Système de gestion des risques liés à la fatigue pour le milieu aéronautique canadien - Lignes directrices pour l’élaboration de politiques et de procédures - TP 14576

Avril 2007

Équipe de recherche

Préface

Table des matières

• Comment utiliser ce guide 
• 1. Introduction
  • 1.1  Préface (obligatoire)
  • 1.2  Contrôle du guide (obligatoire)
  • 1.3  Définitions et abréviations (obligatoire)
  • 1.4  Publications pertinentes (obligatoire)
• 2. Contrôle et structure du guide
  • 2.1  Activités de l’entreprise (obligatoire)
  • 2.2  Structure organisationnelle (obligatoire)
  • 2.3  Responsabilités du personnel de l’entreprise (obligatoire)
• 3. Système de gestion des risques liés à la fatigue
  • 3.1  Préface (obligatoire)
  • 3.2  Politique du SGRF (obligatoire)
  • 3.3  Heures de service et horaires (obligatoire)
  • 3.4  Vérification du temps de sommeil réel (obligatoire)
  • 3.5  Symptômes associés à la fatigue (obligatoire)
  • 3.6  Stratégies de prévention des effets de la fatigue (recommandé)
  • 3.7  Protocoles de déclaration (obligatoire)
• 4. Formation et éducation
• 5. Processus d’examen et d’amélioration du SGRF
• 6. Annexes
• 7. Lectures suggérées

Équipe de recherche

Edu.au

Kirsty McCulloch
Angela Baker
Sally Ferguson
Adam Fletcher
Drew Dawson

Transports Canada

Isabelle Marcil, Centre de développement des transports (CDT)
Jacqueline Booth-Bourdeau, Aviation civile
Mark Laurence, Aviation civile
CDT, Communications

Préface

Le présent guide fait partie de la boîte à outils du Système de gestion des risques liés à la fatigue (SGRF) pour le milieu aéronautique canadien élaborée par Transports Canada et les consultants de edu.au d’Adélaïde, en Australie.

La boîte à outils du SGRF comprend les éléments suivants :

1. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Introduction à la gestion de la fatigue (TP 14572F) : document d’introduction conçu pour sensibiliser le lecteur aux enjeux liés à la fatigue

2. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Stratégies de gestion de la fatigue pour les employés (TP 14573F) : expose les notions et les habiletés nécessaires pour appliquer des stratégies de gestion de la fatigue adéquates, à l’échelle individuelle

3. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Cahier d’évaluation de l’employé (TP 14574F) : module optionnel qui sert à évaluer les connaissances des employés sur les sujets abordés dans le guide de stratégies appliquées

4. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Élaboration et mise en oeuvre d’un système de gestion des risques liés à la fatigue (TP 14575F) : indique comment gérer les risques liés à la fatigue à l’échelle de l’organisation, à l’intérieur d’un cadre de système de gestion de la sécurité

5. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Lignes directrices pour l’élaboration de politiques et de procédures (TP 14576F) : propose un canevas de politique et donne des lignes directrices et des exemples pour aider les organisations à élaborer leurs propres politiques et procédures en matière de gestion des risques liés à la fatigue

6. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Introduction aux outils de vérification de la fatigue (TP 14577F) : propose deux types d’outils pour aider les employeurs à déterminer si les horaires de travail permettent aux employés de dormir suffisamment

7. SGRF pour le milieu aéronautique canadien – Manuel du formateur (TP 14578F) : contient une information complémentaire pour les responsables des ateliers de formation des employés, soit la description des techniques de formation, les objectifs d’apprentissage et les questions fréquemment posées par les participants

Ces documents sont disponibles sur le site web de Transports Canada à https://tc.canada.ca/fr.

Comment utiliser ce guide

Un Système de gestion des risques liés à la fatigue (SGRF) est un ensemble intégré de politiques, procédures et pratiques conçues pour vous aider à surveiller et améliorer les aspects de santé et de sécurité reliés à la fatigue au sein de votre entreprise. Ce guide est prévu pour vous aider à mettre au point un manuel de politiques et de procédures en matière de gestion des risques liés à la fatigue adapté à vos besoins opérationnels. Un tel manuel doit contenir à la fois la politique de gouvernance globale qui fonde la gestion des risques liés à la fatigue, et un cadre détaillé indiquant comment la fatigue sera gérée au jour le jour dans le lieu de travail.

La mise en oeuvre d’un SGRF ne veut pas dire que vous devez créer une autre série de documents. Quelques aspects de la politique peuvent déjà être couverts dans votre guide du système de gestion de la sécurité (SGS). Si c’est le cas, faire un renvoi ou copier l’information dans votre manuel SGRF.

En vertu du Règlement de l'aviation canadien (RAC), le guide du SGRF doit clairement définir :

• le niveau d'engagement de la haute direction;
• le but et les objectifs du SGRF;
• les responsabilités de tous les employés à l'égard de la gestion des risques liés à la fatigue;
• les exigences en matière de formation;
• la marche à suivre pour déclarer les dangers reliés à la fatigue;
• la politique relative aux déclarations concernant la fatigue (sanctions qui peuvent être imposées en cas de nonconformité, par exemple);
• une procédure d'évaluation et d'amélioration continue du SGRF.

Cette approche est conforme au guide de Transports Canada pour la mise en oeuvre d'un SGS, Systèmes de gestion de la sécurité destinés aux exploitants aériens et aux organismes de maintenance des aéronefs – Un guide de mise en oeuvre (TP 13881F).

NOTE : Circulaire d'information 107-001 remplace Publication de Transports (TP) 13881, Révision 1, datée 2002-03-01 – Systèmes de gestion de la sécurité destinés aux exploitants aériens et aux organismes de maintenance agréés.

Chaque section de ce guide a trois composantes :

• Introduction — but, fondement théorique et grandes lignes de l'élément de politique du SGRF visé par la soussection.

• Points à considérer — résumé des principaux points qui doivent être traités dans cette section du guide. Ceux-ci sont formulés sous forme de questions, que l'on peut utiliser pour animer les ateliers de consultation sur les éléments clés d'un SGRF.

• Libellé type — exemple de libellé de l'élément de politique. Ces exemples donnent à l'exploitant un aperçu de la phraséologie et du contenu auxquels s'attend Transports Canada. Chaque section de votre manuel doit être rédigée en fonction des besoins particuliers de votre organisation.

Chaque section de ce manuel est soit obligatoire, soit recommandée :

• les sections obligatoires doivent obligatoirement se retrouver dans votre document; le texte modèle fourni dans ce guide doit être revu et adapté à votre organisation;

• les sections recommandées doivent être discutées avec les employés ou le Comité du SGRF afin de déterminer si elles sont pertinentes et, le cas échéant, de décider des adaptations à y faire pour qu'elles répondent à vos besoins opérationnels.

Ce guide suit la même structure organisationnelle recommandée pour le manuel de politiques et de procédures du SGRF.

1. Introduction

• 1.1 Préface (obligatoire)
• 1.2 Contrôle du guide (obligatoire)
• 1.3 Définitions et abréviations (obligatoire)
• 1.4 Publications pertinentes (obligatoire)

1.1 Préface (obligatoire)

Le manuel du SGRF doit comprendre des politiques, des procédures et des pratiques clairement définies pour réduire le plus possible les risques d'erreur liés à la fatigue. Le SGRF doit être conçu sur mesure pour votre entreprise. Pour que votre SGRF soit d'une efficacité maximum, le guide doit refléter ce que vous faites réellement.

La mise en oeuvre d'un SGRF a pour but d'instaurer une nouvelle culture d'entreprise qui mène à une amélioration de la sécurité aérienne et de la sécurité au travail. Ne vous contentez pas de paraphraser les énoncés de politique généraux présentés dans ce guide. Prenez le temps de rédiger vos propres énoncés. Le manuel du SGRF doit être l'outil principal dont vous vous servirez pour communiquer aux employés les politiques et procédures du SGRF devant faire partie des opérations normales de l'entreprise.

Vous devrez réviser et mettre à jour le guide du SGRF un an après sa mise en oeuvre et à intervalles réguliers par la suite (p. ex., tous les deux ans). Vous devrez prévoir un processus de suivi des modifications conforme aux exigences du RAC.

Points à considérer

• Pourquoi l'entreprise met-elle en oeuvre un SGRF?
• Qui sera touché par la mise en oeuvre du SGRF?
• Quelles sont les responsabilités des employés dans le cadre d'un SGRF?
• À quelle fréquence le guide du SGRF sera-t-il revu et mis à jour?

Texte modèle

1.2 Contrôle du guide (obligatoire)

Les titulaires de certificat canadien de l'Aviation civile sont tenus, en vertu du RAC, de modifier le manuel du SGRF chaque fois que cela est nécessaire. Vous devez rédiger, faire circuler et enregistrer systématiquement tout modificatif à la politique du SGRF. Vous pouvez à cette fin utiliser votre propre procédure ou celle qui est décrite dans le libellé type ci-après. Cette procédure de base s'applique à un manuel du SGRF simple. Il vous est loisible d'ajouter des contrôles supplémentaires, si la taille ou la complexité de votre entreprise les rendent nécessaires.

Points à considérer

• Comment les modifications à la politique du SGRF seront-elles enregistrées?
• Comment les employés seront-ils informés des modifications apportées à la politique du SGRF?
• Comment l'acceptation par les employés des modifications à la politique du SGRF sera-t-elle enregistrée?

Texte modèle

1.3 Définitions et abréviations (obligatoire)

Il est important de définir clairement les principaux concepts contenus dans la politique du SGRF. Cela aide l'entreprise à éviter toute confusion et à fonctionner avec des objectifs clairs. Si le contenu de la présente section figure déjà dans votre guide du SGS, vous pouvez faire un renvoi plutôt que de répéter ici l'information.

Dans vos définitions, indiquez le sens précis donné aux termes et expressions dans le guide du SGRF. Par exemple, «gestion», «personne compétente» et «personne responsable» peuvent avoir des sens particuliers. Tous les termes ou titres nouveaux que vous utilisez dans le manuel doivent être définis ici.

Vous devez définir «société» (exploitant/ entreprise) comme étant l'entité juridique à laquelle il est fait référence tout au long du manuel.

Vous pouvez suggérer au lecteur des références ou d'autres sources d'information dans cette section.

Points à considérer

• Quels sont les termes utilisés dans le guide du SGRF qui peuvent être ambigus ou inconnus des lecteurs?
• Quelles sont les termes ou expressions susceptibles d'apparaître tout au long du document sous forme de sigle ou d'abréviation?

Texte modèle

1.4 Publications pertinentes (obligatoire)

Cette section est nécessaire lorsque d'autres documents sont pertinents à votre SGRF. Vous pouvez notamment inclure des renvois aux textes réglementaires cités dans le présent manuel.

NOTA : Si des données, comme des statistiques sur les accidents, sont incorporées, elles doivent être tenues à jour.

Points à considérer

• Le manuel du SGRF renvoie-t-il à des textes réglementaires ou des documents de l'entreprise?

Texte modèle

2. Contrôle et structure du guide

• 2.1 Activités de l'entreprise (obligatoire)
• 2.2 Structure organisationnelle (obligatoire)
• 2.3 Responsabilités du personnel de l'entreprise (obligatoire)

2.1 Activités de l'entreprise (obligatoire)

Vous devez donner des renseignements sur l'entité juridique (tels qu'ils figurent sur votre document de l'Aviation civile) et son nom commercial (le cas échéant) dans le paragraphe d'introduction. Chaque lieu de travail indiqué sur la liste de distribution (voir la section 1.2) doit détenir un exemplaire du présent manuel de politique du SGRF.

Si le contenu de la présente section figure déjà dans le guide du SGS, vous pouvez simplement faire un renvoi plutôt que de répéter l'information.

Points à considérer

• Quelles sont les coordonnées et les données juridiques de la société visée par la présente politique du SGRF (adresse, numéro de téléphone, numéro de télécopieur, adresse courriel, adresse du site Web, numéro du certificat d'exploitation, numéro du permis d'exploitation)?

Texte modèle

2.2 Structure organisationnelle (obligatoire)

Vous devez donner un aperçu de votre structure organisationnelle. Si cette information figure déjà dans votre manuel d'exploitation ou dans votre guide du SGS, vous pouvez y faire référence ici, en n'oubliant pas d'ajouter dans l'organigramme une case pour la «personne responsable du SGRF» et/ou le «Comité du SGRF». L'information peut être présentée sous forme narrative ou en tableau.

Vous devez aussi mentionner l'entité juridique désignée à la section 2.1, qui est (ou sera) titulaire du DAC, et qui est visée par la présente politique du SGRF. Le nom de l'entité juridique doit être le même que sur le DAC.

Nota : S'il survient des changements dans l'information donnée, si la société déménage, par exemple, vous devez modifier votre manuel du SGS et en aviser Transports Canada.

Vous devez préciser que ce manuel est à la disposition de Transports Canada pour inspection à l'endroit indiqué à la section 1.2.

Points à considérer

• Combien y a-t-il de paliers de gestion dans la hiérarchie de l'entreprise?
• Qui est directement responsable de chaque groupe d'employés?
• Où la gestion des risques liés à la fatigue se situe-t-elle dans la structure organisationnelle?
• Comment le cadre supérieur responsable est-il informé des problèmes reliés à la fatigue?

Texte modèle

Section 2.2    Structure organisationnelle (obligatoire)

L'organigramme ci-après illustre le mode d'exploitation de l'entreprise. L'agencement des «cases» dénote une structure hiérarchique, c.-à-d. que chaque titulaire de poste indiqué dans une case rend des comptes et est redevable au titulaire du poste immédiatement au-dessus.

 

2.3 Responsabilités du personnel de l'entreprise (obligatoire)

Votre structure organisationnelle doit préciser qui est chargé de la gestion des risques liés à la fatigue au sein de votre entreprise. Habituellement, ces responsabilités sont réparties entre :

• le gestionnaire de la sécurité
• la personne responsable du SGRF
• le Comité du SGS/SGRF
• les employés

Si d'autres postes au sein de l'entreprise sont investis de responsabilités à l'égard du SGRF, ils doivent être mentionnés ici. Vous pouvez définir les rôles et les responsabilités associés à ces postes ici-même ou ailleurs dans le document, auquel cas vous devez faire un renvoi à la présente section.

La personne responsable du SGRF peut être le cadre supérieur responsable, la personne responsable de la maintenance ou encore – dans une petite entreprise – le directeur des opérations de vol. Dans de grandes entreprises, la responsabilité est habituellement déléguée à un poste enparticulier, un individu ou un comité. Il est important, toutefois, de désigner une personne comme principale responsable du SGRF.

Les responsabilités de chaque poste à l'égard du SGRF devraient être énumérées ici. Vous pouvez inscrire ces responsabilités directement dans l'organigramme, ou les énumérer en abrégé à la suite de l'organigramme.

Points à considérer

• Quelles sont les fonctions et responsabilités de chaque sous-groupe d'employés en ce qui a trait à la gestion de la fatigue, dans le cadre du SGRF?
• Comment ces responsabilités s'intègrent-elles à la structure organisationnelle?

Texte modèle

3. Système de gestion des risques liés à la fatigue

Modèle de maîtrise des risques liés à la fatigue

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• 3.1 Préface1.1 Préface (obligatoire)
• 3.2 Politique du SGRF
  • 3.2.1 Engagement de la haute direction à l'égard de la gestion de la fatigue (obligatoire)
  • 3.2.2 Objectifs de sécurité reliés à la fatigue (obligatoire)
  • 3.2.3 Communication et consultation (obligatoire)
• 3.3 Heures de service et horaires (obligatoire)
• 3.4 Vérification du temps de sommeil réel (obligatoire)
• 3.5 Symptômes associés à la fatigue (obligatoire)
• 3.6 Stratégies de prévention des effets de la fatigue (recommandé)
• 3.7 Reporting Protocols (obligatoire)

3.1 Préface (obligatoire)

Un plan efficace du SGRF devrait adopter une approche afin de réduire au minimum les incidents reliés à la fatigue. La présente section du SGRF est fondée sur la notion de trajectoire des erreurs à cinq niveaux (voir Élaboration et mise en oeuvre d'un système de gestion des risques liés à la fatigue [TP 14575F] pour une présentation plus détaillée). Au niveau 1, les entreprises doivent accorder à tous les employés suffisamment de temps disponible pour le sommeil. Pour cela, elles peuvent appliquer les règles normatives sur les heures de service ou recourir à une modélisation informatique du degré de fatigue (voir la section 3.3). Au niveau 2, les entreprises doivent inciter les employés à qui elles ont accordé suffisamment de temps disponible pour le sommeil à prendre les moyens pour obtenir, dans les faits, un sommeil suffisant. La section 3.4 donne les différentes manières dont elles peuvent s'y prendre. Au niveau 3, les entreprises doivent surveiller la fréquence à laquelle des symptômes de fatigue sont observés chez les employés, peu importe le temps disponible pour le sommeil qu'ils ont eu et le sommeil qu'ils ont réellement obtenu. Si les employés montrent des symptômes de fatigue, un gestionnaire compétent doit examiner leur capacité d'exécuter des tâches à haut risque. Ce processus est décrit en détail à la section 3.5. Les niveaux 4 et 5 de la trajectoire concernent la déclaration des erreurs et des incidents susceptibles d'être reliés à la fatigue. Les détails de ce processus sont fournis à la section 3.6.

Les sections qui suivent ne doivent pas être considérées comme une méthode obligatoire d'élaboration d'un Système de gestion des risques liés à la fatigue. Elles visent plutôt à vous aider à créer un SGRF sur mesure selon la taille et la nature de votre entreprise. La direction et le personnel de l'exploitation seront alors davantage enclins à s'approprier le système.

Comme dans tout système de gestion de la sécurité, l'engagement de la direction et la consultation ouverte des employés sont indispensables à l'instauration d'une culture de la sécurité, qui est la clé de la réussite.

Le SGRF doit faire partie de l'ensemble intégré que constitue votre SGS, dans lequel sont regroupées vos méthodes de travail et procédures pour surveiller et améliorer la sécurité dans tous les secteurs de votre entreprise. Il reconnaît la possibilité que soient commises des erreurs reliées à la fatigue et établit des barrières de défense solides pour réduire au minimum la probabilité d'incidents ou d'accidents.

À l'instar de tous les systèmes de gestion de la sécurité, la gestion des risques liés à la fatigue comporte la fixation d'objectifs, des activités de planification et de documentation, et la mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Un SGRF doit être un outil complet et intégré qui permet de gérer la fatigue dans des contextes opérationnels.

La présente section doit communiquer une information générale sur le SGRF et déterminer la structure du reste du document de politiques. Il doit aussi indiquer pourquoi le SGRF a été mis en oeuvre et énumérer les éléments de base qui le composent.

Points à considérer

• Quelle est la structure de base du SGRF?

Texte modèle

Section 3.1    Préface (obligatoire)

La mise en oeuvre d'un SGRF est obligatoire dans l'industrie canadienne de la maintenance aéronautique. Le SGRF comporte des mesures de maîtrise des risques liés à fatigue qui visent les résultats suivants :

• les employés ont suffisamment de temps disponible pour le sommeil (voir la section 3.3)
• le temps de sommeil réel est vérifié (voir la section 3.4)
• des procédures sont en place pour détecter les symptômes associés à la fatigue et agir en conséquence (voir la section 3.5)
• des stratégies de prévention des effets de la fatigue sont mises en oeuvre, pour réduire les risques liés à la fatigue (voir la section 3.6)
• des procédures d'enquête sur les accidents/incidents reliés à la fatigue sont en place (voir la section 3.7)

Cette section du SGRF est basée sur la notion de trajectoire d’erreur à cinq niveaux indiquée ci-dessous.

 

Modèle de maîtrise des risques liés à la fatigue

3.2 Politique du SGRF

3.2.1 Engagement de la haute direction à l'égard de la gestion de la fatigue (obligatoire)

Chaque entreprise est unique par sa taille, l'aménagement de ses installations, la fréquence des mouvements d'aéronefs, ses activités de maintenance et ses opérations de vol. Votre SGRF doit être taillé sur mesure pour répondre aux besoins de votre entreprise.

Cette section doit contenir un engagement clair de la haute direction de l'entreprise à l'égard du SGRF. Il s'agit d'un énoncé de mission général au sujet de la gestion des risques liés à la fatigue (voir Élaboration et mise en oeuvre d'un système de gestion des risques liés à la fatigue [TP 14575F] pour un exemple d'un tel énoncé de mission). L'énoncé de politique décrit la philosophie de l'entreprise au sujet de la gestion des risques liés à la fatigue et identifie clairement la (les) personne(s) responsable(s) de la supervision du SGRF au sein de l'entreprise. Les politiques et les procédures du SGRF doivent être communiquées à tous les employés et recevoir un appui clair de la haute direction.

Votre énoncé de politique doit indiquer clairement :

• l'engagement de la haute direction à l'égard du SGRF
• les responsabilités du cadre supérieur responsable, des gestionnaires, des comités et des employés
• comment l'entreprise entend atteindre ses objectifs en matière de sécurité
• les ressources allouées
• les résultats attendus des gestionnaires, des employés et des contractants en ce qui a trait aux objectifs de sécurité reliés à la lutte contre la fatigue

Vous devez aussi préciser les liens entre votre SGRF et votre SGS.

Points à considérer

• La haute direction s'est-elle clairement prononcée en faveur de la mise en oeuvre du SGRF?
• Quel est l'objectif global du SGRF?
• Quelles ressources sont allouées au SGRF?

Texte modèle

3.2.2 Objectifs de sécurité reliés à la fatigue (obligatoire)

Les objectifs de sécurité reliés à la fatigue constituent le critère à partir duquel sera mesuré le succès des éléments du SGRF. Les objectifs de sécurité doivent être précis, mesurables et réalistes, et ils doivent obtenir l'aval de ceux qui auront à les atteindre. Il faut se fixer des objectifs à long terme et à court terme, les classer par ordre de priorité et faire en sorte qu'ils se concilient avec les besoins de l'entreprise.

Les objectifs de gestion des risques liés à la fatigue sont des objectifs axés sur les résultats et subordonnés aux objectifs de sécurité de l'entreprise. Ils doivent être transparents aux employés et aux clients, et décrire et justifier clairement les attentes qui en découlent, afin de garantir un environnement de travail sûr pour tous.

Il est essentiel que les employés sachent comment ces objectifs influent sur leurs tâches. Il ne suffit pas de simplement informer les employés qu'ils doivent gérer les risques liés à la fatigue. Encore faut-il leur confier des rôles ou des responsabilités pour que les risques liés à la fatigue soient correctement gérés.

Points à considérer

• Quel but l'entreprise poursuit-elle en mettant en oeuvre un SGRF? (Cela peut dépasser la réduction des risques liés à la fatigue pour englober des aspects comme un meilleur moral chez les employés ou une capacité de rendement accrue.)
• Comment l'entreprise compte-t-elle s'y prendre pour atteindre ce but?

Texte modèle

3.2.3 Communication et consultation (obligatoire)

Comme dans le cas du SGS, qui a une portée plus large, l'information concernant la politique, les objectifs et les responsabilités reliés au SGRF, doit être communiquée au personnel, aux consultants, aux clients et à tous les intéressés.

Dans la mesure du possible, les étapes du processus de communication doivent être consignées et versées dans un dossier pour référence future par la direction et/ou une équipe de vérificateurs de Transports Canada. Les méthodes de communication peuvent comprendre des notes de service, des courriels ou des affiches. Les employés peuvent être invités à soumettre des points à l'ordre du jour à la personne responsable du SGRF ou au Comité du SGRF.

Quelle que soit la méthode utilisée, la communication doit être claire et sans ambiguïté, adaptée au destinataire et facilement transmise, et enregistrée sur un support quelconque. Une étape importante de ce processus de communication est la rétroaction.

La rétroaction peut être formelle et informelle. Les communications formelles peuvent prendre la forme du compte rendu d'une réunion du Comité du SGRF ou de bulletins d'entreprise. Les communications informelles peuvent être verbales. Par exemple, un superviseur peut mettre au courant les employés de la solution apportée à un problème relié à la fatigue au cours d'une pause-dîner.

Dans la présente section, vous devez décrire comment vous allez diffuser l'information concernant le SGRF, y compris la politique du SGRF, dans l'ensemble de l'entreprise. Quelle méthode allez-vous utiliser? Comment l'information sera-telle diffusée? Qui sera responsable? Quelles seront les échéances?

Vous devez aussi décrire les moyens qu'utiliseront la personne responsable du SGRF/le Comité du SGRF et la haute direction pour communiquer. Par exemple, des réunions à intervalles réguliers, avec un ordre du jour précis, ou des comptes rendus par courriel après chaque réunion du Comité du SGRF.

Cette section doit aussi donner une idée des consultations qui se tiendront avec les divers niveaux de gestion et les employés pendant les étapes d'élaboration et d'examen du SGRF. Tous les employés doivent avoir l'occasion de s'exprimer sur l'élaboration et l'examen du SGRF. Il y a plusieurs façons de consulter les employés : on peut organiser des groupes de discussion, tenir des entrevues individuelles, envoyer des questionnaires aux employés ou les inviter à exprimer leurs commentaires par courriel.

Finalement, vous devez décrire comment vous comptez diffuser l'information non critique concernant la fatigue. Cela peut comprendre de l'information sur des stratégies personnelles de gestion des risques liés à la fatigue. Voici quelques exemples : notes de service, site web, bulletin de l’entreprise et babillards consacrés aux questions de sécurité.

Points à considérer

• Comment l'information reliée au SGRF sera-t-elle diffusée et consignée?
• À qui doit être adressée l'information reliée au SGRF?
• Jusqu'à quel point les employés seront-ils consultés pendant les étapes d'élaboration et d'examen du SGRF?
• Qui sera invité à participer au processus de consultation relié au SGRF?
• Comment le processus de consultation relié au SGRF sera-t-il mené?

Texte modèle

3.3 Heures de service et horaires (obligatoire)

Le degré de fatigue reliée au travail découlant d'une tâche donnée, exécutée selon un horaire donné, dépend du degré auquel l'horaire empêche les employés d'obtenir un sommeil de qualité et de durée suffisantes pour être aptes au travail. Un horaire engendre des niveaux d'autant plus élevés de fatigue reliée au travail qu'il oblige un employé à travailler la plupart du temps à des heures où il est socialement et biologiquement prédisposé à dormir.

Lors de l'établissement des horaires, il est important d'accorder aux employés assez de temps disponible pour le sommeil pour qu'ils soient aptes au travail. Les facteurs qui influent sur le temps disponible pour le sommeil sont la durée et le moment des quarts, le temps hors service, les longues séquences de quarts, et les limites biologiques à la récupération.

Il y a plusieurs façons de s'assurer qu'un horaire accorde à l'employé suffisamment de temps disponible pour le sommeil :

• respecter les règles fédérales ou provinciales sur les heures de service
• utiliser un logiciel de modélisation de la fatigue
• utiliser une matrice de cotation de la susceptibilité de fatigue

Modélisation biomathématique

De nombreux modèles permettent de prévoir la fatigue à partir d'heures de travail prévues ou réelles. Ils prennent en compte un certain nombre de facteurs, dont le moment et la durée de tous les quarts effectués dans les derniers jours (en donnant un poids plus grand aux quarts les plus récents). La plupart des modèles permettent aussi de comparer divers horaires ainsi que les «scores» de fatigue qu'ils peuvent engendrer au sein d'une population d'employés.

Si on considère un «score de fatigue» comme un indice de temps de repos moyen, l'entreprise peut déterminer si elle laisse suffisamment de temps à ses employés pour dormir en comparant le score de fatigue estimatif à un seuil fixé qu'elle a établi à l'avance : les horaires qui produisent un score supérieur à ce seuil peuvent être considérés comme n'accordant pas suffisamment de temps de repos. Toute entreprise qui choisit d'utiliser un modèle biomathématique doit fixer, pour les scores de fatigue, des seuils fondés sur une évaluation du risque associé aux tâches exécutées au travail. Le processus d'évaluation du risque peut parfois mener au classement des tâches dans différentes catégories qui exigent différents seuils, selon leur sensibilité à la fatigue. Ces seuils sont utilisés pour établir des tableaux de conformité des horaires de différents groupes de travail. Pour que les tableaux de conformité soient faciles à gérer, les tâches doivent être classées dans de grandes catégories, selon leur criticité et leur sensibilité aux risques liés à la fatigue.

La meilleure façon d'appliquer les modèles biomathématiques à la confection des horaires consiste à fixer des limites de niveau de risque là où les horaires peuvent dépasser ces limites. Par cette approche, l'entreprise définit des zones «acceptable», «douteuse» et «inacceptable». Des seuils, énoncés en scores de fatigue (de temps de repos) (établis d'après une évaluation du risque selon la tâche) sont attribués aux seuils entre les zones «acceptable»/«douteuse» et «douteuse»/«inacceptable».

Les entreprises ne doivent pas délibérément établir des horaires associés à des scores de fatigue qui tomberaient dans la zone «inacceptable». Qui plus est, 95 % des heures de travail réelles doivent tomber dans la zone «acceptable». Il est permis de programmer un petit pourcentage des heures totales dans la zone «douteuse ». Des circonstances peuvent parfois exiger que des heures de travail réelles tombent dans la zone «inacceptable». Il y a lieu d'examiner les cas où des heures de travail tombent dans les zones autres que «acceptable» et, d'apporter des correctifs. On trouvera ci-après un exemple de tableau de conformité où figurent des seuils, des pourcentages d'heures de travail prévues et réelles, et des mesures correctrices.

Créez un tableau de conformité ou une liste de seuils définis pour chacune des catégories de tâches définies dans le processus d'évaluation des risques. La politique peut aussi contenir une liste de mesures correctrices à prendre, au besoin.

Exemple de tableau de conformité utilisé en modélisation biomathématique

Il existe d'autres outils d'évaluation que le modèle biomathématique, comme une matrice de cotation de la susceptibilité à la fatigue. Il y a cinq éléments clés qui composent cette matrice :

1. Le nombre total d'heures travaillées au cours d'une période de sept jours. Le temps disponible pour le sommeil diminue en raison inverse du nombre d'heures de travail.

2. La durée maximale d'un quart de travail. Plus un quart de travail est long, moins il reste de temps, après le travail, pour dormir.

3. La durée minimale d'une courte période de repos. Une courte période de repos se définit comme une période de temps continue et disponible pour le sommeil entre deux périodes de travail. Il s'agit habituellement d'une période de moins de 32 heures. Lorsque la période de repos entre les quarts de travail diminue, le temps disponible pour le sommeil diminue tout autant.

4. Le nombre total d'heures travaillées entre 21 h et 9 h au cours d'une période de sept jours. Cet élément englobe les cas où le travail se termine tard le soir, les cas où il débute tôt le matin, et le travail de nuit. Tous ces cas s'accompagnent d'une diminution du temps disponible pour le sommeil de nuit et par conséquent, d'une réduction importante du temps total disponible pour le sommeil.

5. La fréquence des longues périodes de repos. Une longue période de repos se définit comme une période englobant deux nuits de sommeil séparées par un jour de repos. Les longues périodes de repos constituent généralement de bonnes occasions d'éliminer un déficit de sommeil accumulé au cours de plusieurs périodes de travail successives.

On peut alors coter un horaire par rapport à chacun de ces cinq éléments, en utilisant le tableau à la page suivante.

On additionne les points correspondant à chaque élément pour obtenir un score entre 0 et 40, qui indique jusqu'à quel point l'horaire donne du temps pour dormir. Plus le score est faible, plus le travailleur a de temps disponible pour le sommeil (et moins il est susceptible d'éprouver de la fatigue reliée au travail).

Il appartient aux entreprises de définir ce qu'elles jugent acceptable ou inacceptable. Le score limite pour un horaire acceptable dépend des caractéristiques particulières de l'entreprise. Par exemple, une entreprise pourrait fixer un score limite plus faible pour des tâches très complexes ou critiques pour la sécurité, ou exécutées dans un environnement de travail physiquement stressant (p. ex., dans un milieu humide), que pour des tâches moins complexes ou critiques pour la sécurité, exécutées dans un local climatisé.

Les entreprises devraient songer à consulter leurs employés, l'organisme de réglementation, des chercheurs et d'autres intervenants au sein de l'industrie pour fixer des balises concernant la façon d'évaluer le temps disponible pour le sommeil à l'aide de chacune de ces méthodes, et pour établir des seuils appropriés de temps de repos pour les diverses catégories d'employés du milieu aéronautique canadien.

Matrice de cotation de la susceptibilité à la fatigue
associée aux horaires de travail

Points à considérer

• Jusqu'à quel point les employés risquent-ils de devenir fatigués en raison du manque de temps disponible pour le sommeil dans leur horaire de travail (travail de nuit, quart débutant tôt le matin, quarts prolongés, heures supplémentaires, longues séries de quarts successifs, durée des périodes de repos, temps de déplacement domicile-travail, etc.)?
• Comment les horaires de travail seront-ils évalués sous l'angle des risques lié à la fatigue?
• Quel est le niveau de risques liés à la fatigue associé aux tâches exécutées au sein de l'entreprise?
• Quel critère l'entreprise utilise-t-elle pour définir des risques liés à la fatigue comme «acceptable», «douteux » ou «inacceptable»?
• Quelles sont les procédures à appliquer lorsque des horaires tombent dans la zone «douteuse»?

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3.4 Vérification du temps de sommeil réel (obligatoire)

Les principaux déterminants physiologiques de la fatigue, pour un employé donné exécutant une tâche donnée, sont le moment et la durée de la dernière pério de de sommeil et le temps écoulé depuis. Ces facteurs sont les meilleurs critères pour juger si un employé est vraisemblablement apte au travail. Les règles concernant les heures de service et les horaires, énoncées à la section 3.3 sont utiles pour prédire combien de sommeil un employé est susceptible d'obtenir au cours d'une période de repos. Le niveau 2 de maîtrise des risques dont il est question ici vise à garantir que chaque employé dort réellement assez.

Ce niveau de maîtrise des risques a pour principal objet d'établir des seuils minimal et maximal de temps de sommeil et de temps de veille pour faire en sorte que les employés soient aptes au travail. Ces seuils minimal et maximal peuvent varier selon le profil de risque associé à une catégorie de tâches ou à un groupe d'employés particulier, ils constituent un repère simple, pratique et facile à utiliser pour déterminer si un employé a obtenu suffisamment de sommeil et, par inférence, s’il est apte au travail.

Pour éclairer le propos, on peut faire l'analogie avec les règles simples qui permettent de déterminer si les facultés d'une personne sont affaiblies par l'alcool. Par exemple, les campagnes de sensibilisation qui invitent les gens à compter leurs consommations pendant une période donnée se trouvent à diffuser dans le public une technique d'auto-évaluation efficace, qui peut servir à gérer les risques liés à l'alcool. Certes, le calcul du temps de sommeil et du temps de veille n'est pas un indicateur infaillible du degré de fatigue, utilisable par tous et en toutes occasions, mais il peut constituer pour les employés une façon simple de déterminer la probabilité relative qu'ils soient fatigués.

Calcul du score individuel de susceptibilité à la fatigue (IFLS)

La plupart des recherches indiquent que pour maintenir une performance, un état de santé, et un bien-être optimaux, une personne doit dormir de sept à neuf heures par période de 24 heures.

Beaucoup d'études ont porté sur l'influence de la diminution du temps de sommeil et de l'augmentation du temps de veille sur la performance (voir les références à la section 6). En général, les recherches ont révélé que la performance commence à se dégrader lorsque le temps de sommeil tombe à moins de cinq heures par période de 24 heures. Si le temps de sommeil est systématiquement inférieur à six heures par nuit, la performance commence aussi à diminuer à moyen terme (sur une période d'une semaine).

D'après la recherche sur la dégradation de la performance, il est possible de calculer un score individuel de susceptibilité à la fatigue (IFLS) qui donne une mesure de l'aptitude au travail reliée à la fatigue. L'IFLS peut être calculé à l'aide du tableau ci-dessous.

À mesure que le dernier temps de sommeil diminue et que le temps de veille augmente, la susceptibilité à la fatigue (symptômes, erreurs et incidents) augmente elle aussi. En général, X devrait être supérieur à 5, Y devrait être supérieur à 12 et Z devrait être inférieur à Y. Tous ces facteurs (X, Y et Z) sont additionnés pour donner un score global de susceptibilité individuelle à la fatigue. Les employés qui obtiennent un score élevé doivent informer leur superviseur ou leur gestionnaire, qui doivent prendre les mesures appropriées. Il est bon d'établir un arbre de décision à l'usage des employés et des gestionnaires, qui indique clairement les mesures à prendre aux divers degrés de fatigue. Le tableau ci-après donne un exemple d'un tel arbre de décision.

Comment calculer le score individuel de susceptibilité à la fatigue

Arbre de décision sur le score individuel de susceptibilité à la fatigue

Applications possibles du score individuel de susceptibilité à la fatigue (IFLS)

Il y a plusieurs façons d'appliquer l'IFLS à la maîtrise des risques de niveau 2. L'une d'elles consiste à se servir des règles concernant le temps minimal de sommeil et le temps maximal de veille comme d'un outil simple d'auto-évaluation, intégré au programme de formation. Les employés déterminent alors leur propre susceptibilité à la fatigue et sont tenus de gérer leur fatigue en appliquant des contre-mesures comme la planification du sommeil, les siestes stratégiques, la consommation de caféine, les pauses, la rotation des tâches, etc.

Une autre façon est d'obliger les employés à déclarer chaque jour à leur employeur leur temps de sommeil réel et à appliquer des stratégies clairement définies et documentées d'atténuation des risques. Dans ce cas, l'entreprise devrait établir des arbres de décision se rapportant à des tâches ou des groupes de travail désignés, indiquant ce qu'il faut faire lorsque certains seuils d'IFLS sont atteints. À mesure qu'augmentent les IFLS, l'atténuation du risque devrait s'intensifier. Le tableau des IFLS ci-dessus donne un exemple hypothétique d'un tel arbre de décision. Des exemples de mesures de lutte contre la fatigue pour les divers niveaux de risque sont présentés ci-après.

Faible augmentation du risque : À ce niveau, ce sont les mesures individuelles de lutte contre la fatigue, mises en oeuvre par l'employé lui-même, qui dominent. Les employés devraient déclarer à leur supérieur hiérarchique leur niveau de risque lié à la fatigue. L'utilisation de listes de vérification des symptômes, avant le travail, serait une mesure appropriée, tout comme une surveillance accrue de l'employé par lui-même et/ou ses collègues. Une consommation judicieuse de caféine peut être recommandée, surtout pendant les heures où il serait normal pour l'employé de dormir. Il serait également raisonnable pour l'employé et/ou ses collègues de réaménager leurs tâches et/ou leurs pauses pour prévenir tout risque additionnel.

Augmentation modérée du risque : Des mesures plus rigoureuses s'imposent, en plus de celles prévues pour une faible augmentation du risque. Aucun employé dont l'IFLS se situe dans cette fourchette ne devrait commencer à travailler sans s'être d'abord soumis à une liste de vérification des symptômes et avoir déclaré par écrit qu'il se considère apte au travail. Les superviseurs doivent discuter de l'attribution des tâches avec l'employé et veiller à ce qu'il ait le moins possible de tâches critiques pour la sécurité à exécuter, et que tous les efforts raisonnables soient faits pour que la charge de travail soit réattribuée de façon sécuritaire. Dans la mesure du possible, les employés dont l'IFLS se situe dans cet intervalle doivent avoir la priorité pour les siestes. Enfin, le recours à la caféine ou à d'autres stratégies pour rester éveillé (lumière vive, exercice, air frais, bruit ou musique entraînante, etc.) est courant dans ces cas.

Augmentation importante du risque : Un employé dont l'IFLS se situe dans cette fourchette serait normalement considéré comme inapte au travail. En effet, ce degré de fatigue est comparable, en gros, à l'intoxication par la drogue ou l'alcool. Il est peu probable qu'un employé soit autorisé à exécuter une tâche critique pour la sécurité, et on ne lui permettrait probablement même pas de conduire pour se rendre chez lui ou à son lieu de travail. Il doit être affecté à des activités dans lesquelles sa propre sécurité et celle des autres ne sont pas en cause; celles-ci doivent se limiter à des tâches simples exécutées dans un environnement sûr. Avant de reprendre le travail, tous les employés doivent avoir l'occasion d'obtenir un sommeil suffisant. En général, les employés ne doivent pas être tenus de retourner au travail avant que leur score de susceptibilité à la fatigue tombe à zéro.

Lorsqu'un employé informe son superviseur ou un cadre hiérarchique d'un score élevé de fatigue, il n'est pas important de discuter des raisons d'un tel score, à moins qu'il y ait une probabilité raisonnable que la situation se reproduise à court terme. En général, il n'y a pas lieu de discuter des raisons du score à moins que l'employé déclare un tel score plus de trois fois en 90 jours. Les discussions sur la cause de scores de fatigue élevés et répétés doivent normalement avoir lieu, dans un premier temps, sous l'égide du programme d'aide aux employés (là où un tel programme existe) et ensuite avec les cadres hiérarchiques et les superviseurs, selon le cas.

Utilisation du score individuel de susceptibilité à la fatigue (IFLS) pour améliorer les pratiques en matière d'établissement des horaires de travail

Les mesures de maîtrise des risques de niveau 2 sont conçues pour garantir un sommeil adéquat à l'échelle individuelle. Elles sont fondées sur des données relativement objectives, qui sont intuitivement significatives, observables et faciles à consigner, tant à l'échelle individuelle qu'à celle d'un groupe.

Si une entreprise accorde beaucoup d'importance aux mesures de maîtrise des risques de niveau 2 et que les résultats de celles-ci sont consignés et documentés de façon fiable, elles peuvent aussi servir à colliger des données précieuses sur la fatigue au sein de l'entreprise. Les données peuvent être regroupées à l'échelle de toute l'entreprise, voire de l'industrie, et former la base d'une démarche statistiquement valable pour évaluer les temps de sommeil et de veille associés à un horaire, et pour évaluer le bien-fondé des facteurs à prendre en considération lors de l'établissement des horaires, énoncés à la section 3.3.

Points à considérer

• Quelle est la durée de sommeil minimale nécessaire pour qu'un employé soit considéré apte au travail :
  • de façon ponctuelle?
  • de façon continue?
  • pour du travail à haut risque?
  • pour du travail à faible risque?
• Quelles sont les mesures à prendre ou les procédures à appliquer lorsqu'un employé n'a pas obtenu un sommeil suffisant?
• Que doit-on faire lorsque cela arrive à répétition?
• Quelles politiques ou procédures sont en place pour les contractants qui travaillent sur les lieux?

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3.5 Symptômes associés à la fatigue (obligatoire)

Le niveau 3 de maîtrise des risques vise à réduire la probabilité que les employés aient des comportements ou éprouvent des symptômes associés à la fatigue - et les conséquences de tels symptômes. De nombreuses raisons peuvent amener un employé à avoir l'air fatigué ou à se comporter comme une personne fatiguée. Si le SGRF fonctionne bien, la principale cause de fatigue - le manque de sommeil - devrait être décelée lors de l'application des mesures de niveau 1 ou 2.

Le type de travail peut aussi exacerber la fatigue et mener à des comportements et à des symptômes associés à la fatigue. Certaines tâches sont particulièrement exigeantes mentalement ou physiquement. Certains facteurs externes, comme la météo, peuvent intensifier la fatigue. Ces facteurs doivent tous être pris en compte lors de l'évaluation des risques inhérents aux tâches, afin que les paramètres d'établissement des horaires soient fixés en fonction des différents groupes de travail ou des différentes tâches, là où cela est nécessaire. L'apparition de comportements ou de symptômes associés à la fatigue lors de certaines périodes de travail ou de l'exécution de certaines tâches, peut être une indication de la nécessité de réévaluer certains profils de risque.

Il peut y avoir des situations où les symptômes associés à la fatigue ne sont pas induits directement par les tâches ou les conditions environnementales, et où l'employé a eu suffisamment de temps disponible pour le sommeil, et a effectivement suffisamment dormi. Dans ces cas, la fatigue est vraisemblablement causée par des facteurs non reliés au travail. Par exemple, l'employé peut éprouver un stress passager (relié à la maladie, l'arrivée d'un enfant, des problèmes financiers, un divorce) qui l'empêche de bien dormir.

Les employés qui disent obtenir suffisamment de sommeil et ne peuvent expliquer pourquoi ils ressentent des symptômes de fatigue devraient être soumis à des examens de dépistage d'un trouble du sommeil. On trouvera dans Élaboration et mise en oeuvre d'un système de gestion des risques liés à la fatigue (TP 14575F) une description des troubles du sommeil les plus courants. Tout employé soupçonné d'être atteint d'un trouble du sommeil devrait être dirigé le plus tôt possible vers un médecin ou un spécialiste du sommeil, surtout s'il est affecté à des tâches à haut risque.

Les mesures de maîtrise des risques de niveau 3 - déceler et signaler les symptômes associés à la fatigue - sont une part importante pour déterminer un SGRF

• si les exigences relatives au temps de sommeil minimal sont appropriées
• si les méthodes d'ordonnancement des tâches sont appropriées
• si les activités à l'extérieur du travail augmentent le risque de fatigue au travail
• si les employés sont atteints d'un trouble du sommeil

Le tableau ci-après énumère les symptômes types de la fatigue. Si des employés ont éprouvé au moins trois de ces symptômes en 15 minutes, ils sont probablement fatigués et ils doivent être considérés comme présentant un niveau élevé de risque lié à la fatigue.

Symptômes de fatigue

Lorsqu'un employé remarque des symptômes de fatigue chez un collègue, il doit le signaler à ce dernier. Si la situation se présente de nouveau, les employés doivent encourager leur collègue à déclarer sa fatigue et à prendre des mesures, tel qu'indiqué dans le manuel.

Tous les employés chez qui on observe à répétition des symptômes associés à la fatigue doivent être encouragés à consulter un médecin en mesure de faire le dépistage des troubles du sommeil. Cela est particulièrement important pour les employés dont l'indice de masse corporelle est supérieur à 30 et qui ont un tour de cou qui dépasse 16 pouces (40 cm) puisqu’ils sont plus à risques de souffrir d’apnée du sommeil.

Certaines entreprises pensent à recourir à des technologies de vérification de la performance. En théorie, ces technologies pourraient donner une indication objective d'une baisse de la performance due à la fatigue. Parmi les principales technologies actuellement disponibles figurent l'Occupational Safety Performance Assessment Test (OSPAT ou Outil d'évaluation de la sécurité au travail), le Psychomotor Vigilance Test PVT ou Test psychomoteur de vigilance), le Digit-Symbol Substitution Test (DSST ou Test de substitution de codes), la pupillométrie et le test de fréquence de clignement des yeux. Certaines de ces technologies sont prometteuses, certes, mais elles ne sont pas encore scientifiquement fiables pour servir à déceler une baisse des capacités due à la fatigue.

Utilisation des données sur les symptômes pour évaluer les mesures de maîtrise des risques des niveaux 1 et 2

Le fait de documenter les mesures de niveau 3 peut aider à vérifier que les mesures des niveaux 1 et 2 sont appropriées. Par exemple, si on note une fréquence élevée de symptômes associés à la fatigue, et que les employés disent qu'ils respectent les exigences de l'entreprise en matière d'heures minimales de sommeil, le système de points pour déterminer ce qu'est une quantité de sommeil suffisante a peut-être besoin d'être revu.

Les symptômes associés à la fatigue peuvent aussi mettre en évidence des employés qui se dérobent à leur responsabilité d'obtenir suffisamment de sommeil dans le temps qui leur est imparti. Par exemple, il est peu probable que des employés qui décident de sortir au lieu de dormir déclareront leur manque de sommeil à leurs supérieurs. Si un employé manifeste régulièrement des comportements ou symptômes associés à la fatigue, il peut être indiqué de lui rappeler le devoir qui lui incombe en vertu du SGRF, soit de se présenter au travail apte au service.

Finalement, l'application des mesures de maîtrise des risques de niveau 3 peut faire découvrir des employés qui, indépendamment de leur volonté ou de celle de leur employeur, dorment mal ou ne dorment pas assez, et peuvent donc ressentir de la fatigue.

Points à considérer

• Quels sont les principaux symptômes associés à la fatigue éprouvés par les employés dans le milieu de travail?
• Quels symptômes sont particulièrement indicatifs d'un personne rendue non apte au service par la fatigue?
• Comment les symptômes associés à la fatigue devraient-ils être signalés/ uti lisés dans le cadre du SGRF?

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3.6 Stratégies de prévention des effets de la fatigue (recommandé)

Les principaux avantages d'un SGRF est qu'il permet aux entreprises et aux employés de gérer de façon plus serrée la sécurité. Les lignes directrices concernant l'établissement des horaires, énoncées à la section 3.3, doivent être appliquées à la majorité des activités au sein de l'entreprise. Toutefois, il peut arriver que les besoins opérationnels exigent que les employés prolongent leurs heures de travail. Cela peut engendrer chez certains employés des niveaux de fatigue plus élevés que la normale.

Il existe alors des stratégies que l'on peut utiliser pour atténuer les conséquences d'une fatigue accrue. Par exemple, les cadres peuvent recourir de façon plus intensive aux mesures des niveaux 2 et 3. Cela peut aider à déterminer à quels employés il convient le mieux d'attribuer les tâches additionnelles. Afin d'empêcher des erreurs reliées à la fatigue, les cadres devraient recourir aux stratégies de niveau 4 comme :

• les siestes
• la surveillance par le superviseur et les collègues
• des systèmes de revérification
• la rotation et la réattribution des tâches
• des pauses supplémentaires et la consommation stratégique de caféine

L'entreprise doit établir des lignes directrices sur la façon d'appliquer chacune de ces stratégies.

Siestes : Règle générale, c'est aux employés qui présentent le risque le plus élevé que l'on devrait donner en priorité la possibilité de faire une sieste. Normalement, plus la sieste est longue, plus la récupération est importante. Pour produire le maximum d'avantages, la période de sommeil doit durer au moins 20 minutes et pas plus de deux heures. À moins de 20 minutes, on n'obtient aucune amélioration notable ou durable de la vigilance. Un sommeil de plus de deux heures apporte peu d'avantage additionnel, particulièrement lorsqu'un autre employé pourrait en bénéficier. Lorsque des siestes contrôlées sont permises, l'entreprise doit préciser les circonstances dans lesquelles elles sont permises.

Il est important de garder à l'esprit que plus la sieste est longue, plus l'état de somnolence qui suit le réveil dure longtemps. Cet effet est connu sous le nom de inertie du sommeil. On doit donc donner aux employés assez de temps pour surmonter les effets de l'inertie du sommeil avant de reprendre le travail. Il faut généralement compter au moins 10 minutes au cours de la journée et jusqu'à 20 minutes aux petites heures du matin.

Systèmes de surveillance et de revérification : Lorsqu'un employé présente un risque élevé d'erreur liée à la fatigue, une surveillance accrue par un collègue ou un superviseur, des symptômes et/ou des baisses de performance associés à la fatigue, peut être une stratégie efficace. Cela peut parfois représenter un sujet délicat et il est important que les critères d'un resserrement de surveillance soient bien compris au départ, afin que les employés ne se méprennent pas sur l'objet d'une telle mesure.

Une surveillance accrue peut prendre plusieurs formes. Il peut s'agir simplement de contacts verbaux plus fréquents et informels, et de revérifications par les collègues. Elle peut prendre appui sur des politiques ou des procédures plus formelles, qui exigent des contrôles supplémentaires des tâches critiques pour la sécurité. Ces contrôles peuvent être effectués par l'employé fatigué lui-même, des collègues ou un superviseur/cadre hiérarchique.

Rotation et réattribution des tâches : Les tâches monotones, qui offrent peu de variété, sont particulièrement sensibles aux effets de la fatigue. Dans de nombreux cas, il est possible de faire en sorte que la charge de travail retienne davantage l'attention en faisant varier les tâches au cours d'un quart. Il importe de souligner que les avantages de la rotation des tâches n'augmentent pas de façon linéaire. En général, le nombre de tâches différentes exécutées au cours d'un quart donné ne doit pas dépasser trois ou quatre. Autrement, le risque d'erreur dû à l'inexpérience pourrait augmenter. Lorsque la rotation des tâches est retenue comme mesure de maîtrise des risques liés à la fatigue, l'employeur devrait consulter les employés avant de déterminer le nombre et les types de tâches soumises à la rotation.

Lorsqu'un employé manifeste des signes de fatigue, ou lorsqu'un outil d'auto évaluation indique qu'une baisse des capacités due à la fatigue est probable, l'employeur doit soustraire l'employé à certaines tâches pouvant être à haut risque pour l'employé lui-même, ses collègues, le déroulement du travail et/ou le grand public. Certaines activités peuvent toutefois être acceptables, comme les procédures simples, le traitement de textes ou de données, les contrôles de qualité et les communications de base. Cette contre-mesure réduit le risque d'incident, mais ne fait rien pour atténuer la fatigue chez l'employé.

Pauses supplémentaires et consommation stratégique de caféine : Lorsque les besoins opérationnels exigent un prolongement des heures de travail, des pauses additionnelles doivent être accordées aux employés avant que la fatigue puisse nuire à leur performance. Habituellement, une pause de 10 à 20 minutes amène une amélioration à court terme de la performance. Les employés affectés à des tâches qui nécessitent une attention soutenue pendant de longues heures devraient faire une pause au moins toutes les deux heures. Les recherches montrent que lors de l'exécution de tâches exigeantes, la performance commence à se dégrader au bout de deux heures. Les pauses devraient être consacrées à la mise en oeuvre de stratégies qui permettent d'améliorer la vigilance, par exemple, sortir pour marcher et respirer l'air frais, faire de l'exercice, prendre un café, etc.

Utilisée stratégiquement, la caféine peut améliorer la vigilance à court terme. Une dose normale de caféine (75 à 150 mg) produit des effets environ 20 minutes après l'ingestion. Les effets stimulants varient en intensité et en durée (jusqu'à quatre heures) selon la quantité et la fréquence d'absorption de caféine auxquelles l'organisme est habitué. Cependant, l'organisme peut développer une tolérance signifiant que plus il ingère de caféine chaque jour, moins il ressentira les effets stimulants de cette substance.

La meilleure façon de voir la caféine est de la considérer comme un outil pour «moduler» les moments de fatigue et de vigilance dans le temps. Une consommation régulière et prolongée de caféine comporte toutefois de grands inconvénients. Il existe d'énormes différences individuelles en ce qui a trait à la sensibilité aux effets tant positifs que négatifs de la caféine.

Points à considérer

• Quelles stratégies seront mises en place pour prévenir les erreurs liées à la fatigue lorsque les employés devront travailler, même très fatigués?

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3.7 Protocoles de déclaration (obligatoire)

Les protocoles de déclaration du SGRF servent à deux choses :

1. Déclarer des risques liés à la fatigue (sommeil insuffisant, temps disponible pour le sommeil insuffisant, symptômes associés à la fatigue)
2. Déclarer des erreurs et des incidents liés à la fatigue

Déclaration de risques liés à la fatigue (recommandé)

La déclaration des risques est importante pour l'examen et l'évaluation du SGRF. Il est important de colliger des données sur la fréquence à laquelle les employés sont à risque de commettre une erreur ou de causer un incident en raison de la fatigue. Combien de fois l'horaire de travail a-t-il accordé un temps de repos insuffisant? Combien de fois les employés ont-ils déclaré avoir obtenu un sommeil insuffisant? Combien de fois ont-ils déclaré éprouver des symptômes associés à la fatigue?

Les employés peuvent être hésitants à déclarer ce niveau de fatigue lorsqu'ils remplissent des rapports d'incident formels, particulièrement au début de la mise en oeuvre du SGRF. L'entreprise doit faire connaître à ses employés sa politique en matière de déclaration de la fatigue et leur garantir que les déclarations faites au système demeurent confidentielles. De nouveaux formulaires de rapport pourraient être appropriés. L'entreprise pourrait instaurer un système de production de rapports et une base de données dans son intranet pour recueillir des renseignements, tels que :

• Quel a été votre horaire au cours de la dernière semaine?
• Combien d'heures avez-vous dormi au cours des 24 dernières heures?
• Combien d'heures avez-vous dormi au cours des 48 dernières heures?
• Quels symptômes associés à la fatigue avez-vous éprouvés?
• Avez-vous informé un superviseur que vous étiez à risque de commettre une erreur liée à la fatigue?
• Qui avez-vous informé que vous étiez à risque de commettre une erreur liée à la fatigue?
• Avez-vous pris des mesures pour lutter contre la fatigue?
• Le cas échéant, quelles mesures avezvous prises?

Déclaration d'erreurs et d'incidents liés à la fatigue (obligatoire)

La plupart des entreprises, en vertu de leur SGS, exigent formellement que les erreurs et les incidents soient déclarés. Mais rares sont celles qui examinent systématiquement si la fatigue a eu un rôle à jouer. Les entreprises qui reposent sur le travail par quarts doivent élaborer des critères de déclaration standard qui mettent en relief la survenue d'erreurs et d'incidents liés à la fatigue et la somnolence.

Pour qu'une erreur ou un incident soit défini(e) comme étant lié(e) à la fatigue, il/elle doit :

1. s'être produit(e) en présence de fatigue
   et
2. avoir un lien avec la fatigue (p. ex., avoir été causé(e) par un employé qui s'est endormi, l'inattention, un temps de réaction trop long, un relâchement de la vigilance, etc.)

Pour définir un événement comme étant lié à la fatigue, il faut passer en revue les trois premiers niveaux de maîtrise des risques (voir la figure de la section 3.1) :

1. L'horaire de travail a-t-il laissé suf fisamment de temps disponible pour le sommeil à l'employé?
2. L'employé a-t-il effectivement obtenu un sommeil suffisant?
3. L'événement a-t-il été précédé des symptômes associés à la fatigue?

La comparaison des heures de travail prévues et des heures de travail réelles ne fait pas que révéler si des changements d'horaire ont mené à trop peu de temps disponible pour le sommeil. Elle peut aussi aider l'entreprise à déterminer si les heures de travail supplémentaires étaient prévisibles et à mieux les attribuer dans l'avenir. Les questions au sujet de l'horaire peuvent aussi porter sur les déplacements entre le domicile et le travail, car ce paramètre peut aussi influer sur le temps disponible pour le sommeil.

Pour répondre à la deuxième question (niveau 2), l'entreprise doit connaître le temps de sommeil réel de l'employé. Combien d'heures l'employé a-t-il dormi au cours des 24 et des 48 heures qui ont précédé l'événement? Combien d'heures s'étaient écoulées depuis que l'employé s'était réveillé d'une période de sommeil principal ou d'une sieste? Si l'employé n'avait pas suffisamment dormi, pourquoi? Pourquoi n'avait-il pas déclaré cet état de fait à son arrivée au travail?

Comme le processus de déclaration repose essentiellement sur l'honnêteté des employés, il est important qu'il soit non punitif. Les incidents liés à un sommeil insuffisant doivent être considérés comme une expérience d'apprentissage pour l'entreprise et les autres employés, et non pas menacer la situation d'emploi de l'employé.

L'entreprise doit aussi chercher à savoir si l'employé avait été vu en train de s'endormir ou faisant des efforts pour demeurer vigilant dans la semaine qui a précédé l'événement. Cette information peut être recueillie directement auprès de l'employé ou auprès de ses collègues ou superviseurs. Dans le même ordre d'idées, l'employé a-t-il affiché un autre comportement ou symptôme associé à la fatigue immédiatement avant l'événement?

Voici d'autres questions qui peuvent aussi être posées :

• L'employé a-t-il pris des médicaments/ drogues dans la semaine qui a précédé l'événement?
• L'employé a-t-il reçu un diagnostic ou manifesté des symptômes de problème de santé ou de trouble du sommeil susceptible d'influer sur son niveau de fatigue ou de vigilance?
• L'employé cumulait-il plus d’un emploi ou devait-il assumer des responsabilités supplémentaires pendant les deux semaines qui ont précédé l'événement?

En analysant les réponses à ces questions, les entreprises sont en mesure de mieux comprendre quand la fatigue est un facteur contributif à une erreur ou un incident.

Par ailleurs, les déclarations d'erreurs restées sans conséquence donnent une autre possibilité d'analyser l'efficacité du SGRF. Dans toute entreprise, les erreurs sont plus fréquentes que les incidents. Une entreprise peut déterminer les causes profondes de tout risque lié à la fatigue et mettre en oeuvre les stratégies appropriées de maîtrise des risques avant qu'une erreur devienne un incident.

Points à considérer

• Quelles sont les structures de déclaration déjà en place au sein de l'entreprise?
• Quel processus permet de déclarer un risque de fatigue potentiel (par opposition à un événement réel)?
• Quels facteurs doit-on examiner pour déterminer si la fatigue figure parmi les facteurs contributifs d'un incident?
• Que peut-on faire pour améliorer la déclaration de la fatigue au sein de l'entreprise?

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4. Formation et éducation

Tous les membres du personnel doivent recevoir la formation nécessaire pour comprendre le but du SGRF et leurs responsabilités en vertu de ce système. La personne responsable du SGRF ou le Comité du SGRF doit organiser des séances de formation sur la sécurité et la fatigue pour tous les employés. La formation doit porter sur les risques liés à la fatigue, la façon dont ces risques seront gérés au sein de l'entreprise, et la façon dont ils s'intègrent dans les politiques et protocoles existants de l'entreprise. Il est essentiel de tenir des dossiers de formation comprenant les dates des séances, les noms des participants et des formateurs, et les thèmes abordés. Des outils de formation, y compris le présent document, ont été élaborés par Transports Canada. L'entreprise peut aussi demander l'aide de spécialistes de la fatigue pour élaborer ce programme de formation.

Les outils de formation élaborés par Transports Canada comprennent :

• un livret d'introduction (TP 14572F)
• un cahier d'exercices pour les employés sur des stratégies appliquées de gestion de la fatigue (TP 14573F)
• Un cahier d’évaluation de l’employé (TP 14574F)
• un cahier d'exercices sur l'élaboration et la mise en oeuvre du SGRF destiné à la personne responsable du SGRF et au Comité du SGRF (TP 14575F)
• un manuel du formateur (14578E)

L’utilisation de ces outils n’est pas obligatoire. Ils fournissent les prémisses et les lignes directrices pour la mise en oeuvre d'un SGRF. Les entreprises qui optent pour cette boîte à outils doivent en adapter le contenu à leurs propres besoins et à leur environnement opérationnel unique.

Lorsque l'entreprise décide de mettre en oeuvre un SGRF, elle doit remettre à tous ses employés le livret d'introduction. Ce livret peut aussi être remis aux nouveaux employés avant leur formation.

Tous les employés doivent aussi suivre une formation en bonne et due forme, qui comprend des séances en personne et un cahier d'exercices axé sur les compétences. Lors des séances en personne, les employés peuvent poser des questions concernant leurs responsabilités à l'égard du SGRF et les changements qu'ils peuvent entraîner dans leur environnement de travail. Le cahier d'exercices axé sur les compétences permet de vérifier si les employés ont bien compris l'information et sont en mesure d'appliquer les nouvelles notions et habiletés apprises à leur environnement de travail. La formation est aussi disponible en ligne à www.shiftwork.com.au, où les employés obtiennent alors une correction automatique de leurs réponses.

Tout employé qui participe à l'élaboration, la mise en oeuvre et/ou l'évaluation du SGRF (comme les cadres supérieurs, la personne responsable du SGRF ou les membres du Comité du SGRF) doit suivre une formation plus poussée. Cette formation doit décrire ce qu'est un SGRF et les éléments dont il doit être constitué, et indiquer comment adapter le SGRF à des besoins opérationnels précis. Tout cela est détaillé dans Élaboration et mise en oeuvre d'un système de gestion des risques liés à la fatigue (TP 14575F).

Le manuel du formateur a été conçu à l'intention des titulaires de certificat qui souhaitent préserver leur capacité de dispenser à l'interne à leurs employés la formation sur la gestion de la fatigue. Il contient une information complémentaire destinée aux responsables des ateliers de formation des employés, y compris les objectifs d'apprentissage et les questions fréquemment posées par les participants, ainsi que des documents de référence additionnels.

Points à considérer

• Quel niveau de formation sur la fatigue est déjà dispensé au sein de l'entreprise?
• Quels sont les grands thèmes qui devraient être traités au cours d'une formation sur la fatigue?
• Doit-on prévoir différents niveaux de formation sur la fatigue pour les différents groupes d'employés?
• Comment la formation sur la fatigue sera-t-elle dispensée (p. ex., affiches, vidéos, formation en personne, lectures, cahier d'exercices, site Web)?
• À quelle fréquence la formation sur la fatigue doit-elle être dispensée?
• Comment l'information concernant la formation sur la fatigue sera-t-elle consignée et tenue à jour?
• Comment la formation sera-t-elle dispensée (c.-à-d., processus, personnes)?

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5. Processus d’examen et d’amélioration du SGRF

La baisse des capacités due à la fatigue est appelé à fluctuer en même temps qu'évoluent les besoins opérationnels et la culture d'entreprise, et qu'arrivent de nouveaux employés. Il est important que le SGRF soit continuellement revu et amélioré, afin qu'il conserve toute son efficacité. Tous les principaux éléments du SGRF et les niveaux de maîtrise des risques doivent être revus, soit :

• la politique
• le Comité du SGRF
• les communications et les consultations
• le processus de mise en oeuvre
• les horaires et les heures réelles de travail
• l'évaluation du sommeil réellement obtenu
• l'élaboration des programmes de formation et d'éducation
• la prestation de la formation et de l'éducation
• les enquêtes sur les incidents et les accidents
• les vérifications internes

Le processus d'examen devrait aussi porter sur d'autres aspects, dont les suivants :

• Le manuel du SGRF est-il clair et à jour?
• Est-ce que tous ont reçu l'information et la formation nécessaires sur la fatigue?
• Le SGRF permet-il de déceler et maîtriser les dangers liés à la fatigue avant qu'une erreur soit commise ou qu'un incident se produise?
• Le SGRF peut-il être adapté à des besoins opérationnels changeants, à des changements d'horaire et à des situations imprévues?
• Le système de déclarations permet-il de déceler les dangers reliés à la fatigue?
• Existe-t-il un système d'enquêtes et de vérification internes et, le cas échéant, fonctionne-t-il bien?
• À quelles rétroactions ont donné lieu les vérifications de la sécurité et les déclarations d'erreur et d'incident?
• Quelles ont été les rétroactions des employés, contractants et clients au sujet du système?

Il peut aussi être utile, à l'occasion de l'examen du système, d'examiner le montant annuel des dépenses occasionnées par le SGRF. Le calcul du coût du SGRF comprend des facteurs comme les heures-personnes affectées à la mise en oeuvre et au maintien du SGRF, et l'absentéisme dû à la fatigue.

Normalement, les dépenses importantes d'élaboration et de mise en oeuvre sont faites la première année. Il est possible que l'absentéisme dû à la fatigue augmente quelque peu au début, alors que les employés deviennent plus conscients du danger que peut représenter la fatigue. Mais on peut penser que les employés fatigués se portent déjà malades en utilisant leurs congés de maladie. Le SGRF aidera probablement à mettre en lumière les causes d'absentéisme déjà présentes.

En plus d'évaluer et d'améliorer les procédures opérationnelles du SGRF, l'examen peut souligner la nécessité d'encourager les employés à participer plus activement au SGRF. Par exemple, on pourrait demander aux employés qui assument des rôles clés au sein de l'entreprise de faire la promotion du SGRF. De la même façon, les employés qui ont été proactifs dans le SGRF pendant toute la période d'examen (p. ex., en déclarant les événements, en participant au Comité du SGRF, en faisant la promotion des contremesures à la fatigue) pourraient être cités officiellement dans le bulletin de l'entreprise.

Points à considérer

• À quelle fréquence le SGRF sera-t-il revu?
• Qui sera responsable de la collecte des données et de la supervision du processus d'examen?
• Comment procédera-t-on à l'examen du SGRF?
• Que fera-t-on de l'information recueillie au cours du processus d'examen?
• Comment les résultats de l'examen seront-ils communiqués aux employés?

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6. Annexes

Joindre ici tous les documents à l'appui, par exemple :

• manuels de sécurité pertinents
• dispositions du RAC ou notes d'orientation de Transports Canada pertinentes
• carnet de sommeil pour la collecte de données
• liste de vérification des symptômes
• description du formulaire de déclaration et de la base de données Occurrences de fatigue
• lectures complémentaires susceptibles d'intéresser les employés

Points à considérer

• Y a-t-il de l'information à laquelle les utilisateurs du guide du SGRF devront avoir facilement accès?

7. Lectures suggérées

Anthony, C. W., & Anthony, W. A. (1999). The Art of Napping at Work. Burdett, NY: Larson.

Blagrove, M., Alexander, C., & Horne, J. A. (1995). The effects of chronic sleep reduction on the performance of cognitive tasks sensitive to sleep deprivation. Applied Cognitive Psychology, 9: 21-40.

Dawson, D., & McCulloch, K. (2005). Managing Fatigue: It’s About Sleep. Sleep Medicine Reviews, 9 (5), 365-380.

Dinges, D. F., Pack, F., Williams, K., Gillen, K. A., Powell, J. W., Ott, G. E., Aptowicz, C., & Pack, A. I. (1997). Cumulative sleepiness, mood disturbance, and psychomotor vigilance performance decrements during a week of sleep restricted to 4-5 hours per night. Sleep, 20 (4), 267-277.

Ferrara, M., & De Gennaro, L. (2001). How much sleep do we need? Sleep Medicine Reviews, 5 (2), 155-179.

Harrison, Y., & Horne, J. A. (2000). The impact of sleep deprivation on decision making: A review. Journal of Experimental Psychology, 6 (3), 236-249.

Purnell, M. T., Feyer, A.-M., & Herbison, G. P. (2002). The impact of a nap opportunity during the night shift on the performance and alertness of 12-h shift workers. Journal of Sleep Research, 11 (3), 219-227.

Talk about Sleep website: www.talkaboutsleep.com

Van Dongen, H. P., Baynard, M. D., Maislin, G., & Dinges, D. F. (2004). Systematic individual differences in neurobehavioral impairment from sleep loss: evidence of trait-like differential vulnerability. Sleep, 27 (3), 423-433.