Table ronde sur la gouvernance de l’examen de la Loi sur le pilotage – Ottawa (Ontario)

Le 10 janvier 2018 – De 9 h à 17 h

Contexte

Le groupe a examiné une série de modèles opérationnels et de gouvernance pour la prestation des services de pilotage maritime au Canada; et il a discuté des options concernant la composition du conseil d’administration pour chacun des modèles, ainsi que de la création d’un Comité consultatif national du pilotage. La liste complète des participants se trouve à l’annexe A.

Les modèles opérationnels et de gouvernance qui ont été abordés par le groupe comprenaient :

OPTION 1 : Statu quo : Quatre administrations de pilotage (sociétés d’État) – Continuer de fournir des services de pilotage maritime par l’entremise de quatre sociétés d’État distinctes : l’Administration de pilotage de l’Atlantique; l’Administration de pilotage des Laurentides; l’Administration de pilotage des Grands Lacs; et l’Administration de pilotage du Pacifique. Les sociétés d’État continueront d’être énumérées à l’annexe III de la Loi sur la gestion des finances publiques.

OPTION 2 : Trois administrations de pilotage (sociétés d’État) – Ce modèle prévoit une structure de société d’État pour trois administrations de pilotage, après la fusion de l’Administration de pilotage des Grands Lacs et de l’Administration de pilotage des Laurentides en une seule société d’État, afin de fournir des services de pilotage de bout en bout aux clients de cette région.

OPTION 3 : Deux administrations de pilotage (sociétés d’État) – Ce modèle prévoit une structure de société d’État pour deux administrations de pilotage, après la fusion de l’Administration de pilotage des Grands Lacs, de l’Administration de pilotage des Laurentides et de l’Administration de pilotage de l’Atlantique en une seule société d’État. L’Administration de pilotage du Pacifique demeurerait une société d’État distincte.

OPTION 4 : Une administration de pilotage (société d’État) – Ce modèle prévoit une structure de société d’État pour une seule administration de pilotage, après la fusion des quatre administrations actuelles en une seule entité. La société d’État unifiée superviserait la gestion des activités de pilotage dans chacune des quatre régions, ainsi que les activités actuelles et futures dans l’Arctique.

OPTION 5 : Un organisme à but non lucratif inspiré de la Corporation de gestion de la Voie maritime du Saint-Laurent (CGVMSL) – La Voie maritime du Saint-Laurent a été commercialisée en vertu de la Loi maritime du Canada afin d’améliorer la compétitivité et de promouvoir une approche commerciale à l’égard de son exploitation, y compris la gestion de son important portefeuille d’immobilisations. La responsabilité relative à la gestion et aux opérations a été transférée de l’Administration de la Voie maritime du Saint-Laurent, une société d’État, à la CGVMSL, qui a été établie par les principaux utilisateurs de la voie maritime. La CGVMSL est un organisme à but non lucratif en vertu de la partie II de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif est n’est pas assujettie à la Loi sur la gestion des finances publiques. À l’aide de ce modèle, on mettrait sur pied une « corporation de pilotes^{Note de bas de page 1} » dont le mandat serait de fournir des services de pilotage sécuritaires et efficaces en tant qu’entité sans but lucratif, en utilisant éventuellement un accord-cadre ou un outil semblable pour décrire les responsabilités et les normes de service.

OPTION 6 : Un organisme à but non lucratif inspiré de Nav Canada – Nav Canada est une société sans capital-actions à but non lucratif qui est constituée en vertu de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif. Nav Canada mène ses activités en vertu des pouvoirs accordés par la Loi sur la commercialisation des services de navigation aérienne civile et est l’unique responsable de l’établissement des coûts. La structure de gouvernance de Nav Canada est composée de membres, qui s’apparentent à des actionnaires d’une société à capital-actions à but lucratif, et d’un conseil d’administration. Les membres « constituent la société », mais ils n’en sont pas les propriétaires comme c’est le cas des actionnaires dans une société à but lucratif. Chacun de ces membres doit élire un nombre précis de directeurs qui siégeront ensuite au conseil d’administration de Nav Canada. À l’aide de ce modèle, on mettrait sur pied un organisme appelé « MarPilot Canada^{Note de bas de page 1} » dont le mandat serait de fournir des services de pilotage sécuritaires et efficaces en tant qu’entité privée à but non lucratif.

Voici d’autres questions de gouvernance qui ont fait l’objet d’une discussion par le groupe :

AUTRE ORGANE DE GOUVERNANCE : Conseil d’administration – Actuellement, chaque administration de pilotage possède un conseil d’administration qui compte sept directeurs. Par le passé, le ministre recommandait la nomination de deux représentants des pilotes, de deux représentants de l’industrie du transport, de deux représentants du public et d’un président. Dans l’optique de se conformer à l’approche que le gouvernement a adoptée en 2016 en ce qui concerne les nouvelles nominations, tous les directeurs des administrations devront être nommés au terme d’un processus de sélection ouvert, transparent et fondé sur le mérite. Ainsi, on ne suit plus le processus de nomination conventionnel, tel que décrit ci-dessus. Les options concernant la composition du conseil d’administration ont fait l’objet d’une discussion, y compris la possibilité d’ajouter plus de directeurs et de représentants provenant de différents secteurs ou de différentes régions.

AUTRE ORGANE DE GOUVERNANCE : Comité consultatif national – Nav Canada possède un Comité consultatif comprenant 20 membres qui représentent un vaste éventail d’organisations. Ces membres mènent les activités au nom du conseil d’administration qui sont liées aux services de navigation aérienne. Un Comité consultatif national pour le pilotage pourrait être formé afin de fournir des conseils au ministre des Transports ou au(x) conseil(s) d’administration en ce qui concerne la prestation de services de pilotage maritime. Ce Comité pourrait être présidé par des représentants de Transports Canada et comprendre les présidents-directeurs généraux provenant des administrations de pilotage, d’autres ministères fédéraux (p. ex. la Garde côtière canadienne), ainsi que des représentants des pilotes et de l’industrie des transports. Il pourrait également être possible d’élargir le Comité consultatif afin d’y inclure des représentants d’autres secteurs, tels que le secteur des ports.

Résumé des aspects à considérer qui ont été cernés par les intervenants au cours de la table ronde (« notes inscrites sur un tableau »)

OPTION 1 : Statu quo : Quatre administrations de pilotage (sociétés d’État)

Aspects à considérer si les quatre administrations de pilotage distinctes sont maintenues :

• Préciser le mandat et les objectifs dans la Loi sur le pilotage (la Loi).
• Élargir les indicateurs de rendement clés.
• Qui devrait être responsable des règlements et posséder le pouvoir d’établir des règlements?
  • Des règlements nationaux normalisés établis par Transports Canada; et un pouvoir réglementaire régional et plus localisé pour les administrations de pilotage.
  • Déléguer tout le pouvoir réglementaire au ministre des Transports; il sera toutefois possible de subdéléguer le pouvoir réglementaire régional aux administrations.
  • Il est difficile d’établir des règlements, alors ne vous attendez pas à ce que Transports Canada puisse jouer efficacement ce rôle en raison d’un manque de connaissances et de capacités.
  • Les sociétés d’État sont limitées dans leur capacité d’élaborer des règlements sur la sécurité, car ils ne font pas partie du cadre de sécurité plus large (c.-à-d. la Loi de 2001 sur la marine marchande du Canada).
• Les règlements régionaux répondent aux conditions et aux besoins locaux.
• Les règlements généraux peuvent être rédigés de manière à inclure les préoccupations régionales.
• Quelles sont les possibilités et les vulnérabilités associées à l’utilisation des sociétés d’État?
  • Le maintien des niveaux de rendement et de sécurité.
  • Elles sont autonomes sur le plan financier.
  • Elles sont assujetties à la Loi sur la gestion des finances publiques.
  • Elles sont assujetties à des vérifications du Bureau du vérificateur général.
  • Elles sont assujetties aux directives gouvernementales.
  • Les exigences en matière de transparence et de production de rapports sont semblables à celles du gouvernement.
  • La question de la souplesse et de la réactivité au changement.
  • Le ministre peut diriger les sociétés d’État.
• Actuellement, la gestion intégrée des risques encourus par les pilotes est bien effectuée.
• L’acceptabilité sociale et la perception du public à l’égard de l’accès aux administrations, et de l’interaction avec celles-ci; mieux en mesure d’aborder les préoccupations et les besoins locaux.
• Elles seront moins susceptibles de réduire les coûts par rapport à un modèle privé.
• Il s’agit de l’option la moins perturbatrice et de la façon la plus rapide d’atteindre les objectifs finaux.

OPTION 2 : Trois administrations de pilotage (sociétés d’État)

Aspects à considérer si l’Administration de pilotage des Grands Lacs et l’Administration de pilotage des Laurentides sont fusionnées :

• La pression d’augmenter les salaires jusqu’au dénominateur le plus élevé.
• Certaines économies administratives.
• L’augmentation de l’uniformité puisqu’il y aurait un seul conseil d’administration et une seule équipe de direction dans la région des Laurentides et des Grands Lacs.
  • La possibilité de normaliser le processus de certification entre les deux administrations.
  • Le coût associé à la fusion des TI et des processus, même si l’Administration de pilotage des Grands Lacs et l’Administration de pilotage des Laurentides utilisent déjà les mêmes services de répartition.
  • La question de savoir combien d’éléments peuvent être normalisés.
  • L’Administration de pilotage des Grands Lacs est unique quant à ses relations avec les États-Unis.
  • L’Administration de pilotage des Laurentides est unique quant à ses exigences en matière de langue française.
• Une expertise partagée et une augmentation possible de l’innovation et de l’efficacité.
• La nécessité d’une expertise régionale au sein du conseil d’administration et de la direction.
• La possibilité de répercussions positives ou négatives sur la sécurité.
• Les pilotes devront demeurer dans des districts précis; aucune utilisation croisée des pilotes.
• Il sera possible de les utiliser comme projet pilote lorsque l’on fusionnera des administrations à l’avenir.

OPTION 3 : Deux administrations de pilotage (sociétés d’État)

Aspects à considérer si l’Administration de pilotage des Grands Lacs et l’Administration de pilotage des Laurentides et l’Administration de pilotage de l’Atlantique sont fusionnées :

• Le Canada atlantique aura des préoccupations concernant la perte de relations locales.
• La perception de relations régionales compromises et du manque d’accès aux administrations.
• Une surveillance et des bureaux régionaux devraient être établis.
• Un potentiel d’efficacité pour des économies de coûts et des synergies possibles.
• La difficulté de convaincre le ministre que seule l’Administration de pilotage du Pacifique devrait être séparée des autres administrations.
• La pression d’augmenter les salaires jusqu’au dénominateur le plus élevé.
• La possibilité de répercussions positives ou négatives sur la sécurité.
  • Le maintien du niveau de sécurité, puisque cette dernière est fondée sur des pilotes qualifiés et titulaires d’une licence.
  • La réduction de la sécurité en réduisant l’expertise régionale et la capacité de gestion.

OPTION 4 : Une administration de pilotage (société d’État)

Voici les aspects à considérer si les quatre administrations sont fusionnées en une seule société d’État :

• Des augmentations de coûts entraînant un affaissement des économies escomptées.
  • Une augmentation de la taille du conseil d’administration.
  • Une augmentation des déplacements du conseil d’administration dans les régions.
  • Des augmentations de salaire pour le président-directeur général (PDG) et les vice-présidents (VP).
• Une présence et une représentation régionales continues.
• Une réduction possible des coûts.
• Des économies potentielles sur les approvisionnements.
• La possibilité que des candidats de plus grande qualité postulent à des postes au sein du conseil d’administration et de la direction.
• Une équipe de gestion efficace et concentrée.
• La mise en œuvre de pratiques exemplaires.
• Le conseil d’administration serait plus équitable s’il ne comprenait pas des armateurs ou des pilotes actifs (ou toute autre personne œuvrant dans le domaine).
• Une voix nationale sur les questions de pilotage.
• La normalisation des règlements.
• La pression d’augmenter les salaires jusqu’au dénominateur le plus élevé.
  • L’élimination des taux de rémunération régionaux : le principe de l’employeur commun.
  • Les employés peuvent utiliser des moyens de pression en ce qui concerne la rémunération.
  • Une incertitude quant au modèle de service et d’effectif.
• Aucun changement ne sera apporté à la prestation des services de pilotage, mais des changements pourraient être apportés aux coûts de la prestation.
• La possibilité de répercussions positives ou négatives sur la sécurité.
• Il n’y a aucun élément déclencheur du changement; on pourrait probablement accomplir un grand nombre de ces choses au moyen de l’option 1.
• Une perturbation pour les gens.

OPTION 5 : Corporation de gestion de la Voie maritime du Saint-Laurent (CGVMSL)

Voici les aspects à considérer si les administrations de pilotage étaient converties en un modèle de la CGVMSL :

• Le gouvernement est propriétaire des biens et finance leur entretien.
• Le pilotage est propriétaire de peu de biens.

OPTION 6 : Nav Canada

Voici les aspects à considérer si les administrations de pilotage étaient converties en un modèle de Nav Canada :

• Il s’agit d’une entreprise commerciale à but non lucratif, d’un monopole réglementé privé.
• Les membres représentent les actionnaires et sont responsables des éléments suivants :
  • Les lettres patentes;
  • Les nominations au conseil d’administration (15 postes);
  • Les modifications aux règlements, lesquelles exigent l’approbation du ministre.
• Le PDG est un membre votant du conseil d’administration.
• Le gouvernement nomme uniquement trois directeurs.
• Les exigences en matière de conflit d’intérêts qui sont imposées aux directeurs entraînent une meilleure objectivité.
• L’entreprise est entièrement réglementée par Transports Canada.
• Nav Canada organise les mises à l’essai et délivre les permis.
• Une analyse des risques est nécessaire pour les changements de service.
• Il faut légiférer sur les exigences en matière de transparence.
• Le Conseil consultatif comprend des armateurs et des pilotes.
• Des économies à long terme au profit des utilisateurs.
• Le gouvernement n’est pas propriétaire des biens - l’entreprise doit assumer une dette initiale.
  • Les coûts de transition seraient-ils assumés par le gouvernement ou l’industrie?
• Comment les coûts seraient-ils établis? Ce processus serait-il transparent?
• Un processus de transition perturbateur et plus long; il serait plus difficile à mettre en œuvre.
• Une transition et une perturbation pour les employés.
• L’élément déclencheur de la création de Nav Canada n’existe pas pour le pilotage.
• Il n’est pas clair si les mêmes avantages réalisés au sein de Nav Canada seraient semblables si ce modèle était utilisé pour le pilotage.

AUTRE ORGANE DE GOUVERNANCE : Conseil d’administration

Aspects à considérer :

• Les postes de président et de PDG devraient être séparés.
• Le président devrait-il occuper des fonctions de gestion?
  • Il faut établir un lien solide entre le conseil d’administration et le personnel.
  • Les conseils d’administration ne devraient pas participer à la gestion.
• Les PDG devraient-ils être membres du conseil d’administration?
  • Est-ce que cela dépend du modèle de gouvernance mis en place?
  • Le PDG peut être nommé par le conseil d’administration, selon le modèle utilisé.
  • Un PDG sans droit de vote : 8 membres siègent au conseil d’administration, mais seulement 7 d’entre eux ont un droit de vote.
  • Consensus : Permettre aux PDG d’office de siéger aux conseils d’administration.
• L’établissement d’un équilibre entre les membres du conseil d’administration et les membres du groupe des pilotes, de l’industrie et du public.
  • Comment est-il possible de trouver un équilibre au moyen du processus de nomination?
• Les armateurs et les pilotes actifs ne devraient pas faire partie des membres du conseil d’administration.
  • La perception d’un conflit d’intérêts lié au fait que les membres du conseil participent aux activités de l’entreprise.
  • Les armateurs et les pilotes pourraient participer à la nomination des directeurs.
• La plupart des membres du conseil d’administration doivent avoir des antécédents dans le domaine maritime et comprendre les opérations.
• Les conseils d’administration ont besoin d’avocats, de personnes qui connaissent les ressources humaines, de comptables, etc.
• Il existe une préoccupation relative à la « pensée de groupe » si tous les membres ont les mêmes antécédents.
• Il faut que les conseils indépendants soient vraiment indépendants et qu’ils ne soient pas influencés par l’actualité politique.
• Des membres autochtones au sein du conseil d’administration.
• Un modèle de nomination des membres des administrations portuaires

AUTRE ORGANE DE GOUVERNANCE : Comité consultatif national

Aspects à considérer :

• Intégrer le Comité dans la Loi et préciser les exigences.
• Un Comité consultatif représentatif relevant du ministre à l’échelle nationale.
  • La fourniture de conseils au ministre et au(x) conseil(s) d’administration en ce qui concerne les questions et les stratégies nationales.
• Il nécessite un mandat clair.
• Quelle est la valeur ajoutée?
  • Une conversation nationale permanente sur le pilotage; la possibilité de tenir des consultations et des assemblées.
  • Encourage l’uniformité, un forum permettant d’échanger des connaissances sur les différences.
  • Comble les lacunes au niveau des connaissances sur le pilotage.
  • Si Transports Canada joue un rôle réglementaire plus important, le Comité servira d’instrument réglementaire, permettra de faire entendre davantage les questions de pilotage, et équilibrera les voix et les interactions régionales en matière de pilotage.
  • Une opinion cohérente grâce à un forum unique.
• Les organes de nomination nommeront de 10 à 15 membres au sein du Comité, selon les groupes d’intervenants.
• Il compterait un président de Transports Canada et possiblement un coprésident représentant l’industrie.
• La question de l’efficacité du Comité interagissant avec quatre administrations distinctes.
  • Il serait plus efficace si les règlements relevaient uniquement de Transports Canada.
  • Il serait plus efficace s’il relevait uniquement d’un seul conseil au lieu de quatre.
• Il pourrait être inefficace s’il s’agit uniquement d’une surveillance supplémentaire du conseil qui est ajoutée au système actuellement en place.
• Où et comment le contrôle des coûts est-il abordé?
• Le Comité pourrait appuyer des examens réguliers de la Loi et du système de pilotage à l’avenir.

Annexe A

Liste des participants

• Marc Grégoire, président de l’examen de la Loi sur le pilotage
• Jane Weldon, Transports Canada
• Michèle Bergevin, Transports Canada
• Christy Hitchcock, Transports Canada
• Angela Pati, Transports Canada
• Luc Brisebois, Transports Canada (observateur)
• Ivo Krupka, consultant auprès de Transports Canada (observateur)
• Tim Meisner, consultant auprès de Transports Canada (observateur)
• Sean Griffiths, Administration de pilotage de l’Atlantique
• Kevin Obermeyer, Administration de pilotage du Pacifique
• Fulvio Fracassi, Administration de pilotage des Laurentides
• Ricky Fontaine, Administration de pilotage des Laurentides
• Robert Lemire, Administration de pilotage des Grands Lacs
• Danièle Dion, Administration de pilotage des Grands Lacs
• Stéphane Bissonnette, Administration de pilotage des Grands Lacs (observateur)
• Michael Broad, Fédération maritime du Canada
• Chad Allen, Fédération maritime du Canada
• Alain Arsenault, Corporation des pilotes du Saint-Laurent Central
• Patrice Vaillancourt, Corporation des pilotes du Saint-Laurent Central
• Carl Robitaille, Corporation des Pilotes du Bas-Saint-Laurent
• Jean D’Aquila, Corporation des Pilotes du Bas-Saint-Laurent
• Martin Fournier, Armateurs du Saint-Laurent
• Tristan Laflamme, Association des pilotes maritimes du Canada
• Mike Burgess, Association des pilotes maritimes du Canada
• Andrew Rae, Association des pilotes maritimes du Canada
• Bruce Burrows, Chambre de commerce maritime
• Rob Turner, Chambre de commerce maritime
• Robert Lewis-Manning, chambre de la marine marchande de la C.-B.
• Mark Boucher, Guilde de la marine marchande du Canada
• Chris Hearn, Fisheries and Marine Institute de l’Université Memorial de Terre-Neuve
• Debbie Murray, Association des administrations portuaires canadiennes 
• Greg Wirtz, Cruise Lines International Association
• Donna Spalding, Cruise Lines International Association
• Robin Stewart, BC Coast Pilots Ltd.
• Paul DeVries, BC Coast Pilots Ltd.
• Roy Haakonson, BC Coast Pilots Ltd.
• Brian Keegan, OOCL Canada
• Marc Gagnon, FedNav