Rapport de vérification interne décrivant les résultats de l’examen des options de gestion de la pandémie de covid-19 en cours.
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- Aperçu
- Objectifs
- Conclusion
- Réponse et plan d’action de la direction
- Annexe A – McKinsey & Co : When nothing is normal : Managing in extreme uncertainty
Aperçu
Contexte
Le Bureau de gestion des incidents (BGI) a été mandaté pour moderniser les processus de gestion des incidents au sein de Transports Canada (TC), y compris l’élaboration et la mise en œuvre d’un système de commandement des incidents (SCI) pour structurer et organiser les interventions en cas d’incident. Bien que le Centre d’intervention de Transports Canada s’occupe habituellement des incidents de sécurité et de sûreté, il a été décidé que le Ministère gérerait la COVID-19 dans le cadre d’une structure distincte. L’activation du Centre national de coordination des urgences (CNCU) à la fin janvier 2020 en réponse à la pandémie de COVID-19 a été l’occasion de tester le SCI.
Lors de consultations avec la haute direction au printemps 2020, il a été demandé à Vérification et évaluation de déterminer des options pour la gestion de la pandémie COVID-19 en cours.
Objectif
Définir et évaluer les options de gestion de l’urgence liée à la pandémie de COVID en cours. Plus précisément, afin d’aider à déterminer l’option qui fonctionnerait le mieux pour le Ministère lors de la gestion d’événements extraordinaires, comme la pandémie de COVID-19, qui sont différents des évènements d’urgence « courants ».
Méthodologie
En plus d’examiner les documents clés, l’équipe Vérification et évaluation a mené des entrevues avec le personnel du Ministère (Comité de gestion [CGX], employés du CNCU), d’autres ministères (Service Canada, Parcs Canada, Centre des opérations du gouvernement, ministère des Pêches et des Océans) et des ministères des transports de gouvernements étrangers (Royaume-Uni, États Unis).
Structure du rapport
Le rapport résume l’analyse effectuée qui a conduit à l’approche recommandée pour le Ministère en indiquant :
- les objectifs qui doivent être atteints pour gérer avec succès la pandémie de COVID-19;
- les exigences qui doivent être mises en place pour une mise en œuvre réussie de l’approche recommandée;
- les principaux critères en fonction desquels les options sont évaluées pour déterminer la meilleure option;
- les options possibles;
- l’approche recommandée.
Sommaire
La COVID-19 a fondamentalement changé le mode de fonctionnement des organisations. Il est évident qu’une manière plus souple de prendre des décisions est nécessaire pour réussir dans ce nouvel environnement.
L’examen a porté sur les options relatives à divers organes de haut niveau, qui pourraient éventuellement appuyer les décisions du ministre et du sous-ministre (SM). Il a également examiné les options pour une structure de rapport efficace et efficiente et a défini quelques pratiques exemplaires.
Sur la base de l’analyse des options, pour continuer à gérer avec succès la réponse de TC à la pandémie, il est recommandé que le CNCU pour la COVID :
- Soit régi par un comité composé de cadres supérieurs choisis par le sous-ministre pour établir les priorités et prendre des décisions stratégiques. En fonction de la gravité et de la durée de la crise, le comité serait composé soit principalement de directeurs généraux (DG) sous la direction directe d’un sous-ministre adjoint (SMA), soit du SM dirigeant directement échantillon représentatif de SMA et de DG.
- Soit placé sous l’autorité du directeur exécutif, Gestion des urgences, bénéficiant ainsi d’une structure existante avec un soutien fonctionnel tel que des services administratifs, et ayant une expérience de la gestion de crise.
Énoncé de conformité
Cet examen est conforme à la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors’, comme le confirment les résultats d'une évaluation externe du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de l’audit interne.
Le CNCU pour la COVID
Le CNCU pour la COVID a été activé en janvier 2020 pour soutenir le Ministère dans ses efforts de réponse à la pandémie de COVID-19. Alors que le Ministère mettait en œuvre son SCI, il a été décidé de calquer l’organisation du CNCU pour la COVID sur celle du SCI. Dans un court laps de temps, le CNCU pour la COVID a été créé. Pour soutenir le CNCU pour la COVID, la Direction générale des programmes a mis en place un service d’expert-conseil pour aider les cadres à intégrer rapidement le personnel. Le CNCU pour la COVID comprenait des unités distinctes typiques d’une structure de SCI, le développement de nouvelles procédures et la mobilisation du personnel. La direction et les employés du CNCU pour la COVID ont travaillé à la coordination du rôle de TC par rapport aux autres ministères et organismes gouvernementaux, ont contribué à l’élaboration de mesures provisoires, ont soutenu le personnel interne et ont trié des quantités massives de renseignements.
Bien que la structure actuelle du CNCU pour la COVID comporte plusieurs responsabilités différentes telles que la planification, les opérations et la logistique, l’un de ses principaux mandats est de conserver des dossiers détaillés des actions entreprises afin d’en tirer des leçons pour les événements futurs et d’agir comme centre de triage de l’information et de notification pour le Ministère pendant la pandémie de COVID-19. De plus, le CNCU pour la COVID :
- Gère le dépôt central de renseignements sur la pandémie en ce qui concerne le système de transport. Le CNCU pour la COVID rassemble des renseignements provenant d’une multitude de sources, les trie et les consolide, et les communique aux hauts fonctionnaires du Ministère. Il communique également des renseignements sur les transports à d’autres ministères et organismes, notamment le Centre des opérations du gouvernement (COG) de Sécurité publique Canada. Il s’agit notamment de consolider les données provenant des différents outils de suivi (p. ex. Suivi de la mobilisation de l’industrie consolidé par TC, Résumé des mesures actuelles, etc.) afin de produire des points clés quotidiens pour le Bureau du Conseil privé (BCP) et le COG.
- Fournit un soutien en convoquant et en participant à des réunions telles que le Groupe national de gestion des incidents (GNGI) et d’autres groupes de coordination interministériels.
- Prépare des documents d’information généraux et d’autres renseignements pour les cadres de TC.
- Assure la liaison 24 heures sur 24 avec d’autres ministères pour recueillir, échanger et trier les renseignements et fournir des données.
- Participe aux initiatives de planification pangouvernementales, telles que l’élaboration de plans d’intervention et les exercices théoriques.
Le CNCU pour la COVID ne mène cependant pas d’activités de planification ou d’intervention propres à chaque mode de transport.
Étant donné que l’activation du CNCU pour la COVID était un essai précoce du SCI, en plus d’un examen et d’un rapport après action menés par la Direction de la gestion des urgences, une vérification interne et une évaluation ont été demandées pour aider à déterminer une option qui fonctionnerait le mieux pour le Ministère lors de la gestion d’un événement extraordinaire tel que la pandémie de COVID-19, qui est différente des événements d’urgence « courants ».
L’objectif de l’examen était de déterminer et d’évaluer les options pour gérer la réponse de TC à l’urgence pandémique COVID-19 en cours. Les résultats de cet examen sont pertinents alors que la réponse de Transports Canada à la pandémie évolue et que le gouvernement du Canada se concentre sur les efforts de vaccination. Dans le cadre de cet examen, il est également important de se demander si les rôles et les responsabilités du CNCU pour la COVID font toujours partie d’une intervention d’urgence unique, ou s’ils ont maintenant évolué vers un rôle plus généralisé de gestion des urgences ou des programmes. Les sections suivantes présentent une analyse des options disponibles pour le Ministère et recommandent une solution potentielle.
Objectif
Objectif 1 : La haute direction peut prendre des décisions éclairées et opportunes.
Pour répondre aux besoins du Ministère et orienter la réponse ministérielle, il convient de désigner un organe de décision spécialisé.
1.1 Exigences pour l’objectif 1:
Les exigences suivantes doivent être en place pour que l’option recommandée réponde à l’objectif 1 :
Exigence 1 : Une autorité décisionnelle clairement désignée
L’un des éléments clés d’un bon modèle de prise de décision est une autorité décisionnelle clairement désignée; cela garantit que les décisions sont prises rapidement et par la bonne autorité. Comme l’indique le rapport après action du programme d’exercices nationaux sur la première vague de la pandémie de COVID-19 (rapport après action), les processus décisionnels étaient souvent peu clairs. Les employés précédents et actuels du CNCU pour la COVID ont souligné l’importance de disposer d’une autorité décisionnelle claire afin de minimiser la duplication des tâches et les multiples mécanismes de rapport. Au sein du ministère des Transports des États-Unis, cette autorité a été déléguée à l’équivalent du sous-ministre de TC. Au Royaume-Uni, l’unité COVID rend compte au secrétaire parlementaire (équivalent du ministre de TC).
Exigence 2 : Structure organisationnelle avec des rôles et des responsabilités clairs pour faciliter la prise de décision en temps opportun
Plusieurs cadres ont souligné l’importance d’une ligne hiérarchique claire entre le CNCU pour la COVID et l’autorité décisionnelle. Une ligne hiérarchique claire minimiserait les approbations et accélérerait le flux de renseignements pour permettre une prise de décision rapide. À ce titre, la personne qui dirige le CNCU pour la COVID doit rendre compte au président du comité exécutif supérieur mentionné dans les critères ci-dessous. Cela permettrait de réduire les inefficacités, la confusion concernant les priorités et la duplication des tâches.
1.2 Critère principal pour l’objectif 1
Afin de déterminer la meilleure option pour répondre aux besoins de l’objectif 1, le critère suivant peut être utilisé comme facteur de différenciation :
Critère principal A : Un organe de cadres supérieurs pour soutenir le SM dans la définition des priorités stratégiques, l’attribution des tâches et la formulation de propositions/recommandations au ministre/cabinet.
Pour soutenir correctement le décideur, il est essentiel de déterminer l’équipe de direction capable de prévoir les répercussions sur le public et tous les intervenants afin de définir les priorités stratégiques, d’attribuer et de coordonner les analyses et de formuler des recommandations. Cette équipe de direction devrait être composée de membres du CGX et de DG concernés, à l’instar des comités de hauts dirigeants au Royaume-Uni et aux États-Unis. Des experts en la matière devraient également soutenir l’équipe au sein des groupes fonctionnels concernés. Les entrevues confirment l’importance de cette équipe de cadres supérieurs, en plus du CNCU pour la COVID, qui effectue une analyse stratégique et politique du point de vue du Ministère. Une définition claire de l’équipe de direction et de tout processus associé au modèle de prise de décision intégrée réduirait la confusion.
1.3 Analyse des options
Les options suivantes ont été analysées en fonction des principaux critères énoncés à la section 1.2.
| Option 1 : Comité de gestion exécutif de Transports Canada (CGX) | Option 2 : Comité de gestion de la sécurité et de la sûreté (CGSS) | Option 3 : Un Groupe national de gestion des incidents (GNGI) modifié | Option 4 : Un nouvel organe de décision propre à la COVID | |
|---|---|---|---|---|
| Description | Le CGX serait l’organe de décision, soutenu par des responsables fonctionnels, fonctionnant comme dans les affaires courantes. | Le CGSS serait l’organe directeur, soutenu par les responsables fonctionnels. Les décisions relatives à la gestion de la COVID-19 seraient formulées sous forme de recommandations au CGSS et présentées aux principaux décideurs (sous-ministre, ministre). | Le GNGI est l’organe directeur actuel du CNCU pour la COVID et est composé de DG qui sont impliqués dans la réponse liée à la COVID. La composition de ce groupe serait modifiée pour inclure d’autres acteurs clés du Ministère et son mandat serait davantage axé sur la prise de décisions stratégiques concernant la COVID-19. | Un nouvel organe serait créé, composé d’un échantillon représentatif de SMA, de DGR, du sous-ministre délégué et du sous-ministre. Les responsables fonctionnels soutiendraient l’organe afin de formuler des recommandations et des décisions éclairées sur les priorités actuelles en matière de pandémie. |
| Avantages |
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| Inconvénients |
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1.4 Options recommandées : Option 3 ou 4
Le CNCU pour la COVID devrait être régi par un comité composé de cadres supérieurs choisis par le sous-ministre pour établir les priorités et prendre des décisions stratégiques. En fonction de la gravité et de la durée de la crise, le comité serait composé soit principalement de directeurs généraux sous la direction directe d’un SMA (option 3), soit du SM dirigeant directement un échantillon représentatif de SMA et de DG (option 4). L’une ou l’autre option clarifie la gouvernance du CNCU pour la COVID en créant un organe directeur composé des principaux décideurs de l’exécutif. Les deux options garantiraient également une approche horizontale et assureraient la représentation des parties nécessaires du Ministère.
Objectif 2 : La dotation adéquate d’un poste qui servira de liaison en matière de connaissances de la situation et comme bureau central pour les renseignements et les données à l’appui de tous les objectifs.
Le CNCU pour la COVID doit être situé dans une structure organisationnelle définie, permettant des lignes hiérarchiques claires pour soutenir la haute direction et fournir des renseignements pertinents et opportuns à tous les intervenants.
2.1 Exigences pour l’objectif 2 :
Les exigences suivantes doivent être en place pour que l’option recommandée réponde à l’objectif 2 :
Exigence 3 : Déterminer l’approche de financement et le nombre de ressources nécessaires
Il convient de décider s’il faut continuer à doter le CNCU pour la COVID d’un personnel temporaire ou la financer directement avec un budget spécial. Actuellement, le CNCU pour la COVID bénéficie du prêt de personnel de la Gestion des urgences (GU) et du reste du Ministère sur une base rotative, en fonction de la disponibilité du personnel. Un processus permettant de déterminer le nombre d’employés requis pour un CNCU pour la COVID optimal et « allégé » est nécessaire pour estimer avec précision les besoins en ressources. Une option autonome nécessiterait plus de ressources pour fonctionner comme un centre de responsabilité par rapport aux autres options où le CNCU pour la COVID serait contenu dans une organisation existante.
Exigence 4 : Réduire la courbe d’apprentissage des employés pour maximiser l’efficacité
Pour permettre au CNCU pour la COVID de commencer à fonctionner immédiatement après la mise à l’échelle, les personnes présélectionnées qui sont qualifiées pour occuper les postes, à la fois au niveau du travail et dans les rôles de direction, devraient recevoir la formation nécessaire avant de se joindre à eux. Une liste des compétences, des connaissances et de la formation requises pour chaque poste doit être préalablement établie et fournie pour faciliter la réalisation de cette exigence. Cela permet de minimiser les interruptions du fonctionnement normal du CNCU pour la COVID pendant les périodes de pointe où la charge de travail est élevée.
Exigence 5 : Suivre une méthodologie adaptée à l’approche de la préparation et de la réponse aux situations d’urgence de TC, et travailler à l’unisson avec les autres ministères
Toutes les entrevues avec les membres du CGX ont permis de constater que pour travailler de façon synchronisée avec les autres ministères, il est important d’utiliser une méthodologie commune pour gérer la réponse à la COVID. Les entrevues et la recherche confirment que la méthodologie actuelle du SCI utilisée par le CNCU pour la COVID est appropriée pour gérer les événements d’urgence ayant une exposition nationale/internationale et une incidence prolongée. Cependant, la majorité des ministères interrogés (Parcs Canada, le MPO et le ministère des Transports [DOT] des États-Unis) n’utilisaient pas de système de gestion des incidents pour gérer leur réponse liée à la COVID-19.
2.2 Principaux critères pour l’objectif 2
Afin de déterminer la meilleure option pour répondre aux besoins de l’objectif 2, les critères suivants peuvent être utilisés comme facteurs de différenciation :
Critère principal B : Structure organisationnelle avec des rôles et des responsabilités clairs pour faciliter la prise de décision en temps opportun
Plusieurs cadres ont souligné l’importance d’une ligne hiérarchique claire entre le CNCU pour la COVID et l’autorité décisionnelle. Une ligne hiérarchique claire pourrait minimiser les approbations et accélérer le flux de renseignements pour permettre une prise de décision rapide. À ce titre, la personne qui dirige le CNCU pour la COVID doit avoir un lien hiérarchique avec le président d’un organe exécutif supérieur [dans le critère A]. Bien que la relation hiérarchique ne doive pas nécessairement être directe, une relation hiérarchique plus directe peut être plus efficace en réduisant la confusion concernant les priorités et en minimisant les dédoublements.
Critère principal C : Capacité d’augmenter ou de réduire rapidement et efficacement la capacité du CNCU pour la COVID
Au fur et à mesure que la pandémie évolue dans son cycle de vie, par exemple au cours des vagues 1 et 2, le personnel nécessaire pour soutenir les opérations du CNCU pour la COVID peut également changer. Les intervenants au sein de TC ont indiqué que des décisions opportunes sont essentielles à la gestion de la réponse du Ministère dans le cadre de la COVID. Par conséquent, si le besoin s’en fait sentir, un groupe d’employés désignés pour les interventions d’urgence et des experts en la matière provenant de divers groupes au sein du Ministère doivent être disponibles afin de doter rapidement le CNCU pour la COVID d’une formation supplémentaire minimale.
L’une des leçons retenues de cet examen est que l’approche de dotation du CNCU pour la COVID au cours de la première vague (demander des volontaires au sein du Ministère) a créé 1) des retards, car elle a rendu le CNCU pour la COVID dépendante de la disponibilité des employés dans d’autres directions et 2) des inefficacités en comparant le temps nécessaire pour former le nouveau personnel par rapport à la courte période pendant laquelle le personnel est resté dans le poste avant de partir. Des leçons similaires ont également été observées dans le rapport après action.
Entre les vagues de la pandémie de COVID, les opérations du CNCU pour la COVID devraient être temporairement réduites. Pendant une période creuse, seules les fonctions essentielles du CNCU pour la COVID devraient être assurées afin de surveiller l’environnement COVID et de répondre aux questions soulevées par le Comité COVID ou le SM, avec la possibilité d’affecter rapidement des ressources supplémentaires si le statut de surveillance change.
2.3 Analyse des options
Les options suivantes ont été analysées en fonction des principaux critères énoncés à la section 2.2.
| Option 1 : Direction générale de la sûreté du transport terrestre intermodal et des préparatifs d’urgence (DGSTTIPU) | Option 2 : Gestion des urgences | Option 3 : Autonome au sein de Sécurité et sûreté | |
|---|---|---|---|
| Description | Le CNCU pour la COVID relèverait directement du directeur général de la DGSTTIPU. Actuellement, il relève du DG de la DGSTTIPU ou du SMA, Sécurité et sûreté, selon la tâche. Le responsable du CNCU pour la COVID serait doté de personnel pendant toute la durée de l’activité du CNCU pour la COVID. | Le CNCU pour la COVID serait situé au sein du groupe de gestion des urgences et relèverait du directeur exécutif, Gestion des urgences, qui serait le responsable fonctionnel du CNCU pour la COVID lorsqu’il serait actif. Un chef à la tête du CNCU pour la COVID, ou plusieurs chefs à la tête de diverses fonctions, rendraient compte au responsable et géreraient les opérations. | Le CNCU pour la COVID serait situé au sein du groupe Sécurité et sûreté, et relèverait du SMA, Sécurité et sûreté. Un poste de responsable fonctionnel du CNCU pour la COVID serait pourvu pendant toute la durée de l’activité du CNCU pour la COVID. |
| Avantages |
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2.4 Option recommandée : Option 2
Le CNCU pour la COVID devrait être placé sous l’autorité du directeur exécutif, Gestion des urgences, bénéficiant ainsi d’une structure existante avec un soutien fonctionnel tel que des services administratifs, et ayant une expérience de la gestion de crise.
Objectif 3 : De l’information opportune et pertinente est fournie aux décideurs et communiquée, au besoin, aux autres intervenants.
Le CNCU pour la COVID doit remplir ses principales fonctions de collecte, de triage et de diffusion de l’information en veillant à ce que les renseignements pertinents et opportuns soient fournis aux décideurs de manière efficace et efficiente. Les pratiques exemplaires et les leçons retenues sont présentées ici, tel qu’elles ressortent de la recherche et des entrevues avec des membres du CGX et de la haute direction de Transports Canada, des employés du CNCU pour la COVID et des employés de la gestion des urgences.
3.1 Exigence pour l’objectif 3 :
L’exigence suivante doit être en place pour que l’option recommandée réponde à l’objectif 3 :
Exigence 6 : Les renseignements pertinents sont facilement accessibles, exploités, classés par catégories et communiqués au bon public.
Pour fournir une connaissance de la situation, le CNCU pour la COVID doit rassembler les renseignements pertinents et s’assurer qu’ils sont facilement accessibles, exploités et classés par catégories de manière efficace. Le CNCU pour la COVID doit également diffuser ces renseignements de manière efficace, c’est-à-dire auprès du bon public, y compris l’équipe de direction (dans le critère B) qui génère des recommandations pour soutenir le décideur. Pour remplir ce rôle, il est essentiel de définir clairement les intervenants et leurs différents besoins d’information.
Au terme de notre examen, nous avons conclu qu’aucune autre option n’était nécessaire pour répondre aux exigences de l’objectif 3. Au lieu de cela, nous avons conclu que les inefficacités liées à la collecte de renseignements qui se sont produites lorsque le CNCU pour la COVID a été mis en place pour la première fois sont maintenant réglées. Un certain nombre d’améliorations ont été apportées avec l’introduction de meilleurs modèles et de demandes coordonnées, ce qui a permis de réduire le nombre de demandes de mises à jour. Bien qu’il soit encore nécessaire de mieux coordonner les contributions des différents programmes et régions, et de leur fournir un retour d’information en temps opportun sur les résultats des renseignements communiqués, le CNCU pour la COVID reste la meilleure structure. Certains cadres supérieurs ont fait remarquer que l’efficacité serait améliorée si les renseignements recueillis étaient facilement accessibles à tous les acteurs clés.
3.2 Leçons retenues
Pour soutenir davantage l’objectif 3, les leçons retenues suivantes devraient être prises en considération pour améliorer les pratiques actuelles :
Un mandat clair pour le CNCU pour la COVID :
Le CNCU pour la COVID ayant été rapidement mis en place lors de la première vague de la pandémie, son mandat n’a pas été clairement défini et de nombreuses procédures et mandats sont restés à l’état de projet. Le rôle du CNCU pour la COVID n’était pas clair, tant pour le personnel qui a été intégré au CNCU pour la COVID que pour de nombreux intervenants dans le Ministère. Cela a pu créer une certaine confusion lorsque les employés du CNCU pour la COVID accomplissaient des tâches quotidiennes, lorsque les directions générales du Ministère recevaient des demandes d’information, et lorsque le travail était comparé à celui de l’autre centre de situation (c’est-à-dire le Centre d’intervention, qui jouait traditionnellement ce rôle dans la gestion des urgences). Il est donc important de clarifier et de communiquer à tous les intervenants le mandat du CNCU pour la COVID en matière de collecte et de triage des renseignements. Ainsi, il sera clair que le CNCU pour la COVID ne prendra pas en charge l’analyse stratégique et politique qui doit continuer à être effectuée par des experts en la matière dans les unités et les programmes politiques.
Communiquer les tâches et les demandes au CNCU pour la COVID :
Les entrevues avec les chefs et le personnel du CNCU pour la COVID ont permis de constater que les tâches et les demandes provenaient de nombreux intervenants différents au sein du Ministère, et qu’il n’était pas toujours évident de savoir à qui le CNCU pour la COVID rendait des comptes ni de connaître les attentes de la haute direction concernant le CNCU pour la COVID. Parfois, les directions ont également communiqué des renseignements relatifs à la COVID directement aux SMA sans en informer le CNCU pour la COVID.
La Direction générale des services juridiques de TC a dirigé une équipe ministérielle spéciale chargée d’élaborer et de mettre en œuvre une politique et des lignes directrices visant à assurer la préservation de la documentation liée à la réponse de Transports Canada à la pandémie de COVID-19. Cela est essentiel pour s’assurer que TC est prêt à se conformer aux obligations en matière de litiges, ainsi qu’à toute vérification et/ou demande d’AIPRP adressée au Ministère. Le CNCU pour la COVID étant membre de ce groupe de travail, la clarification du rôle de collecte de renseignements du CNCU pour la COVID minimiserait le risque que le CNCU pour la COVID ne soit pas au courant des renseignements relatifs à la COVID.
Organiser et communiquer des renseignements de manière à répondre aux besoins d’une équipe de cadres supérieurs :
Comme l’un des principaux objectifs du CNCU pour la COVID sera de répondre aux besoins de l’organe de gouvernance et à ses demandes de renseignements, il sera efficace d’organiser les renseignements entrants en fonction des types de demandes formulées par l’organe de gouvernance. Il est tout aussi important de définir clairement le processus de gestion du retour de l’information dans les modes, les régions et les programmes afin d’éclairer les décisions politiques et stratégiques.
Organiser les dossiers clés de manière à soutenir au mieux une équipe de cadres supérieurs :
Afin de faciliter la prise de décision rapide et d’améliorer le flux de renseignements vers le décideur, le bureau du sous-ministre (BSM) a mis en place une pratique permettant aux différentes directions générales d’accéder directement aux renseignements et de les mettre à jour sur le lecteur partagé du BSM; cela a permis de rationaliser les niveaux de flux d’information pour favoriser une prise de décision plus rapide. Le CNCU pour la COVID pourrait bénéficier de la mise en œuvre d’une approche similaire.
3.3 Bonnes pratiques générales actuellement en place
Dans le cadre de cet examen, un certain nombre de bonnes pratiques ont été recensées, dont beaucoup sont également mentionnées dans le rapport après action. Les bonnes pratiques suivantes sont strictement liées aux objectifs de cet examen :
- Plusieurs cadres supérieurs ont mentionné que le CNCU pour la COVID constituait un forum utile pour l’échange de renseignements au sein du Ministère, en coordonnant les contributions des différents secteurs, en présentant des rapports et en organisant des réunions pour la diffusion des renseignements sur une base régulière. Par exemple, certains cadres interrogés ont trouvé particulièrement utile de participer à des réunions hebdomadaires, avec la participation du SMA S et S, des DGR et d’autres DG concernées, tout au long de la première vague de la pandémie.
- Le CNCU pour la COVID a mis en place une structure du SGDDI pour classer et stocker les renseignements pertinents, ce qui facilite la recherche des renseignements. Cette structure a été communiquée à l’ensemble du Ministère, dans le cadre de l’Initiative sur la conservation des documents liés à la COVID-19 de TC, dirigée par les Services juridiques, en tant que dépôt principal des renseignements relatifs à la COVID.
Le CNCU pour la COVID, avec le soutien de la Direction des services numériques, a développé un centre numérique pour suivre et donner accès aux renseignements recueillis à travers l’organisation et auprès des partenaires. Le groupe de travail numérique du CNCU pour la COVID a intégré les tableaux de bord visuels existants et en a construit de nouveaux pour suivre les stocks actuels d’EPI du Ministère, le statut des vols vers les collectivités éloignées, les dépenses liées à la COVID et l’utilisation du code RH 699, entre autres paramètres utiles. Ce dépôt de renseignements sur les incidents, qui fait autorité, centralise les renseignements sur les programmes, l’économie, l’industrie et les partenaires afin de mieux soutenir la prise de décision, la connaissance collective de la situation et la prise de décision fondée sur des preuves. À l’avenir, ce centre aura une capacité avancée pour fournir une visualisation des indicateurs clés. Le tableau de bord est en ligne depuis février 2020, et l’accès a jusqu’à présent été fourni aux cadres supérieurs (DG et plus), aux agents de liaison de l’ensemble du Ministère et des centres régionaux de coordination des urgences, et à d’autres personnes, selon les besoins. Dans une prochaine étape, le CNCU pour la COVID prévoit de fournir un accès à un public plus large, y compris à ceux qui, au niveau opérationnel, ont besoin de ces renseignements pour soutenir leurs activités de réponse à la COVID-19. Le centre sera également disponible pour soutenir les incidents futurs.
Conclusion
La pandémie de COVID-19 a démontré que les organisations ne peuvent jamais être totalement préparées lorsqu’elles sont confrontées à une incertitude extrême. Quel que soit le niveau de planification préalable et d’essai, il y aura toujours des risques inconnus auxquels le secteur des transports devra faire face et auxquels le Ministère devra répondre. Cependant, de plus en plus d’études Footnote 1 recommandent aux organisations confrontées à une incertitude extrême – définie comme des situations nouvelles ayant une incidence importante, une durée prolongée et des changements rapides – d’adopter de nouvelles formes de leadership, un modèle d’opération et des méthodes de travail plus souples. Les gestionnaires doivent tolérer davantage d’ambiguïté, accélérer les cycles d’exploitation et de prise de décision, et développer une culture d’examen, d’affinement et de révision constants. En outre, pour être durable dans le temps, le modèle d’opération doit rester flexible afin de saisir de nouvelles occasions à mesure que la situation évolue.
Réponse et plan d’action de la direction
| N° | Recommandation : | Réponse de la direction : | Plan d’action et dates cibles : |
|---|---|---|---|
| 1. | Le CNCU pour la COVID devrait être régi par un comité composé de cadres supérieurs choisis par le sous-ministre pour établir les priorités et prendre des décisions stratégiques. En fonction de la gravité et de la durée de la crise, le comité serait composé soit principalement de directeurs généraux sous la direction directe d’un SMA (option 3), soit du SM dirigeant directement un groupe de SMA et de DG (option 4). L’une ou l’autre option clarifie la gouvernance du CNCU pour la COVID en créant un organe directeur composé des principaux décideurs de l’exécutif nécessaires. Les deux options garantissent également une approche horizontale et assureraient la représentation des parties nécessaires du Ministère. | L’organe de décision du CNCU pour la COVID sera le GNGI [option 3]. Le GNGI est composé de tous les directeurs généraux des ministères concernés. |
Reprendre les réunions régulières du GNGI, en suivant les protocoles d’orientation du Groupe national de gestion des incidents de Transports Canada. La fréquence des réunions sera mensuelle, ou selon les besoins. Conformément à la méthodologie et à la doctrine de gestion des urgences, la fréquence sera adaptée en fonction de l’évolution de la situation [niveau d’activité et décisions requises]. Date cible : Mars 2021 |
| 2. | Le CNCU pour la COVID devrait être placé sous l’autorité du directeur exécutif de la gestion des urgences, bénéficiant ainsi d’une structure existante avec un soutien fonctionnel tel que des services administratifs, et ayant une expérience de la gestion de crise. | D’accord |
Le CNCU a été placé sous la responsabilité du directeur exécutif, Gestion des urgences, qui deviendra le directeur du CNCU. À court terme, la structure de l’organisation ne changera pas. Au fur et à mesure que des gains d’efficacité sont trouvés ou que la situation évolue, la structure organisationnelle peut changer. Cette fluidité est conforme à la méthodologie et à la doctrine de la gestion des urgences. Date cible : Février 2021 |
Annexe A – McKinsey & Co : When nothing is normal: Managing in extreme uncertainty (en anglais seulement)
Les paragraphes suivants résument les principales leçons retenues d’une étude récente de McKinsey & Co Footnote 2 qui souligne l’importance de définir et d’utiliser un nouveau modèle d’opération pour gérer efficacement des conditions d’incertitude extrême. La pandémie de COVID-19 étant sans précédent de mémoire d’homme, il n’est pas surprenant que les organisations aient besoin d’un nouveau modèle de gestion pour maintenir leurs opérations dans de telles conditions. L’ampleur de l’incertitude à laquelle les organisations sont confrontées dans cette crise – définie en partie par la fréquence et l’étendue des changements d’information à son sujet – signifie qu’un modèle d’opération efficace doit permettre un apprentissage continu et une réponse adaptative à mesure que la situation évolue.
La pandémie de COVID-19 et la récession économique qui en résulte ont touché la plupart des grandes organisations dans le monde. Les organisations continuent de faire des pieds et des mains pour faire face aux changements rapides de l’environnement de la santé publique, de la politique publique et du comportement du public.
La durée et l’ampleur d’une crise sont des déterminants importants de l’incertitude.
La crise de la COVID-19 a ébranlé la plupart des hypothèses du cycle de planification traditionnel. Les modèles opérationnels de gestion existants n’aident plus efficacement les gestionnaires à relever les défis posés par cette crise. Les gestionnaires à la recherche de renseignements à jour découvrent que les processus existants sont trop rigides et inadaptés à l’environnement très incertain, ce qui rend difficile une réponse rapide. Ils savent qu’ils ont besoin de flexibilité, d’avoir la capacité d’agir collectivement, rapidement et dans toute l’organisation lorsque des défis se présentent. Ils doivent également fonctionner de cette manière sur une longue période. Certaines organisations ont donc commencé à expérimenter de nouveaux modèles d’opération qui permettent aux gestionnaires de travailler ensemble.
Une prise de conscience des pièges potentiels est nécessaire, quel que soit le modèle d’opération.
- Préjugé d’optimisme - les gestionnaires ne peuvent ou ne veulent pas croire à quel point la situation pourrait être mauvaise, et l’organisation finit par planifier un scénario beaucoup moins sérieux que celui qui se produit.
- Instabilité de l’information – la stratégie commerciale classique est le plus souvent fondée sur des hypothèses concernant un cours probable des événements. Dans la crise actuelle, un scénario de planification « le plus probable » est irréalisable.
- Mauvaise réponse – outre l’instabilité de l’information, les dirigeants doivent également être sensibles à la possibilité qu’une information considérée comme claire et certaine puisse se révéler fausse. Le modèle d’opération doit être capable d’absorber les mauvaises réponses initiales et de les annuler rapidement – les hypothèses doivent être mises à jour en permanence.
- Paralysie par l’analyse – bien que les données soient souvent confuses et changeantes, il n’est pas conseillé de prendre des décisions à retardement dans une crise grave et rapide – toute action a des conséquences. Les gestionnaires doivent agir sur la base de ce qu’ils savent et adapter leur stratégie à mesure que de nouveaux renseignements sont disponibles.
- Épuisement organisationnel – le changement constant et le manque de stabilité exposent les gestionnaires et leurs équipes au risque d’épuisement érodant la santé mentale et physique au fil du temps et détériorant la qualité des résultats du travail.
- Système d’alerte précoce – un principe de fonctionnement fondamental en temps normal est de développer une compréhension des types d’événements qui pourraient déclencher une crise.
- Centre nerveux intégré – les dirigeants doivent disposer d’un modèle d’opération organisationnel permettant de comprendre rapidement la nature et les dimensions de la crise et de superviser une réponse holistique. Un petit groupe ayant l’autorité de diriger la réponse.
- Principes de fonctionnement transparents – une approche de haut niveau pour guider les actions sur la base de principes de fonctionnement définis et communiqués à travers l’organisation.
Un modèle d’opération intégré et souple est nécessaire
Récemment, certaines organisations ont adopté des techniques plus souples pour rendre la planification plus flexible et plus réactive aux résultats des projets pilotes ou des essais. Cependant, cette approche est rarement déployée par la direction pour gérer l’ensemble de l’organisation.
Le fonctionnement en mode de crise exige un apprentissage continu au moyen d’un cycle accéléré de découverte, de conception et d’exécution. De fréquentes séances de prise de décision itératives sont déployées pour diagnostiquer la situation actuelle, examiner ses implications, explorer son évolution, puis définir et exécuter les actions appropriées. La vitesse du cycle d’apprentissage et de reconception doit correspondre à l’évolution de la situation. L’organisation doit accepter qu’elle se trompe souvent et doit rapidement apprendre et se réadapter, en échouant rapidement et en échouant mieux à chaque fois.
Le passage du mode de crise à des opérations durables est davantage une évolution qu’une transformation. Le centre nerveux intégré doit rester prêt à être réactivé, mais les décisions et les actions reviennent de plus en plus aux activités quotidiennes des unités opérationnelles.
En résumé, l’incertitude extrême – définie comme des situations inédites ayant une incidence importante, une durée prolongée et des changements rapides – crée un environnement nécessitant de nouvelles formes de leadership, un nouveau modèle d’opération et de nouvelles méthodes de travail. Les gestionnaires doivent tolérer davantage d’ambiguïté, accélérer les cycles d’exploitation et de prise de décision, et développer une culture d’examen, d’affinement et de révision constants. En outre, le modèle d’opération doit être durable et flexible afin de saisir de nouvelles occasions à mesure que la situation évolue.