Bilan et examen de la gouvernance des projets de GI-TI

De : Transports Canada

Octobre 2018

Table des matières

Sommaire

La Direction des services numériques de Transports Canada (TC) réalise environ 30 projets de développement d'applications chaque année pour permettre au Ministère d'exécuter son mandat numériquement. La mise au point de nouvelles applications de gestion de l'information – technologie de l'information (GI-TI) peut prendre de quelques mois à plusieurs années. Pour gérer ce processus, les Services numériques utilisent le Cadre de gestion des projets (CGP) de GI-TI, qui fournit une structure officielle pour établir les échéanciers et les livrables de projet, assurer une surveillance régulière et rendre compte de l'état et de la santé financière du projet.

Après plusieurs examens et études récentes, les Services numériques ont révisé le CGP et ont commencé à mettre en œuvre un nouveau CGP en 2018-2019. La Vérification interne a évalué le nouveau CGP afin de le peaufiner pendant la période de mise en œuvre et de jeter les bases de la surveillance du rendement des comités de gouvernance au fil du temps. Cette évaluation incluait un exercice de schématisation des processus pour illustrer le processus d'approbation en vertu du nouveau CGP, ainsi qu'un sondage et des entrevues avec les cadres de programme afin d'obtenir leurs points de vue et de fournir aux Services numériques une rétroaction initiale précieuse.

Les observations suivantes ont été relevées :

  • Les comités de gouvernance des projets de GI-TI de TC sont généralement utiles pour permettre aux cadres de programme d'exercer leurs rôles de surveillance.
  • Des progrès sont réalisés dans la communication des risques et des enjeux qui pourraient avoir une incidence importante sur la livraison des projets; toutefois, d'autres améliorations sont requises pour répondre aux attentes des cadres de programme.
  • Les indicateurs de rendement du projet actuellement utilisés ne sont pas très utiles pour la prise de décisions et doivent faire l'objet de certaines révisions pour répondre aux besoins des cadres de programme.
  • La portée du sens des responsabilités des cadres de programme en ce qui a trait à leurs projets est vaste, ce qui indique un mauvais alignement entre leurs responsabilités et celles des Services numériques, ce qui pourrait entraîner des problèmes liés à la surveillance pour certains projets.

La Vérification interne a établi les quatre grands principes de conception du CGP en fonction des observations ci-dessus et a formulé les recommandations suivantes au sous-ministre adjoint (SMA) des Services généraux :

  1. Aborder les occasions et les lacunes cernées dans le cadre du sondage et des entrevues :
    • Élaborer des directives à l'intention des cadres de projet énonçant leurs comportements et rôles attendus dans la direction des projets de GI-TI.
    • Élaborer des indicateurs de rendement du projet qui sont pertinents et qui peuvent être utilisés par un cadre de programme pour prendre des décisions en temps opportun et exercer une surveillance efficace des projets de GI-TI.
    • Élaborer un plan de communication pour gérer le désalignement perçu en matière de contrôle sur les décisions liées aux principales ressources du projet afin de tenir les programmes au courant de l'affectation des ressources (analystes des activités et gestionnaires de projet) et des changements tout au long du cycle de vie du projet.
    • Concevoir des lignes directrices et des outils pour aider les équipes de projet à déterminer quand et comment transférer à un niveau supérieur les risques ou les questions pertinentes pour les cadres qui participent à la gouvernance des projets de GI-TI en incluant des définitions et des seuils de tolérance à l'égard du risque pour les guider dans le transfert des risques et des questions à un niveau supérieur.
  2. Utiliser l'outil de sondage pour surveiller et produire des rapports réguliers sur le rendement de la structure de gouvernance des projets de GI-TI de TC en évaluant la mesure dans laquelle les principes clés sont respectés et, plus précisément, en utilisant les résultats pour continuer à améliorer le CGP et les processus de gouvernance.

Énoncé de conformité

Bien qu'il ne s'agisse pas d'une vérification, cette mission de consultation a été menée conformément aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats d'une évaluation externe du Programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de la Vérification interne.

Dave Leach (CIA, MAP), directeur, Services de vérification et de conseils

Martin Rubenstein (CPA, CIA, CFE), dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

1. Introduction

1.1 Objet

La Vérification interne a ajouté cette mission à son plan de vérification axé sur les risques pour appuyer les Services numériques du Ministère en fournissant des conseils indépendants sur le Cadre de gestion des projets (CGP) de GI-TI nouvellement mis à jour des Services numériques et en réalisant une évaluation initiale de l'efficacité des mécanismes récemment introduits qui régissent le CGP.

1.2 Contexte

TC utilise des politiques, des programmes, des mesures législatives, des règlements et des lignes directrices pour fournir aux Canadiens un réseau de transport sécuritaire, sûr, efficace, propre et durable. Sa priorité est la capacité d'accéder à des données et à des outils analytiques de qualité pour la prestation de conseils, la formulation d'options, l'élaboration de politiques et de règlements, la mise en œuvre de programmes, et l'appui de la prise de décisions. De plus, le gouvernement du Canada dans son ensemble cherche à transformer la GI-TI au travail pour fournir les services de la façon la plus efficace et efficiente possible. Par conséquent, une approche robuste et cohésive de prestation des solutions de GI/TI est essentielle.

Les services de GI-TI de TC sont offerts par les Services numériques, qui sont situés dans la région de la capitale nationale (RCN). Ils sont dirigés par le dirigeant principal de l'information (DPI) de TC et appuyés par les équipes de GI-TI des cinq bureaux régionaux, dont les fonctions relèvent du DPI. Le personnel des Services numériques travaille en étroite collaboration avec tous les secteurs de programme de TC pour [traduction] « fournir un environnement de GI-TI fiable, sûr, moderne et durable et, grâce à son leadership et à son expertise, des services, une gestion et des solutions aux clients et aux intervenants appuyant le mandat de TC et du gouvernement du Canada »Note de bas de page 1.

La Vérification interne (VI) appuie cet effort en réalisant des vérifications et des examens des secteurs de GI-TI de TC et en se tenant au courant des changements ministériels et des nouvelles initiatives en matière de GI-TI.

Projets de développement d'applications de GI-TI

La mise au point de nouvelles applications de GI-TI peut prendre de quelques mois à quelques années. Pour gérer ce processus, les Services numériques utilisent le CGP de GI-TI, qui fournit une structure officielle pour établir les échéanciers et les livrables de projet, assurer une surveillance régulière et rendre compte de l'état et de la santé financière du projet.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada a une Politique sur la gestion des projetsNote de bas de page 2 (qui s'applique aux projets liés ou non aux TI) et exige des autoévaluations périodiques de la capacité de gestion de projet au sein des ministères. Le SCT utilise ces autoévaluations de la capacité pour déterminer le niveau d'approbation de projet délégué à chaque ministère.Note de bas de page 3 Tous les projets actuels de TC sont dans les limites du pouvoir délégué de TC.

Bilans et examen de la gouvernance des projets de GI-TI

En 2017, la VI a réalisé une vérification des principaux contrôles de l'organisation de la GI-TI en matière de finances, d'approvisionnement et de dotationNote de bas de page 4 qui examine les liens entre les projets de GI-TI et les divers processus administratifs. Certaines des constatations ont révélé des problèmes liés aux pratiques de planification et de gestion des projets de GI-TI.

En 2017, les Services numériques ont également réalisé une évaluation d'un projet de GI-TI maritime précis et prévoyaient réaliser des examens similaires d'autres projets de GI-TI. Toutefois, à la suite de l'échec d'un projet de TI à grande visibilité au gouvernement fédéral, les Services numériques ont demandé à la VI de mener une évaluation plus vaste des projets de GI-TI et de la gouvernance des projets en examinant un échantillon de projets de TI à risque élevé.

La VI a réalisé l'évaluation en deux phases. Le but de la première phase de l'évaluation était d'examiner les principaux contrôles de gestion de projet en place d'un échantillon de cinq projets à risque élevé. À la fin de la première phase, les principales lacunes en matière de gouvernance de projet dans l'échantillon de projets ont été soulignées. Étant donné que ces lacunes ont été jugées comme étant systémiques, le dirigeant principal de l'information (DPI) a commencé à mettre en place des mesures pour aborder ces lacunes dans le cadre des processus de gestion de projet internes des Services numériques. Par conséquent, il a été jugé peu utile d'élargir l'évaluation de façon à inclure les autres projets de GI-TI. Au lieu de cela, il serait utile dans le cadre de la phase 2 de se concentrer sur la nouvelle structure de gouvernance des projets en mettant l'accent sur le principal secteur où le DPI avait le moins de contrôle – le rôle de parrain de projet (c.-à-d., cadres de programme) dans la gouvernance des projets.

Autres détails sur l'approche en deux phases :

Phase 1 – Bilans des projets de GI-TI

Au cours de la phase 1 (bilans des projets de GI-TI), cinq projets de TI à risque élevé ont été examinés. L'évaluation utilisait la méthode d'examen des projets de GI-TI du SCT, qui porte sur douze sujetsNote de bas de page 5. La VI a accordé la priorité à ces sujets et a mis l'accent sur les six sujets considérés comme les bases d'un projet réussi (voir l'Annexe A de la Politique sur la gestion des projets – Pouvoirs d'approbation de projet) :

  • Sujet 1 : Proposition opérationnelle – pertinence du projet par rapport aux mandats du programme et à l'harmonisation avec les stratégies opérationnelles
  • Sujet 2 : Parrainage, leadership et gouvernance – rôles, responsabilités et niveau d'engagement des intervenants clés
  • Sujet 3 : Concept et approche – stratégie et approche du projet pour réaliser les avantages attendus
  • Sujet 5 : Gestion des risques – détermination des risques du projet et processus d'atténuation
  • Sujet 6 : Structure et rouages du projet – principaux facilitateurs du projet
  • Sujet 7 : Exigences opérationnelles – liens entre les changements proposés dans les processus opérationnels axés sur la GI-TI et les résultats voulus

L'évaluation a confirmé que les lacunes cernées par les Services numériques dans le projet maritime (c.-à-d., comités de gouvernance de projet inefficaces, roulement important des principales ressources du projet et mauvaises disciplines de gestion de projet) étaient également présentes dans les cinq projets évalués par la VI (voir l'Annexe B pour plus de détails). Les causes fondamentales des lacunes dans les secteurs examinés étaient considérées comme systémiques et étaient probablement présentes, à divers degrés, dans tous les projets de GI-TI.

L'importance de la gouvernance de projet

Bien qu'il n'y ait pas de définition universellement acceptée de la gouvernance utilisée soit par le gouvernement du Canada, soit par TC, l'Institut des vérificateurs internes définit la gouvernance comme suit :

[Traduction] « Les politiques et les procédures utilisées pour diriger les activités de l'organisation afin de fournir l'assurance que les objectifs sont atteints et que les opérations sont exécutées de manière éthique et responsable. »Note de bas de page 6

Fondamentalement, la gouvernance vise à encourager le comportement et les activités conformes aux mandats et aux priorités d'une organisation. L'atteinte d'une gouvernance efficace nécessite une structure solide, des politiques et processus connexes et des personnes qui travaillent ensemble dans le but d'atteindre des buts communs.

Il y a différentes couches de gouvernance associées à la gestion et à la surveillance de la GI-TI (voir la figure 1). La gouvernance des projets de GI-TI se trouve sous la couche Gestion de portefeuille/programme/projet et était notre but au cours de la phase 2.

Figure 1 – Gouvernance de la GI-TI

 

Description textuelle

La figure présente une image. L'image illustre les couches de gouvernance associées à la gestion et à la surveillance de la GI-TI. La gouvernance des projets de GI-TI est un sous-ensemble de la gouvernance de la TI d'entreprise et de la gouvernance de la gestion du portefeuille.

L'importance du parrain de projet dans la gouvernance des projets de GI-TI

Le gouvernement du Canada et les associations de l'industrie, comme le Project Management Institute (PMI), indiquent constamment que le parrainage et la mobilisation des cadres sont les facteurs numéro un de réussite des projets de GI-TI (voir l'Annexe C). Les projets réussis nécessitent une participation active du parrain de projet dès le début du projet, ainsi que tout au long de son exécution jusqu'à la clôture. La capacité des cadres supérieurs responsables des programmes en matière de supervision des projets de GI-TI est donc essentielle à la réussite des projets.

Les résultats de la phase 1 de notre examen ont confirmé que le niveau de parrainage et de mobilisation des cadres supérieurs différait d'un programme à l'autre. Même si des comités de la gouvernance étaient en place en fonction de chaque projet pour faire avancer les projets de GI-TI, l'efficacité de chaque comité variait en raison des différentes interprétations et de la compréhension des rôles et des responsabilités entre les Services numériques et les programmes (parrains de projet). De plus, les comités n'ont pas fourni de lentille stratégique pour la surveillance et la gestion de projet, car ils n'avaient pas d'approche globale à l'échelle du portefeuille pour l'ensemble du programme.

L'importance d'un Cadre de gestion des projets (CGP)

Qu'est-ce qu'un CGP?

Un CGP est la façon dont un projet est géré depuis sa conception jusqu'à son achèvement. Il s'agit d'un ensemble de processus, de modèles et d'outils de gestion de projet normalisés qui peuvent être utilisés pour lancer, planifier, exécuter, contrôler et clore un projet. Un CGP fournit un plan clair du projet et est appuyé par un ensemble commun de processus.

Pourquoi un CGP est-il important?

Un CGP est important, car il énonce clairement les étapes essentielles requises pour atteindre les objectifs d'un projet. De plus, il énonce également les rôles et les responsabilités de l'équipe chargée de l'élaboration du projet, de la direction et des cadres, ainsi que leur participation au processus décisionnel tout au long du cycle de vie du projet. Les avantages d'un CGP solide bien respecté incluent un processus décisionnel efficace, une affectation optimale des ressources, des attentes claires, le contrôle des coûts et une détermination rapide des risques et des enjeux.

L'introduction d'un nouveau CGP

L'approche de gestion de projet en « cascade »Note de bas de page 7 qui était antérieurement utilisée à TC créait des défis pour la gouvernance des projets de GI-TI – l'approche en « cascade » prévoyait un niveau irréaliste de précision, particulièrement dans l'estimation des coûts, ce qui engageait les Services numériques et les programmes à l'égard d'objectifs difficilement réalisables au début d'un projet et créait inutilement des pressions et des complexités dans l'environnement de gestion de projet.

Pour aborder cette préoccupation, les Services numériques ont récemment révisé leur CGP de façon à l'harmoniser avec l'approche d'« établissement de points de contrôle » des projets du SCT pour améliorer la capacité des cadres à « évaluer, en toute connaissance de cause, les progrès et les problèmes, ce qui leur permet, en fin de compte, de prendre de meilleures décisions sur les plans et sur les investissements éventuels ».Note de bas de page 8 Le nouveau CGP a été prélancé au cours de l'exercice 2018-2019 et est appliqué en fonction de chaque cas aux projets en cours ainsi qu'à tous les nouveaux projets. Certains des documents d'orientation et des outils à l'appui du nouveau CGP étaient en cours d'élaboration au moment de la préparation du présent rapport.

Phase 2 – Examen de la gouvernance des projets de GI­TI

Étant donné que 2018-2019 est une année de transition, le DPI a accueilli la proposition de la VI visant à évaluer la conception de la nouvelle structure de gouvernance des projets de GI-TI et à établir une cote de base pour mesurer l'efficacité des nouveaux comités de gouvernance. Les résultats de l'examen de la VI présentés ultérieurement dans le présent rapport fournissent aux Services numériques une occasion de peaufiner son CGP en temps réel pendant son lancement, et jettent les bases de la surveillance de la structure du CGP au fil du temps de façon à ce que l'efficacité du recours à ces comités à l'appui de la gouvernance des projets puisse être évaluée.

1.3 Objectif, portée et méthodes

1.3.1 Objectif

L'objectif de la Phase 2 (Examen de la gouvernance) est d'évaluer la gouvernance des projets de GI-TI en examinant la conception du nouveau CGP et l'efficacité des mécanismes de gouvernance récemment introduits, qui visent à faciliter la surveillance et la prise de décisions par la direction.

1.3.2 Portée

Nous avons évalué :

  1. La conception de la structure du comité de surveillance (voir l'Annexe D) et les processus en vertu du nouveau CGP;
  2. Le niveau de responsabilité et d'engagement des cadres de programme parrains issus de cinq groupes de clients clés des Services numériques (Aviation civile, Sécurité et sûreté maritimes, Ressources humaines, Groupe des politiques, Modernisation de la législation et de la surveillance).

1.3.3 Méthodes

Schématisation du processus

Étant donné que les Services numériques procédaient à la définition de certaines des structures et des procédures liées au nouveau CGP pendant notre examen, nous avons dirigé un exercice de schématisation du processus pour aider les Services numériques à décrire, à préciser et à peaufiner les rôles et les responsabilités des différents postes et comités pendant le prélancement du nouveau CGP. L'ébauche d'un schéma de processus illustrant la vision des Services numériques en vertu du modèle à cinq points a été fournie aux Services numériques pour les aider dans leurs efforts visant à préciser et à peaufiner davantage la structure et les processus de gouvernance des projets de GI-TI dans le cadre du nouveau CGP.

Examen de la documentation

Nous avons examiné le nouveau CGP et les documents à l'appui pour cerner toute éventuelle lacune et faiblesse liées à trois aspects critiques :

  • Processus de transfert des risques et des enjeux aux échelons supérieurs
  • Production de rapports sur les livrables et les résultats
  • Décisions sur la poursuite ou l'abandon d'un projet (aller de l'avant ou non)

Sondage et entrevues

Nous avons élaboré un sondage pour évaluer la compréhension des cadres supérieurs de programme de leurs rôles et responsabilités et de leur niveau d'engagement dans le processus de gouvernance des projets de GI-TI. Tous les cadres de programmes (directeurs et niveau supérieur) responsables de projets de GI-TI d'Aviation civile, de Sécurité et sûreté maritimes, de Ressources humaines, de Politiques et de Modernisation de la législation et de la surveillance ont participé au sondage. Un projet en cours en 2018-2019 de chacun des programmes a servi de cadre de référence pour le sondage. Des entrevues en personne ont été réalisées pour obtenir des exemples et un contexte précis pour les réponses reçues. Le sondage et les réponses consolidées ont été communiqués aux Services numériques pour leur fournir l'outil d'évaluation et les résultats de base. Cela leur permet de mesurer le rendement au fil du temps et d'apporter des améliorations futures aux processus et au cadre de gouvernance des projets.

1.4 Structure du rapport

Notre rapport inclut le résumé des résultats du sondage, de l'information contextuelle et des principes clés qui résument les éléments essentiels de chaque observation, une conclusion globale et des recommandations précises pour améliorer davantage la gouvernance des projets de GI-TI.

2. Observations

Observation 1 – Les comités de gouvernance des projets de GI-TI de TC sont généralement utiles aux cadres de programme.

 

Figure 2 – Énoncé de sondage 1

Description textuelle

La figure illustre un diagramme à secteurs. Le diagramme à secteurs illustre que la majorité des cadres de programme sont d'accord avec cet énoncé : « Le comité de gouvernance que je préside/auquel je participe est utile et avantageux compte tenu du temps et des efforts qu'il faut y consacrer ». La répartition des résultats est la suivante : 20 % des répondants sont tout à fait d'accord, 50 % sont d'accord et 30 % sont neutres.

En vertu du nouveau CGP, la surveillance de projet devrait être assurée par trois comités de niveau exécutif : Comités exécutifs de surveillance (CES), le Comité horizontal des directeurs généraux (CHDG) et le Comité de gestion des ressources (CGR). Selon le sondage réalisé par la VI, la plupart des cadres de programme étaient d'accord avec l'énoncé : « Le comité de gouvernance que je préside/auquel je participe est utile et avantageux compte tenu du temps et des efforts qu'il faut y consacrer ». Pour aider à expliquer leurs réponses à cet énoncé, de brèves descriptions et des commentaires additionnels formulés par des cadres concernant chacun de ces comités sont présentés ci-dessous.

Comités exécutifs de surveillance (CES)

Les CES ont été mis sur pied par le DPI actuel en 2017 à titre de principaux comités de surveillance des projets de GI-TI de TC. Ils visent à fournir un leadership, une orientation stratégique et des directives sur les investissements en GI-TI liés aux programmes. Chaque CES est coprésidé par le DPI et le directeur général (DG) d'un des programmes majeurs de TC et sert d'organe décisionnel principal pour tous les projets de GI-TI au sein du programme du DG. Bien qu'elles aient normalement lieu tous les deux mois, les réunions des CES peuvent être fixées en fonction de la complexité du portefeuille de projets de GI-TI de chaque DG.

Étant donné que le CES était le seul des trois comités de niveau exécutif qui prenait part à la gouvernance des projets de GI-TI avant le lancement du nouveau CGP, les réponses des cadres à notre sondage étaient fondées sur leurs expériences des CES.

Comme l'illustre la figure 2, les cadres de programme apprécient que les CES leur donnent l'occasion d'exercer leurs responsabilités de surveillance des projets de GI-TI. Ils accueillent également favorablement la réduction du fardeau de surveillance associé aux nombreux comités à projet unique qui étaient utilisés avant l'approche du portefeuille des CES en matière de gouvernance des projets.

Les cadres de programme ont noté que la surveillance des projets horizontaux est une amélioration pour ce qui est des CES. En raison de la similarité et de l'interdépendance de certains des programmes de TC (p. ex. sécurité et sûreté, services internes), certains des projets de GI-TI ont des incidences qui vont au-delà d'un seul programme de TC. Toutefois, à l'exception de quelques projets de grande visibilité, la plupart des projets horizontaux sont supervisés par les programmes concernés parallèlement au moyen de CES distincts. Ainsi, les cadres de programme prennent souvent des décisions liées à des projets horizontaux isolément sans tirer avantage des commentaires et de la rétroaction des programmes connexes. Cela a ensuite pour effet de réduire la capacité des cadres d'aborder le mandat de TC de façon globale de la façon la plus efficace et efficiente possible.

Comité horizontal des DG (CHDG)

Depuis janvier 2018, le CHDG sert de tribune interministérielle à tous les DG afin de discuter, de remettre en question et de s'informer sur les initiatives horizontales qui ont le potentiel de toucher de multiples groupes au sein du Ministère. Il est conçu pour optimiser l'utilisation des talents et du savoir des DG, renforcer la communauté des DG et augmenter le rayonnement tout en réduisant le chevauchement des consultations.

L'intention des Services numériques est de faire intervenir le CHDG à l'étape du lancement et de la planification d'un projet pour déterminer l'horizontalité des enjeux que le projet propose de résoudre. Cette tribune fournira également une occasion aux DG dans l'ensemble du Ministère d'examiner et d'améliorer les propositions de projet de TI en cernant les synergies et les gains d'efficience potentiels pour trouver des solutions aux enjeux communs.

La proposition des Services numériques concernant la participation du CHDG à la gouvernance des projets de GI-TI a été accueillie positivement par la plupart des cadres, qui étaient d'accord avec la valeur ajoutée de la fonction de remise en question proposée. Toutefois, certains cadres se demandaient si le CHDG devrait superviser le lancement et la planification de chaque projet étant donné que l'on s'attend à ce que peu de projets touchent l'ensemble du Ministère. Au lieu de cela, ils estiment que le sujet de l'horizontalité devrait être abordé à un niveau inférieur. À cette fin, des travaux sont en cours dans le cadre de l'initiative Architecture des systèmes et rationalisation des applications (ASRA) pour définir les exigences de TC en matière de GI-TI. Les résultats de l'initiative ASRA seront utilisés par le groupe de l'Architecture d'entreprise des Services numériques pour cerner les synergies et les occasions d'utiliser les technologies existantes dans le but de répondre aux exigences de TC en matière de GI-TI de façon efficace et efficiente.

Comité de gestion des ressources (CGR)

Le CGR a été créé en décembre 2016 comme tribune de niveau exécutif pour les cadres aux fins de prise de décisions liées aux ressources financières, humaines et autres dans l'ensemble de TC. Il est coprésidé par le sous-ministre délégué et le dirigeant principal des finances, et ses membres incluent des sous-ministres adjoints, des directeurs généraux régionaux, le dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation, l'avocat général principal et les directeurs généraux des Services généraux. Il sert de tribune de discussion, d'intégration, de gestion et de décisions liées au plan d'investissement, à la gestion des ressources et aux subventions et contributions en vue de fournir des recommandations au Comité de gestion exécutif (CGX) de TC.

En vertu du nouveau CGP, le CGR doit servir d'organe d'approbation (point de contrôle) pour tous les projets de GI-TI passant par les différentes phases de projet (c.-à-d., lancement, planification, exécution, etc.). Étant donné que le CGR approuvera le financement phase par phase en vertu du nouveau CGP, chaque projet sera maintenant assujetti à une diligence raisonnable plus rigoureuse tout au long de son cycle de vie.

Tous les cadres interrogés étaient d'accord que les responsabilités proposées en matière de gouvernance des projets de GI-TI étaient conformes au mandat existant du CGR. Aucun autre commentaire ou suggestion n'a été fourni.

Autres commentaires sur le nouveau CGP

Certains des cadres interrogés ont fait part de préoccupations fondées sur leurs expériences limitées selon lesquelles le nouveau CGP semblait créer des obstacles pour les projets plutôt que de faciliter leur progrès. Ils étaient d'avis que la gouvernance était trop axée sur la planification et la surveillance plutôt que sur l'innovation et l'exécution. Ils ont expliqué que la vigueur dans la planification était une faiblesse plutôt qu'une force étant donné qu'elle freinait la souplesse et la flexibilité de l'élaboration de solutions. Ces cadres demandaient une réduction des lourdeurs administratives associées au processus de contrôle des projets.

Ces mêmes cadres étaient également préoccupés par la préférence apparente de TC pour les applications élaborées à l'interne plutôt que pour les produits du commerce. Ils étaient d'avis que la gouvernance devrait permettre de trouver la meilleure façon de respecter le mandat de TC et de rester pertinent et soutenaient qu'il pourrait valoir la peine de payer plus pour un produit du commerce qui permet une utilisation immédiate plutôt que d'attendre des années pour élaborer une solution à l'interne.

Selon notre analyse et nos constatations, les comités de gouvernance des projets sont généralement utiles pour les cadres. Sans comités de gouvernance efficaces dans le cadre desquels les cadres peuvent participer au processus décisionnel des projets, des projets risquent de ne pas bénéficier d'une surveillance adéquate et de ne pas remplir leurs objectifs, et les cadres risquent de ne pas être responsables ou engagés dans les projets. Pour promouvoir davantage les comités de gouvernance déjà en place et continuer à les renforcer, le principe suivant devrait être intégré à la gouvernance et à la gestion des projets de TI.

Principe clé 1

Une structure efficace de gouvernance des projets de GI-TI devrait équilibrer responsabilité et souplesse avec la culture et la maturité de l'organisation en matière de surveillance des projets.

Observation 2 – Des progrès sont réalisés, mais une amélioration de la communication des risques et des enjeuxNote de bas de page 9 entre les équipes de projets de GI-TI Note de bas de page 10 et les cadres de programmes est requise.

Selon les statistiques du Groupe Standish, il y avait 1,5 décision à prendre pour chaque dépense de projet de 1 000 $Note de bas de page 11. Cela signifie de 120 décisions à plus de 20 000 décisions. Étant donné que les cadres doivent prendre certaines des décisions les plus importantes, le moment de leur participation a une incidence importante sur la probabilité de réussite des projets. Des communications ouvertes et constantes entre les cadres et les équipes de projet sont essentielles à la réussite des projets, car elles permettent de gérer efficacement les risques et les enjeux tout au long du cycle de vie d'un projet.

Conformément à ce qui a été indiqué, Gartner et la VI ont mené des examens des Services numériques en 2017; ils ont tous les deux désigné les lacunes sur le plan de la communication des progrès, des risques et des enjeux des projets comme un des principaux éléments à améliorer. Les chefs de projet ont indiqué qu'avant l'arrivée du nouveau DPI, ils ressentaient de la pression de la part de l'organisation de la GI-TI pour attribuer le code « vert » (sur la bonne voie) à leurs projets afin d'indiquer l'état d'avancement de ceux-ci, quel que soit leur état d'avancement réel. Cette pratique était trompeuse et ne permettait pas aux cadres de programme de voir les réels enjeux des projets, ce qui réduisait leur capacité à superviser les projets de TI et à prendre des décisions efficaces.

En réponse à ces constatations, le DPI a rappelé aux employés des Services numériques l'importance de dire la vérité à la direction et les a incités à rendre compte avec exactitude de l'état d'avancement et des risques de leurs projets dans leurs tableaux de bord. Depuis, plus de projets ont reçu le code jaune (attention requise) ou rouge (à risque) plutôt que le code vert, ce qui indique aux cadres de programme les risques/enjeux potentiels qui pourraient avoir une incidence considérable sur l'exécution en temps opportun des projets. La plupart des cadres interrogés ont confirmé que les équipes de projet étaient maintenant plus ouvertes à discuter des enjeux.

Pour évaluer la mesure dans laquelle les communications se sont améliorées et pour fournir une base de référence afin de mesurer les progrès futurs, nous avons demandé aux cadres d'indiquer leur niveau d'accord avec les deux énoncés suivants :

  • « J'ai favorisé une culture de transparence au sein de l'équipe de projet »;
  • « Les enjeux/risques portés à mon attention lors des réunions des comités l'ont été au bon échelon et au bon moment ».

Voici les réponses aux deux énoncés :

 

Figure 3 – Énoncé de sondage 2

Description textuelle

La figure illustre un diagramme à secteurs. Le diagramme à secteurs illustre que la majorité des cadres de programme sont d'accord avec cet énoncé : « J'ai favorisé une culture de transparence au sein de l'équipe de projet ». La répartition des résultats est la suivante : 40 % des répondants sont tout à fait d'accord, 40 % sont d'accord, 10 % sont neutres, et 10 % ont jugé que l'énoncé ne s'appliquait pas.

 

Figure 4 – Énoncé de sondage 3

Description textuelle

La figure illustre un diagramme à secteurs. Le diagramme à secteurs illustre que la moitié des cadres de programme sont d'accord avec cet énoncé : « Les enjeux/risques portés à mon attention lors des réunions des comités l'ont été au bon échelon et au bon moment ». La répartition des résultats est la suivante : 10 % des répondants sont tout à fait d'accord, 40 % sont d'accord, 20 % sont en désaccord et 30 % sont neutres.

Bien que 80 % des cadres estiment qu'ils ont favorisé une culture de transparence au sein de l'équipe de projet, seulement la moitié d'entre eux sont satisfaits de la façon dont les risques et les enjeux leur sont communiqués. L'écart entre les deux réponses aux figures 3 et 4 indique qu'il y a encore des lacunes sur le plan des communications entre les cadres et les équipes de projet.

Les cadres ont expliqué qu'au fil du rétablissement de la culture de production de rapports, les responsables de projet avaient parfois de la difficulté à équilibrer le type, la granularité et le moment de l'information sur les projets transférée aux échelons hiérarchiques supérieurs. Par exemple, des cadres étaient surpris d'avoir seulement été informés lors d'une réunion des CES que la mise en œuvre d'une application de grande visibilité devait être reportée en raison des exigences liées aux langues officielles. Le contraire était également vrai quand les CES ont été utilisés pour aborder des questions qui auraient dû être traitées à un niveau inférieur (p. ex. des aspects liés à l'apparence de l'interface utilisateur). Il n'y a actuellement pas de directives ou d'outils disponibles à TC pour aider les équipes de projet à déterminer quand et comment transférer aux échelons supérieurs les risques ou les enjeux qui pourraient être pertinents pour les cadres prenant part à la gouvernance des projets de TI. Il n'y a pas de définitions ou de seuil de tolérance à l'égard du risque pour aider les équipes à déterminer quand les risques ou les enjeux devraient être transmis à un échelon supérieur.

Une communication améliorée des risques et des enjeux entre les équipes de projet de GI-TI et les cadres est requise à la lumière des résultats du sondage et des entrevues auprès des cadres. Le principe suivant devrait continuer à être intégré dans la gouvernance et la gestion des projets de TI.

Principe clé 2

Les projets sont plus susceptibles de réussir si les voies de communication des risques et des enjeux sont ouvertes et si les décisions sont autorisées au plus bas niveau possible.

Observation 3 – Les indicateurs actuels de rendement des projets ne sont pas très utiles pour la prise de décisions.

 

Figure 5 – Énoncé de sondage 4

Description textuelle

La figure illustre un diagramme à secteurs. Le diagramme à secteurs illustre que seulement 20 % des cadres de programme sont d'accord avec cet énoncé : « Les indicateurs actuels de rendement des projets m'aident à exercer mes responsabilités en matière de prise de décisions/surveillance de projet » (10 % des cadres sont tout à fait d'accord et 10 % sont d'accord), et la majorité des cadres de programme sont soit en désaccord (20 %) ou neutres (40 %) et 20 % ont indiqué que l'énoncé ne s'appliquait pas.

Les indicateurs de rendement des projets sont essentiels pour une prise de décisions en temps opportun. À l'heure actuelle, les Services numériques utilisent un tableau de bord normalisé pour faire le suivi et rendre compte de l'état d'avancement des projets. Ce tableau de bord inclut des catégories d'information, telles que la santé, le calendrier, les risques, les enjeux, le sommaire financier et les résultats du projet. Toutefois, conformément à la figure 5, les cadres qui ont répondu au sondage étaient neutres ou ne trouvaient généralement pas que l'information sur le rendement des projets reçue les aidait à assumer leurs responsabilités en matière de prise de décisions ou de surveillance.

Dans le cadre de notre sondage, nous avons demandé aux cadres de programme de désigner les types d'indicateurs de rendement qui seraient les plus pertinents pour eux. Ci-dessous figurent des exemples des types d'indicateurs qui revenaient le plus souvent :

  • Indicateurs liés aux résultats – réponse positive des utilisateurs finaux sur le travail réalisé ou les fonctions élaborées jusqu'à présent
  • Indicateurs liés à la portée – fonctions définies/élaborées
  • Indicateurs liés à l'échéancier – dates d'achèvement prévues vs réelles des activités de projet
  • Indicateurs liés aux risques/enjeux – nombre de risques/enjeux cernés et/ou résolus

Lorsqu'on leur a demandé de la rétroaction, les cadres de programme ont dit préférer les indicateurs de rendement ci-dessus parce qu'ils étaient directement reliés à la capacité d'un cadre de programme à respecter le mandat de son programme. Plusieurs d'entre eux estimaient que, bien que les indicateurs de rendement existants soient importants, ils relèvent des responsables de projet aux niveaux inférieurs. Les cadres de programme comptent sur ces responsables de projet pour gérer au quotidien les détails liés au rendement et s'attendent à ce que l'on fasse appel à eux seulement lorsque leur autorité est requise pour résoudre des enjeux précis.

Plusieurs cadres ont remarqué que les indicateurs financiers ne figuraient pas parmi les types d'indicateurs qui revenaient le plus souvent.Note de bas de page 12 Ces cadres trouvaient étrange que les indicateurs financiers ne figuraient pas au sommet de la liste de leurs pairs et soupçonnaient que la situation était attribuable à la façon dont les projets étaient financés. Selon la méthode actuelle de planification des investissements de TC, on pense généralement qu'une fois qu'un projet de GI-TI reçoit son financement, il continue de recevoir le financement chaque année sans exception. Un cadre soupçonnait que la situation serait différente (voir la figure 6 ci-dessous) si le rendement des investissements (RI) était pris en considération dans le processus d'approbation du financement annuel de TC. Toutefois, à l'heure actuelle, le RI est seulement pris en considération dans le processus de planification et d'approbation du projet et n'est pas calculé par la suite pour aider les cadres à déterminer si le coût d'un projet continue d'être justifié.

 

Figure 6 – Énoncé de sondage 5

Description textuelle

La figure illustre un diagramme à secteurs. Le diagramme à secteurs illustre que la majorité des cadres de programme sont d'accord avec cet énoncé : « Je mettrai fin/recommanderai de mettre fin au projet lorsque j'estimerai qu'il n'est plus viable ». La répartition des résultats est la suivante : 40 % des répondants sont tout à fait d'accord, 50 % sont d'accord et 10 % ont indiqué que l'énoncé ne s'appliquait pas.

Un des cadres interrogés a également mentionné la complexité d'avoir les risques/enjeux comme type d'indicateur de rendement d'un projet. Bien qu'ils soient importants, les risques/enjeux en tant que catégorie englobent des considérations issues de la plupart des autres catégories. Il est donc important de fournir une structure pour préciser quels types de risques et d'enjeux les équipes de projet devraient prendre en considération et établir des seuils quant au moment où ils devraient être transmis aux cadres supérieurs. Il n'y a actuellement aucune ligne directrice sur la transmission aux échelons supérieurs des risques et des enjeux, et il revient à chaque responsable de projet d'utiliser son propre jugement.

Une dernière considération relativement aux indicateurs de rendement est que les besoins en information des cadres peuvent changer selon la phase du projet. Notre analyse a démontré que les cadres dont les projets en étaient à la phase d'exécution semblaient avoir une orientation plus étroite en matière d'indicateurs de rendement que ceux dont les projets en étaient à la phase de planification et de conception. Le résultat et l'échéancier devenaient encore plus importants pour les cadres dont les projets en étaient aux étapes ultérieures plutôt qu'aux étapes antérieures.

Selon notre analyse et nos constatations, les indicateurs de rendement des projets ne sont pas toujours utiles dans la prise de décisions. Le principe suivant devrait être intégré dans la gouvernance et la gestion des projets de TI.

Principe clé 3

De l'information pertinente et opportune sur le rendement est un facteur important d'amélioration ou de maintien du niveau d'engagement des cadres.

Observation 4 – Le sens des responsabilités des cadres de programme est lié à l'étendue de leur contrôle sur les principales ressources de projet.

 

Figure 7 – Énoncé de sondage 6

Description textuelle

La figure illustre un diagramme à secteurs. Le diagramme à secteurs illustre que les cadres de programme ont exprimé une vaste gamme de réponses à l'énoncé « Mon programme est entièrement responsable d'assurer que le projet atteint ses objectifs opérationnels ». Moins de la moitié des répondants sont d'accord (10 % sont tout à fait d'accord et 30 % sont d'accord), alors que les 60 % restants sont divisés (20 % sont en désaccord, 20 % sont neutres, 10 % ont indiqué que l'énoncé ne s'appliquait pas et 10 % n'ont pas répondu).

Des six énoncés évalués dans le sondage, les cadres de programme ont exprimé les réponses les plus diversifiées à l'énoncé « Mon programme est entièrement responsable d'assurer que le projet atteint ses objectifs opérationnels ». Lorsqu'on leur a demandé de commenter sur les résultats, presque tous les cadres de programme ont confirmé qu'ils devraient être responsables. Toutefois, certains d'entre eux estimaient qu'ils n'étaient pas en mesure d'exercer leur responsabilité pour une de ces deux raisons : 1) le manque d'information pertinente et opportune pour la prise de décisions; 2) un mauvais alignement du contrôle sur les décisions liées aux principales ressources de projet.

Étant donné que le sujet de l'information pertinente et opportune a déjà été abordé dans les deux observations précédentes, la section porte principalement sur la question liée au mauvais alignement perçu du contrôle.

Contrôle sur les principales ressources du projet

Comme l'a déclaré un cadre, la plupart des projets de GI-TI sont en fait des projets de transformation opérationnelle. Cela signifie qu'une gestion du changement a lieu en même temps que d'autres aspects de programme, notamment avec le personnel des programmes, afin d'atteindre les résultats voulus. Toutefois, bien que les programmes soient entièrement en contrôle de la majeure partie de leurs programmes et ont les principales ressources nécessaires pour transformer les processus opérationnels, ils partagent le contrôle des projets de GI-TI avec les Services numériques.

Par exemple, les analystes des activités et les gestionnaires de projet sont des ressources clés, car ils veillent à ce que l'approche du projet de GI-TI soit conforme à la stratégie globale de gestion de changement du programme et à ce que le projet réponde aux besoins du programme sur le plan de la portée et de l'échéancier. Toutefois, les Services numériques sont actuellement responsables de l'acquisition et de l'affectation de ces ressources aux projets de GI-TI. Plusieurs cadres voient cet arrangement comme un problème, car il réduit la capacité d'un programme à gérer adéquatement ces ressources. Cela crée également une incertitude et des perturbations étant donné que les Services numériques réaffectent parfois les ressources performantes aux projets « à risque ».

Les Services numériques sont également responsables de gérer le budget des immobilisations de la plupart des projets de GI-TI. Bien que les programmes soient responsables de surveiller et de remettre en question la situation financière d'un projet, les cadres de programme sont quelque peu distanciés du processus décisionnel quotidien du projet. Ils estiment qu'ils ne peuvent pas être tenus entièrement responsables des progrès des projets de GI-TI.

Un des cinq programmes examinés utilise une structure différente pour gérer ses projets de GI-TI. Ce programme a entièrement le contrôle des décisions liées aux principales ressources de projet (p. ex. les analystes des activités et les gestionnaires de projet de TI). De plus, le programme a des gestionnaires des activités qui se consacrent presque à temps plein à la GI-TI et qui sont responsables de surveiller et de communiquer l'état du projet aux CES. Bien qu'ils comptent tout de même sur les Services numériques pour obtenir de l'orientation technique, telle que des modèles de gestion de projet et des exigences en matière de cybersécurité, les cadres de ce programme estiment qu'ils ont un niveau de responsabilité plus élevé pour leurs projets comparativement à ceux dans la structure standard.

Selon les résultats du sondage et les entrevues, le sens des responsabilités des cadres à l'égard de leurs projets respectifs n'était pas toujours apparent. Bien que la structure de responsabilisation de rechange montre déjà des succès, une approche à taille unique de la gouvernance des projets pourrait ne pas être idéale pour le moment selon les capacités de gestion de projet des différents programmes. Par conséquent, il est important de surveiller le rendement de chaque structure de gouvernance des projets de GI-TI et d'apporter des améliorations itératives pour favoriser un plus grand niveau d'engagement et une meilleure capacité de gestion de projet à TC dans son ensemble.

Principe clé 4

Une structure de responsabilité appropriée est nécessaire pour garantir un niveau d'engagement élevé des programmes.

3. Conclusion

La GI-TI est un des moyens les plus immédiats et importants sur lequel le gouvernement compte pour fournir des services de qualité élevée à ses citoyens. Compte tenu du récent échec d'un projet de TI hautement médiatisé à la fonction publique fédérale, les cadres de programme à l'échelle du gouvernement fédéral devraient s'attendre à ce que leurs projets de GI­TI soient soumis à une surveillance rigoureuse. Pour répondre à ces attentes des intervenants, TC devrait surveiller le rendement de sa structure de gouvernance des projets de GI-TI et continuer à apporter des améliorations en fonction des principes clés suivants :

  • Une structure de gouvernance des projets de GI-TI efficace devrait équilibrer responsabilité et souplesse avec la culture et la maturité d'une organisation en matière de surveillance des projets.
  • Les projets sont plus susceptibles de réussir lorsqu'ils sont assortis d'une communication ouverte sur les risques et les enjeux et lorsque la prise de décisions est autorisée au plus bas niveau possible.
  • De l'information pertinente et opportune sur le rendement est un facteur important pour améliorer ou maintenir le niveau d'engagement des cadres.
  • Une structure de responsabilité appropriée est nécessaire pour assurer un niveau d'engagement élevé des programmes.

Il est important de noter que le Ministère, dans le cadre de son « Initiative de transformation »,Note de bas de page 13 reconnaît l'importance de la gestion de projet et le besoin de renforcer les pratiques de gestion de projet dans l'ensemble de TC. L'Initiative de transformation cite un certain nombre de principes qui sont conformes à ce que nous avons proposé pour mettre l'accent sur l'amélioration de la probabilité de réussite des projets de TI nouveaux et existants.

En définitive, l'efficacité de la gouvernance des projets de GI-TI dépendra du niveau d'engagement de ses participants. Nous estimons qu'en appliquant les principes clés décrits dans notre rapport à la structure de gouvernance et au CGP, les cadres de programme auront l'appui nécessaire pour s'engager davantage dans la gouvernance des projets de TI. En retour, cela créera une culture de projet plus positive à TC et aidera à améliorer ses capacités de gestion de projet au fil du temps.

4. Recommandations

Dans le cadre des efforts continus pour renforcer la gouvernance des projets de GI-TI de TC, le SMA de Services généraux devrait :

  1. Aborder les possibilités et les lacunes cernées dans le cadre du sondage et des entrevues et :
    • Élaborer des directives à l'intention des cadres de projet énonçant leurs comportements attendus, ainsi que leurs rôles et responsabilités dans la direction des projets de GI-TI;
    • Élaborer des indicateurs de rendement du projet qui sont pertinents et utiles et qui permettent aux cadres de programme de prendre des décisions en temps opportun et d'assurer une surveillance efficace des projets de GI-TI;
    • Élaborer un plan de communication pour gérer le mauvais alignement perçu du contrôle sur les décisions liées aux principales ressources de projet afin de tenir les programmes au courant des principales affectations de ressources (analystes des activités et gestionnaires de projet) et des changements tout au long du cycle de vie du projet;
    • Concevoir des lignes directrices et des outils pour aider les équipes de projet à déterminer quand et comment transférer les risques ou les questions pertinentes aux cadres qui prennent part à la gouvernance des projets de GI-TI en incluant des définitions et des seuils de tolérance à l'égard du risque pour les guider quant au moment de transférer les risques ou les questions à un échelon supérieur.
  2. Utiliser l'outil de sondage pour assurer une surveillance et produire des rapports de façon régulière sur le rendement de la structure de gouvernance des projets de GI-TI de TC, en évaluant la mesure dans laquelle les principes clés sont respectés et, en particulier, en utilisant les résultats pour continuer à améliorer le cadre de gestion de projet et les processus de gouvernance.

5. Plan d'action de gestion

Le tableau suivant résume les recommandations de la vérification et le plan de la direction pour les aborder.

BPR : Bureau de première responsabilité; BDR : Bureau de deuxième responsabilité

-

Recommandation

Plan d'action de gestion

Date d'achèvement (pour chaque mesure)

Personne qui relève directement du BPR pour chaque mesure précise

1a

Élaborer des directives à l'intention des cadres de projet énonçant leurs comportements attendus, ainsi que leurs rôles et responsabilités dans la direction des projets de GI-TI.

Les Services numériques :

  • vont créer un diagramme RACI (responsable, agent comptable, consulté et informé) pour les diverses phases du CGP, qui fournit des rôles et responsabilités révisés pour chaque ressource de projet principale et le comité de gouvernance;
  • demanderont, au besoin, que les mandats des comités pertinents soient harmonisés avec le diagramme RACI;
  • renforceront les compétences clés en leadership du SCT pour les cadres dans l'orientation fournie avec le diagramme RACI;
  • veilleront à ce que le modèle de charte de projet du CGP inclut les rôles et responsabilités des cadres en ce qui a trait à la direction des projets de GI-TI;
  • communiqueront les changements aux intervenants.

Mars 2019

BPR : Services numériques

BDR : BGPE

1b

Élaborer des indicateurs de rendement du projet qui sont pertinents et utiles et qui permettent aux cadres de programme de prendre des décisions en temps opportun et d'assurer une surveillance efficace des projets de GI-TI.

Les Services numériques :

  • établiront des indicateurs de rendement qui sont pertinents, utiles et qui améliorent le processus décisionnel relativement aux projets de GI-TI;
  • intégreront ces indicateurs dans le CGP;
  • communiqueront les changements aux intervenants.

Mars 2019

BPR : Services numériques

BDR : BGPE, CHDG

1c

Élaborer un plan de communication pour gérer le mauvais alignement perçu du contrôle sur les décisions liées aux principales ressources de projet afin de tenir les programmes au courant des principales affectations de ressources (analystes des activités et gestionnaires de projet) et des changements tout au long du cycle de vie du projet.

Les Services numériques :

  • incluront les rôles et les responsabilités liés aux ressources du projet dans le diagramme RACI élaboré à la recommandation 1a;
  • veilleront à ce que le modèle de charte de projet du CGP inclut les rôles et les responsabilités liés aux principales ressources de projet (p. ex. embauche, financement, affectation, évaluation du rendement et remplacement) de façon à ce que les intervenants du projet comprennent clairement et approuvent leur niveau de contrôle par rapport aux décisions liées aux ressources principales;
  • veilleront à ce que, avec les indicateurs de rendement établis à la recommandation 1b, les affectations/modifications liées aux ressources principales soient portées à l'attention des cadres;
  • veilleront à ce que les directives pour remplir les tableaux de bord de projet de GI-TI précisent le besoin de cerner les risques/enjeux en matière d'affectation des ressources pour que les décisions liées aux principales ressources de projet (analystes des activités et gestionnaires de projet) soient documentées et abordées au besoin;
  • communiqueront les changements aux intervenants.

Mars 2019

BPR : Services numériques, CHDG

BDR : BGPE

1d

Concevoir des lignes directrices et des outils pour aider les équipes de projet à déterminer quand et comment transférer les risques ou les questions pertinentes aux cadres qui prennent part à la gouvernance des projets de GI-TI en incluant des définitions et des seuils de tolérance à l'égard du risque pour les guider quant au moment de transférer les risques ou les questions à un échelon supérieur.

Les Services numériques :

  • élaboreront un processus de transfert des risques et des enjeux et des définitions/seuils de tolérance au risque pour aider les équipes de projet à déterminer quand et comment transférer les risques ou les enjeux pertinents pour les cadres prenant part à la gouvernance des projets de GI-TI;
  • les intégreront au CGP;
  • communiqueront ces changements aux intervenants.

Mars 2019

BPR : Services numériques

BDR : BGPE

2

Utiliser l'outil de sondage pour assurer une surveillance et produire des rapports de façon régulière sur le rendement de la structure de gouvernance des projets de GI-TI de TC, en évaluant la mesure dans laquelle les principes clés sont respectés et, en particulier, en utilisant les résultats pour continuer à améliorer le CGP et les processus de gouvernance.

Le premier sondage a été réalisé au printemps 2018. Le prochain sondage aura lieu en mai 2019.

Mai 2019

BPR : Services numériques

BDR : BGPE

Annexe A : Comparaison des sujets de l'examen indépendant du SCT avec les études sur les facteurs de réussite des projets

Les sept sujets suivants issus de la méthodologie de l'examen indépendant du SCT ont également été désignés comme étant essentiels à la réussite d'un projet dans d'autres études récentes sur des projets de TI. Ils étaient donc la priorité de l'évaluation de la VI.

Sujets de l'examen indépendant du SCT

Facteurs de réussite du projet CHAOSNote de bas de page 14

Phénix – étude de Goss GilroyNote de bas de page 15

1. Proposition opérationnelle

X – optimisation; vision claire et objectifs opérationnels; attentes réalistes

X – analyse de rentabilisation et gestion des résultats

2. Parrainage, leadership et gouvernance

X – parrainage des cadres supérieurs; propriété

X – gouvernance et surveillance; gestion du changement

3. Concept et approche

-

X – définition de l'initiative

4. État de préparation et capacités de l'organisationNote de bas de page 16

-

X – gestion de la capacité

6. Structure et rouages du projet

X – exécution modeste; jalons plus rapprochés pour le projet; bonne planification; expertise en matière de gestion de projet

X – initiative et gestion de projet

7. Exigences opérationnelles

X – architecture standard; participation de l'utilisateur; énoncé clair des exigences

-

10. Facteurs humains

X – maturité émotionnelle; ressources compétentes; processus souple; personnel travaillant et concentré

-

Annexe B : Principaux enjeux selon les sujets de l'examen indépendant du SCT pour la phase 1

Les cinq projets évalués dans le cadre de la phase 1 visaient : le Système Web d'information sur le maintien de la navigabilité (SWIMN), le Système de délivrance des documents du personnel multimodal (SDDPM), le Système de base de données sur les voies navigables (SBDVN), le renouvellement du Système de base de données sur la compétence des conducteurs d'embarcations de plaisance (SBDCCEP) et les applications de base pour le transport des marchandises dangereuses (TMD). Les enjeux ci-dessous s'appliquent à tous les projets, à moins d'indication contraire.

Sujet 1 – Proposition opérationnelle

  • Les projets n'ont pas bénéficié de l'attention et des conseils de la direction nécessaires à leur succès.
  • Les parrains, les intervenants et les gestionnaires du projet n'avaient pas la même vision du projet.
  • Gouvernance, planification et processus décisionnel inadéquats : impossible de livrer le projet en respectant la portée convenue.

Sujet 2 – Parrainage, leadership et gouvernance

  • Niveau d'engagement des entreprises (perception d'entière responsabilité de la GI-TI).
  • Inefficacité des comités de gouvernance et des organismes décisionnels.
  • Manque de parrainage qui se traduit par la GI-TI qui « dirige » le projet (SDDPM, SBDVN).
  • La faible visibilité de certains projets a fait en sorte qu'ils n'ont pas bénéficié du même niveau de surveillance des projets (SWIMN, SBDCCEP).
  • Les tableaux de bord distribués aux réunions de la gouvernance ne reflétaient pas la réalité. Les mises à jour au tableau de bord ne sont pas axées sur les données.

Sujet 3 – Concept et approche

  • La rigueur et la qualité de l'analyse des options ne sont pas en place.

Sujet 5 – Gestion du risque

  • Les plans de gestion et d'atténuation des risques ont été établis, mais n'ont pas été transférés au-delà du niveau de directeur, car le projet était considéré comme peu prioritaire par tous (SBDCCEP).
  • Dans certains cas, les risques liés aux programmes et aux projets n'ont pas été gérés efficacement et l'on a perdu le contrôle de la portée (SBDVN, SDDPM).
  • La communication des risques entre la GI-TI et les entreprises n'était pas constante.

Sujet 6 – Structure et rouages du projet

  • Les documents de projet ne sont pas des documents évolutifs.
  • Qualité, continuité et disponibilité des GP, des AA et des développeurs.
  • Grande dépendance sur les ressources contractuelles pour les postes de projets clés, tels que gestionnaires de projet, développeurs et analystes des activités.
  • Contrôle de la qualité du code.

Sujet 7 – Exigences opérationnelles

  • Clarté des livrables du projet par rapport aux résultats opérationnels.
  • Absence d'exigences opérationnelles définies.
  • Manque de compréhension claire des exigences opérationnelles entre l'entreprise et la GI-TI (Applications de base du TDG).

Annexe C : Références sur l'importance de l'engagement du parrain de projet et des comportements du cadre responsable pour la réussite du projet

Gouvernement du Canada

Project Management Institute (en anglais seulement)

Groupe Standish (en anglais seulement)

Harvard Business Review (en anglais seulement)

Canadian Government Executive (en anglais seulement)

Annexe D : Gouvernance des projets de GI-TI à Transports Canada

 

Description textuelle

L'image est un organigramme illustrant la hiérarchie de la gouvernance des projets de GI-TI à Transports Canada.

  • CGX présidé par le sous-ministre
    • Conseil d’examen de l’architecture d’entreprise (CEAE) du SCT
      • Comité de gestion des ressources
      • Comité horizontal des DG
      • Comités exécutifs de surveillance
      • Comité d’examen des projets
        • Conseil d’examen de l’architecture
        • Secrétariat de surveillance des projets

 

Bilan et examen de la gouvernance des projets de GI-TI
(PDF, 574 Ko)

 

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