État a eu un mois pour coordonner l’examen de l’évaluation du rendement, ce qui comprend l’examen de la pertinence des cotes de rendement en fonction des lignes directrices du BCP et la formulation de recommandations au ministre aux fins d’approbation définitive et transmission au BCP. Le BCP a récemment modifié ce calendrier afin qu’il totalise trois mois.^{Note de bas de page 11}

Nos attentes

Nous nous attendions à trouver que le processus d’évaluation du rendement respecte les Lignes directrices du programme de gestion du rendement à l’intention des premiers dirigeants de sociétés d’État du BCP. Nous nous attendions aussi à ce que, en examinant l’évaluation de rendement du premier dirigeant, les gestionnaires du portefeuille ministériel prennent en considération non seulement l’opinion du conseil d’administration sur le rendement mais aussi les commentaires des fonctionnaires du Ministère.

Constatations

Les exigences actuelles du BCP en matière de délais ne sont pas respectées. 

Les évaluations du rendement montrent clairement le niveau de rendement par rapport aux objectifs fixés. Les évaluations du rendement sont examinées, des renseignements sont obtenus auprès d’autres directions générales du Ministère, le cas échéant, et une recommandation est soumise au ministre dans le cadre du processus d’évaluation annuelle du BCP. Les fonctionnaires de Transports Canada ont mis de 24 à 82 jours pour traiter une évaluation du rendement. Dans l’ensemble, la durée du processus a varié de 6,4 à 8,3 mois, de la fin de l’exercice financier d’une société d’État au moment où le ministre donne son approbation et que l’évaluation est transmise au BCP. Par conséquent, aussi bien les anciennes lignes directrices du BCP que les nouvelles ne sont pas respectées. 

Recommandations

3. Les processus d’évaluation du rendement devraient être examinés pour uniformiser la durée des consultations des fonctionnaires du Ministère et le temps pris pour remettre une recommandation au ministre.
4. Le BCP devrait être consulté pour déterminer si les délais établis pour l’examen des évaluations de rendement sont réalistes.

SÉCURITÉ ET GESTION DE L’INFORMATION

Contexte

Bien qu’aucun de nos critères d’audit n’ait porté sur la gestion de l’information, en examinant le processus d’examen des plans d’entreprise, nous avons constaté des problèmes qui nécessitent l’attention de la direction. La plupart des renseignements auxquels la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État a accès sont classifiés au niveau Protégé ou à un niveau supérieur. Par conséquent, dans le cadre de notre audit, lors de notre examen des processus et documents ministériels associés à la coordination du portefeuille, nous avons tenu compte de la façon dont la Direction générale traite ces renseignementsSelon les lignes directrices ministérielles, les documents Protégé C et classifiés doivent être conservés sur des supports amovibles et gardés sous clé dans un coffre sécuritaire approuvé. Les documents Protégé B doivent être chiffrés et conservés dans l’infrastructure électronique de Transports Canada.

Nos attentes

Nous nous attendions à trouver les ressources documentaires à valeur opérationnelle (les dossiers officiels) sauvegardées au niveau de sécurité approprié et dans un référentiel ministériel sûr.

Constatations

La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État ne suit pas les pratiques de gestion des documents établies dans la directive de Transports Canada sur la gestion de l’information ou ses consignes sur le traitement des renseignements protégés ou classifiés.

La Direction générale n’a pas mis en place de procédures opérationnelles normalisées qui fournissent des directives sur les documents qui doivent être conservés et sur l’endroit approprié où ils doivent être stockés. 

Contrairement aux protocoles du Ministère relativement à la sécurité des renseignements, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État conserve des documents Protégé B et classifiés sur un lecteur partagé. Durant les entrevues, nous avons appris que des dossiers officiels, qui devraient donc être sauvegardés dans un référentiel ministériel sûr, sont conservés dans des dossiers de courriel personnels. Ces répertoires de courriel ne sont pas considérés comme un référentiel ministériel. Il existe un risque supplémentaire lié à la perte d’information ministérielle stockée dans ces répertoires de courriel ou à l’accès à cette information, par exemple, lorsqu’un employé quitte son poste et que ses répertoires de courriel sont supprimés ou lorsqu’un employé est en congé prolongé et que ses répertoires de courriel ne sont pas rapidement accessibles. Les personnes interrogées ont aussi mentionné qu’elles communiquent souvent verbalement avec les sociétés d’État sans que ces conversations soient toujours documentées en vue d’être sauvegardées dans le référentiel ministériel.

Recommandation

5. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État devrait mette en place des mesures pour s’assurer de se conformer aux exigences du Ministère en matière de sécurité et de gestion de l’information.

PROCESSUS DE PAIEMENT AUX SOCIÉTÉS D’ÉTAT

Contexte

Dans le cadre de leur examen des plans d’entreprise annuels des sociétés d’État, le Ministère et le Secrétariat du Conseil du Trésor examinent les budgets de fonctionnement et d’immobilisations des sociétés d’État pour s’assurer que les besoins de trésorerie prévus annuellement soient bien documentés. Selon les résultats de cet examen, Transports Canada prépare la présentation annuelle au Conseil du Trésor pour demander les approbations nécessaires pour l’année à venir. Le Parlement accorde les fonds au Ministère pour les paiements aux sociétés d’État en fonction des présentations au Conseil du Trésor approuvées et aux plans d’entreprise. Pour les sociétés d’État qui reçoivent un préfinancement de leurs dépenses réelles, des factures mensuelles sont présentées au Ministère pour demander des fonds pour le mois suivant en fonction des besoins de trésorerie nets prévus. Les paiements doivent respecter la Politique de prélèvement concernant le financement des sociétés d’État du Conseil du Trésor selon laquelle les paiements aux sociétés d’État ne devaient pas dépasser « leurs besoins de financement à court terme pour mener à bien les activités décrites dans leurs plans d’entreprise annuels ».

Nos attentes

Pour assurer le suivi d’une méthode cohérente pour les paiements faits aux sociétés d’État, nous nous attendions à ce que des mesures aient été mises en place et que les paiements aux sociétés d’État respectent la Politique de prélèvement du Conseil du Trésor énoncée dans la Directive sur l’utilisation du Trésor pour les sociétés d’État. 

Constatations

Les paiements versés aux sociétés d’État sont conformes aux politiques et procédures appropriées et au plan d’entreprise. Toutefois, sauf dans un cas, aucune procédure ne permet de s’assurer de l’application d’une méthode cohérente.

À l’exception des documents sur le traitement des paiements à l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA), les gestionnaires de portefeuille ne disposent d’aucune ligne directrice sur la façon d’analyser les paiements mensuels ou sur ce qu’il faut faire s’il semble que les fonds demandés excèdent les besoins réels courants. Les gestionnaires de portefeuille se fondent plutôt sur les connaissances qu’ils ont acquises en vérifiant les transactions antérieures et en consultant leurs collègues du Ministère. Il n’y a donc aucune méthode de traitement des paiements aux sociétés d’État.

Bien que les gestionnaires de portefeuille connaissent la Politique de prélèvement, il n’est pas clair qu’ils l’appliquent au processus de paiements. Ils comprennent que les demandes de financement d’une société d’État ne doivent pas dépasser ses besoins réels à court terme. Toutefois, s’ils s’étaient trouvés dans une situation où il y a des soldes de trésorerie importants ou qui sont continuellement en excès pendant l’année, ils connaissent mal le rôle qu’ils peuvent jouer en remettant en question ces demandes de financement. Nous avions fait cette même observation dans notre audit des paiements versés aux sociétés d’État VIA Rail et ACSTA en 2008.

Les gestionnaires de portefeuille passent en revue les demandes de financement pour chaque période pour s’assurer que les montants facturés ne dépassent pas les prévisions de la société d’État et que les besoins de fonds prévus pour l’exercice financier ne dépassent pas leur affectation annuelle totale. Nous n’avons cependant pas eu la preuve, sauf pour l’ACSTA, qu’il y a eu une vérification en fin d’exercice ni un rapprochement des besoins réels avec le montant de l’affectation versé qui auraient confirmé l’absence de paiement en trop par rapport aux besoins réels. 

Malgré l’absence de rapport de rapprochement, tous les gestionnaires de portefeuille étaient sûrs de ne pas avoir versé aux sociétés d’État plus que ce à quoi elles avaient droit. Pour s’assurer qu’il n’y a pas de trop-payé, ils se fient à diverses mesures de contrôle, comme la réception à la mi-avril d’une deuxième facture basée sur les dépenses réelles, l’inclusion des dépenses réelles de l’exercice précédent dans les plans d’entreprise et le rapport sur les états financiers qui fait partie des audits des sociétés d’État menés par le Bureau du vérificateur général. Bien que nous n’ayons pas trouvé de preuve de paiements en trop et qu’un tel risque peut être faible et moins important puisqu’il s’agit d’un organisme gouvernemental qui donne à un autre, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État pourrait envisager d’adopter un processus de rapprochement de fin d’exercice pour les sociétés d’État qui obtiennent du financement en fonction d’estimations ou de prévisions.

Nous avons également confirmé que le système financier du Ministère ne prévoyait pas de mesures de contrôle officielles pour empêcher le versement d’un montant dépassant le niveau des attributions. Ce risque est toutefois atténué par plusieurs mesures de contrôle manuelles qui évitent tout versement supérieur aux niveaux de référence. De plus, le gestionnaire de programme, le conseiller en gestion financière et la direction des Finances de Transports Canada comparent les dépenses aux niveaux d’attribution avant d’approuver un paiement.

Recommandation

6. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État devrait définir des critères et un processus cohérent pour analyser les paiements mensuels et veiller à ce que les paiements répondent aux besoins d’une société d’État, sans les dépasser.

4. CONCLUSION

Nous estimons que le Ministère a instauré des processus qui permettent de fournir des conseils et un soutien au ministre dans l’examen des plans d’entreprise, de recommander des nominations aux portefeuilles, d’analyser les évaluations de rendement des chefs de la direction et de verser des paiements à des sociétés d’État. Néanmoins, voulant veiller à ce que le Ministère épaule correctement le ministre, nous avons fait des recommandations en vue d’améliorer l’efficacité de ces processus. Nous avons recommandé que le sous-ministre adjoint (Politiques), veille à ce que la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État intervienne davantage dans le cycle de planification d’entreprise des sociétés d’État, qu’elle définisse et leur communique les attentes du Ministère et les objectifs du gouvernement et qu’elle clarifie et documente les rôles et responsabilités internes relativement à la surveillance des sociétés d’État. Dans le cadre de son mandat d’organisme de soutien, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État doit également veiller à ce que les conseils soient fournis rapidement et seconder le Ministre relativement aux processus de nomination et d’évaluation du rendement des chefs de la direction. Par ailleurs, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État doit améliorer ses procédures de traitement des documents protégés et officiels afin de respecter les politiques de protection et de gestion des renseignements du Ministère. Enfin, des conseils sur la façon de traiter les paiements aux sociétés d’État sont nécessaires pour veiller à l’adoption d’une façon de faire cohérente. Nous sommes certains qu’en abordant ces questions, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État sera en mesure de tirer plus amplement parti du potentiel offert par son rôle de soutien au ministre en ce qui concerne ses responsabilités touchant la surveillance des portefeuilles.

5. RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION DE LA DIRECTION

Il est recommandé que le sous-ministre adjoint (Politiques) veille à ce que les recommandations suivantes de l’audit soient mises en œuvre.

	Recommandation	Plan d’action de gestion	Échéance(pour chaque mesure)	Subalterne direct du Bureau de première responsabilité (BPR) pour chaque mesure
1.	Un cadre de gouvernance devrait être préparé pour chaque société d’État afin de définir les points suivants : L’approche du Ministère quant à l’appui à donner aux responsabilités de supervision ministérielles. Le processus d’élaboration, d’examen et d’approbation des plans d’entreprise, ce qui comprend la participation précoce de tous les intervenants pour faciliter la communication et la compréhension des attentes et des priorités ainsi que la poursuite de leur participation tout au long du processus. Les rôles et responsabilités et les obligations partagées au sein du Ministère et à l’extérieur afin d’assurer l’efficacité de la surveillance.	Accepté. Le Ministère élabore, en consultation avec les responsables de l’organisme central et avec les sociétés d’État, un cadre de gouvernance qui clarifiera son approche par rapport aux obligations de surveillance. Le cadre exposera l’approche du Ministère par rapport à l’appui des obligations ministérielles de surveillance, la procédure pour gérer les processus de la planification d’entreprise et de l’approbation (et autres processus connexes) et les rôles et responsabilités de chacune des parties dans la surveillance et la gouvernance des sociétés d’État. Il englobera également des éléments tels que les principes de gouvernance, les autres rôles et responsabilités (p. ex., vis-à-vis du Bureau du Conseil privé), la préparation de directives et de lettres concernant les attentes et les pouvoirs de nomination. Pour trouver l’équilibre entre le besoin de cohérence au sein du portefeuille et les caractéristiques uniques de chaque société d’État, on préparera des annexes qui exposeront les relations qu’entretient chacune ainsi que les rôles et responsabilités de ses partenaires respectifs. Dans le cadre de ce travail, la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État travaillera avec la Direction des finances de TC et avec le SCT pour définir les rôles et les responsabilités dans l’élaboration, l’examen et le traitement des plans d’entreprise en mettant l’accent sur la diligence voulue et la fonction de questionnement de façon à éliminer les chevauchements et de renforcer et de rationaliser le processus. Ce module des rôles et responsabilités fera partie du cadre de gouvernance plus large et il sera adopté ou promulgué dès son achèvement.	Octobre 2016	DG, Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État
2.	La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État devrait examiner les possibilités de fournir un soutien supplémentaire au processus de nomination afin d’aider le rendre plus rapide et de renforcer la diversité des personnes nommées.	Accepté. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État prendra les mesures suivantes : En consultation avec le BCP et dans le cadre de la communication de conseils sur la transition aux nouveaux ministres comme l’a demandé le BCP pour ses séances d’information concernant le processus de nomination, suggérer des améliorations afin de mieux appuyer le processus. Présenter, au nouveau ministre et à son personnel, le processus de nomination recommandé en mettant l’accent sur les services ministériels disponibles pour soutenir le ministre dans ses responsabilités de nomination. Recommander au bureau du nouveau ministre de poursuivre les réunions hebdomadaires sur les nominations avec la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État.	Novembre 2015	DG, Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État
3.	Il faut passer en revue les processus d’évaluation du rendement afin de réduire les délais de consultation auprès des fonctionnaires du Ministère et le temps nécessaire pour remettre une recommandation au ministre.	Accepté. La Direction générale effectuera un exercice de cartographie des processus en vue d’améliorer et de simplifier les étapes du processus sous son contrôle, tout en préservant ou en améliorant la qualité des produits.  Mettre en œuvre le processus rationalisé au sein de Transports Canada.	Mars 2016	DG, Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État
4.	Il faudrait consulter le Bureau du Conseil privé (BCP) pour savoir si les délais indiqués pour les examens d’évaluation du rendement sont réalistes.	Accepté. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État fera participer le BCP aux discussions sur les échéanciers publiés.	Décembre 2015	DG, Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État
5.	La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État devrait prendre des mesures pour veiller à respecter les exigences en matière de gestion et de protection des renseignements du Ministère.	Accepté. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État préparera et mettra en œuvre un protocole de gestion de l’information compatible avec les politiques du SCT et du Ministère sur la gestion et la protection des renseignements. On donnera au personnel de la direction une formation sur la gestion des documents, notamment sur l’utilisation du SGDDI. On demandera à l’équipe de GI-TI d’envisager des solutions à court terme jusqu’à ce que le nouveau système GCDOCS soit disponible.	Mars 2016	DG, Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État
6.	La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État devrait définir des critères et un processus cohérent pour analyser les paiements mensuels et veiller à ce que les paiements répondent aux besoins d’une société d’État, sans les dépasser.	Accepté. La Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État collaborera avec la Direction des finances sur l’adaptation des procédures utilisées pour l’ACSTA à d’autres sociétés d’État du portefeuille, selon les besoins.	Février 2016	DG, Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État

6. ANNEXES

ANNEXE A – PORTEFEUILLE DE TRANSPORTS CANADA^{Note de bas de page 12}

 

 

Version texte de l’Annexe A

Le portefeuille de Transports Canada

Au sein du gouvernement du Canada, le ministre des Transports est responsable des activités de Transports Canada, de douze sociétés d’État, d’un office, d’un tribunal et d’une caisse.

• De plus, 42 sociétés à régie partagée font partie du portefeuille du Ministère, notamment :
  • 18 administrations portuaires;
  • 21 administrations aéroportuaires;
  • la Buffalo and Fort Erie Public Bridge Authority;
  • NAV CANADA;
  • la Corporation de Gestion de la Voie Maritime du St-Laurent.

Il s’agit d’entités constituées en personne morale sans capital social pour lesquelles le Canada a le pouvoir, que ce soit directement ou par l’entremise d’une société d’État, de nommer un ou plusieurs membres de l’équipe de direction en vertu des lois, des statuts, des lettres patentes, des règlements administratifs ou de toute entente contractuelle. Ces sociétés à régie partagée ne rendent pas de comptes au Parlement.

La liste ci-dessous indique toutes les entités relevant de la compétence du ministre des transports :

• Les douze Sociétés d’État :
  • Administration de pilotage de l’Atlantique
  • Pont Blue Water Canada
  • Administration canadienne de la sûreté du transport aérien
  • Société canadienne des postes et ses filiales
  • Société des ponts fédéraux Ltée et ses filiales
  • Administration de pilotage des Grands Lacs
  • Administration de pilotage des Laurentides
  • Marine Atlantique S.C.C.
  • Administration de pilotage du Pacifique Canada
  • Ridley Terminals Inc.
  • VIA Rail Canada Inc.
  • Autorité du pont Windsor-Détroit

Figurent également dans le portefeuille de Transports Canada les entités suivantes :

• Une Caisse, un organisme administratif et un tribunal :
  • Office des transports du Canada
  • Caisse d’indemnisation des dommages dus à la pollution par les hydrocarbures causée par les navires
  • Tribunal d’appel des transports du Canada
• Des Sociétés à régie partagée :
  • Administrations portuaires canadiennes (18)
  • Administrations aéroportuaires canadiennes (21)
  • Buffalo and Fort Erie Public Bridge Authority
  • NAV Canada
  • Corporation de gestion de la Voie maritime du Saint-Laurent

ANNEXE B – PROCESSUS ATTENDU POUR LA PLANIFICATION D’ENTREPRISE

Nous avons mis au point le processus suivant à la suite d’entretiens avec la Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État, d’autres fonctionnaires du ministère et le SCT, d’une analyse des processus actuels d’examen des plans d’entreprise qui existent au Ministère et d’un examen de la documentation à l’appui de la gouvernance des sociétés d’État.

 

 

Version texte de l’Annexe B

La table ci-dessous liste les six étapes successives que tout individu impliqué dans le processus du plan d’entreprise devrait suivre, le but de chacune des étapes ainsi que les personnes qui devraient s’impliquer à chaque étape.

	Étapes du processus	Objet	Qui devrait intervenir?
1	Réunion préalable sur le plan d’entreprise	Établir les attentes et les exigences pour la présentation du plan d’entreprise en fonction des plans présentés les années précédentes et des priorités du gouvernement.	Direction de la société d’État TC – Direction générale de la gouvernance du portefeuille et des sociétés d’État (DGGPSE) ou BPR respectif (par exemple Sûreté de l’aviation) TC – Finances ministérielles Analystes du SCT
2	Élaboration du plan d’entreprise	Élaboration du plan d’entreprise par la société d’État Discussions et examens de niveau supérieur entre la société d’État et TC afin de questionner les hypothèses et analyses	Direction de la société d’État TC – DGGPSE, BPR respectif TC – PME (p. ex., politique sur les transports modaux) TC – Finances ministérielles SCT (si nécessaire)
3	Approbation par le conseil d’administration de la société d’État	Le conseil d’administration de la société d’État se charge de la fonction de questionnement, se déclare satisfait de l’orientation stratégique énoncée dans le plan d’entreprise et l’approuve.	Direction de la société d’État Conseil d’administration de la société d’État
4	Examen et approbation par le ministre	En tant que conseiller, le sous-ministre (via les BPR responsables) effectue un examen final et prépare une présentation au CT. Le ministre examine et approuve la présentation au CT.	DGGPSE ou BPR respectif TC – Finances ministérielles Cabinet du ministre Direction de la société d’État (le cas échéant) SCT (si nécessaire)
5	Examen par le Secrétariat du Conseil du Trésor	Le SCT doit pouvoir approuver le contenu, l’analyse et les hypothèses figurant dans la présentation et le plan d’entreprise avant de les présenter et de les recommander au Conseil du Trésor.	Analystes du SCT Secrétaire adjoint du SCT TC - Finances ministérielles TC – DGGPSE ou BPR respectif Direction de la société d’État
6	Approbation du Conseil du Trésor	Le CT approuve la présentation au CT et le plan d’entreprise (selon la délégation du gouverneur en conseil).	Conseil du Trésor

ANNEXE C – NOMINATIONS AU PORTEFEUILLE DE TRANSPORTS CANADA

 

 

Version texte de l’Annexe C

L’annexe C présente le nombre de nominations divisé par organisation dans le portefeuille de Transports Canada. Il y a au total 328 nominations qui englobent 58 entités du portefeuille.

Parmi les 328 nominations, on compte 97 nominations ministérielles et 231 nominations par décret.
Les 231 nominations par décret incluent 96 nominations aux Sociétés d’État, 95 nominations aux Administrations portuaires canadiennes et 32 nominations à une agence, un tribunal ou une caisse.
Les huit autres nominations englobent cinq nominations au Buffalo and Fort Erie Public Bridge Authority, deux nominations à l’Autorité internationale (Autorité du pont Windsor-Détroit) et une nomination à l’organisation du Gardien du Port de Québec.

Parmi les 97 nominations ministérielles, on compte 42 nominations aux Administrations aéroportuaires, 31 nominations à l’organisation des Directeurs de ports et gardiens de quais, et quatre autres nominations qui comprennent trois nominations à NAC Canada et une nomination à la Corporation de gestion de la Voie maritime du Saint-Laurent.