Audit des aéroports appartenant à Transport Canada et exploités par son personnel

Rapport de vérification interne décrivant les résultats de l’examen des options de gestion de la pandémie de covid-19 en cours.

Sur cette page

• Sommaire
• Présentation
• Constatations de l’audit
• Conclusion
• Recommandations et réponse de la direction
• Annexe A – Carte indiquant les aéroports appartenant à TC et exploités par son personnel
• Annexe B – Nombre d’employés et de vols
• Annexe C – Critères de l’audit

Sommaire

Transports Canada a effectué un audit des sept aéroports qui lui appartiennent et qui sont exploités par son personnel. L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que le cadre de gestion des aéroports est efficace et que des pratiques de gestion saines sont en place.

Dans l’ensemble, l’audit a révélé que le cadre de gestion des aéroports atteint son objectif en assurant la sécurité des aéroports et leur plein fonctionnement. Les aspects liés à l’exploitation et aux services, de même que les objectifs d’exécution, ont été fixés et le rendement est mesuré. En outre, l’audit a montré que la structure de gouvernance fonctionne efficacement et permet à la direction de jouer son rôle de surveillance. Cependant, l’audit a également montré que des améliorations devraient être apportées aux contrôles de gestion des ressources financières et humaines (RH), car les contrôles existants ne sont pas mis en œuvre comme il se doit ou ne font pas l’objet d’un contrôle suffisant dans les régions éloignées et requièrent quelques modifications pour être pleinement efficaces. Les problèmes propres à l’aéroport relevés au cours des visites sur place ont été communiqués rapidement à la direction régionale après les visites afin qu’elle puisse les régler en temps opportun. Un suivi récent de ces questions indique que les problèmes ont été réglés ou qu’il y a des plans en place pour les régler.

Cet audit recommande que : 1) le comité de gouvernance du Ministère (c.-à-d. le Comité des activités de programme) devrait élaborer un plan de travail complet qui comprend toutes les initiatives en cours pour les activités des aéroports, leur date d’achèvement prévue, et mettre en œuvre un processus de suivi et de rapport sur les progrès réalisés; et 2) les directeurs régionaux (DR) des programmes, en consultation avec les DR des Services généraux et le directeur exécutif de la Gérance des opérations et des autorisations (relevant du directeur général des Programmes aériens, maritimes et environnementaux) devraient prendre des mesures pour renforcer la mise en œuvre des contrôles financiers et des RH dans les aéroports.

Énoncé de conformité

Cet audit est conforme à la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors’, comme le confirment les résultats d'une évaluation externe du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de l’audit interne.

Chantal Roy, dirigeante principale de la vérification et de l’évaluation

1.0 Présentation

Le présent rapport examine l’efficacité de la structure de gestion du Ministère à assurer la gérance des sept petits aéroports appartenant à Transports Canada et exploités par son personnel. L’hydroaéroport du port de Victoria a été exclu de la portée parce qu’il est trop différent des aéroports terrestres et ne peut donc y être comparé .

L’audit a principalement porté sur les interactions entre le leadership fonctionnel assuré par l’administration centrale (AC) et les activités effectuées par les régions, ainsi que sur les fonctions de soutien des Services généraux (à l’AC et dans les régions). L’équipe de l’audit a visité quatre des sept aéroports, situés dans les régions.

1.1 Contexte

Transports Canada possède et exploite sept petits aéroports, offrant un service local, régional ou éloigné, dans lesquels le personnel de Transports Canada travaille et pour lesquels il est responsable des activités quotidiennes.

Les aéroports sont situés dans quatre régions différentes : deux dans la région de l’Atlantique, un dans la région du Québec, un dans la région des Prairies et du Nord et trois dans la région du Pacifique (se reporter à l’annexe A – Carte indiquant les aéroports appartenant à Transports Canada et exploités par son personnel). L’annexe B indique le nombre d’employés de TC (équivalents temps plein ETP) et de vols par aéroport.

Les bureaux régionaux sont responsables de la gérance des finances et de la gestion de personnes, ainsi que des activités des aéroports, notamment la conformité à la réglementation. Les gestionnaires d’aéroport de TC relèvent des directeurs régionaux (DR) des programmes et travaillent en étroite collaboration avec leur bureau régional respectif sur toutes les opérations aéroportuaires.

Le directeur général (DG) des Programmes aériens, maritimes et environnementaux (PAME) travaille à l’AC. Il est fonctionnellement responsable de la gouvernance des aéroports à l’échelle de Transports Canada, des politiques nationales et d’autres outils (p. ex. les systèmes, l’orientation, les processus, les normes et les contrôles liés aux activités) afin de garantir des activités efficaces, cohérentes et bien conçues partout au pays.

1.2 Objectif, portée et méthode de l’audit

L’objectif de l’audit consistait à donner l’assurance que les aéroports directement exploités par Transports Canada ont en place un cadre de gouvernance efficace ainsi que des pratiques et des contrôles de gestion adéquats pour permettre d’assurer une gérance adéquate des ressources afin d’obtenir des résultats.

Nous avons examiné les activités des aéroports couvrant trois exercices financiers entre le 1er avril 2016 et le 31 mars 2019.

Les constatations et les conclusions découlant de l’audit sont fondées sur la comparaison des conditions existantes avec les critères de l’audit préétablis dans les domaines de la gouvernance, des contrôles et des besoins des intervenants. Les critères de l’audit figurent à l’annexe C.

La méthode de l’audit comprenait notamment les activités suivantes :

• la visite des bureaux régionaux et des aéroports (un aéroport dans chaque région);
• la collecte de données au moyen d’entretiens et d’observations afin d’examiner les processus, les procédures et les pratiques;
• le passage en revue des principaux contrôles et processus pour établir la structure, les processus et les obligations redditionnelles de l’entité;
• l’examen et les tests des dossiers de programme;
• l’analyse de l’information financière et non financière.

1.3 Structure du rapport

Les constatations découlant de l’audit sont réparties en deux sections : Activités des aéroports et Gérance des ressources.

Les conclusions et les recommandations concernant les possibilités et les lacunes décrites dans la section des constatations figurent dans les sections Conclusion et Recommandations.

La section Recommandations et réponse de la direction détaille la réponse de la direction et les délais pour donner suite à la recommandation de l’audit.

2.0 Constatations de l’audit

2.1 Activités des aéroports

Constatation no 1 : La structure de gouvernance actuelle permet à la gestion de traiter efficacement ses défis opérationnels liés à la gestion des personnes, à la santé et à la sécurité au travail et à la gestion des biens. Toutefois, il n’existe pas de plan de travail complet pour suivre la mise en œuvre des initiatives importantes et en rendre compte.

Recommandation : Le Comité des activités de programme (CAP) devrait élaborer un plan de travail complet qui comprend toutes les initiatives en cours pour les activités des aéroports, leur date d’achèvement prévue, et mettre en œuvre un processus de suivi et de rapport sur les progrès réalisés.

Gouvernance

Transports Canada a mis en place une structure de gestion qui permet de séparer efficacement les responsabilités du Ministère en tant qu’organisme de réglementation et exploitant d’aéroport, avec une répartition des responsabilités entre deux sous-ministres adjoints (SMA) distincts : le SMA, Sécurité et sûreté (réglementation) et le SMA, Programmes (activités).

Les DR des Programmes sont responsables de l’exploitation et des activités autorisées en vertu du certificat d’exploitation aérienne pour exploiter l’aéroport, et sont tenus de rendre compte, au nom du titulaire du certificat (Transports Canada), du respect des exigences du règlement.

Ils sont responsables de tous les aéroports de leur région respective faisant rapport, sur le plan fonctionnel au DG, PAME). Sur le plan administratif, ils relèvent des directeurs exécutifs régionaux (DER), de la Gestion des enjeux et des programmes et, en fin de compte, des directeurs généraux régionaux (DGR). Le SMA, Sécurité et sûreté, est responsable de la supervision des règlements. Les directeurs régionaux de la sécurité aérienne mettent en œuvre le programme de surveillance de la sécurité et relèvent sur le plan fonctionnel du directeur général de la sécurité aérienne et sur le plan administratif, des DGR.

Nous avons constaté que les rôles et responsabilités en ce qui concerne l’autorité fonctionnelle nationale (directeur général, Programmes aériens, maritimes et environnementaux) par rapport aux bureaux régionaux des activités de l’aéroport (directeurs régionaux, Programmes) sont clairement documentés et communiqués.

À titre de responsable du programme d’infrastructure de transport et d’autorité fonctionnelle pour les activités de l’aéroport, le DG PEMA est chargé de superviser et d’approuver l’affectation nationale des ressources pour les activités de l’aéroport et de surveiller l’atteinte des résultats globaux du programme. Dans ce contexte, le DG PEMA travaille également en étroite collaboration avec les responsables des programmes régionaux ainsi qu’avec les cadres et le personnel de la gestion financière des régions et de l’AC pour faire face aux pressions financières imprévues au cours de l’année.

La gestion des budgets alloués et des décisions en matière de ressources humaines (RH) demeure la responsabilité des directeurs régionaux qui relèvent de leurs directeurs exécutifs/DGR, et leur rendent compte du respect des politiques et des contrôles ministériels établis. La surveillance et la gestion des activités de l’aéroport relèvent du personnel des programmes régionaux qui relève du DER et, en fin de compte, du DGR, les programmes des DR étant désignés comme le cadre supérieur responsable du Règlement de l’aviation civile.

Dans ce contexte, le DG PEMA et l’équipe des activités de l’aéroport de l’AC fournissent des conseils sur les questions opérationnelles générales d’un point de vue central pour promouvoir l’uniformité nationale et assurer l’harmonisation avec les priorités ministérielles. Ils peuvent aussi diriger et coordonner le travail d’élaboration de normes et de politiques nationales au besoin, mais le succès à cet égard (y compris dans le domaine de la définition des enjeux et des problèmes) dépend fortement des contributions des programmes des DR et du personnel régional pertinent, y compris les gestionnaires des aéroports.

Nous avons constaté que le comité de gouvernance (c.-à-d. le CAP), qui est l’organe de gouvernance par lequel l’autorité fonctionnelle (directeur général, Programmes aériens, maritimes et environnementaux) exerce sa responsabilité en ce qui concerne les DG, Programmes, fonctionne efficacement. Le CAP s’est penché sur les enjeux d’importance stratégique concernant les activités de l’aéroport, telles que l’établissement de priorités opérationnelles. Toute décision importante relative aux activités de l’aéroport pourrait être portée devant ce comité. Nous avons vu des preuves que le CAP a pris des mesures pour améliorer la sensibilisation et la compréhension des enjeux aéroportuaires en mettant en place de nouveaux groupes de travail et en incluant d’importants points permanents à l’ordre du jour du CAP.

Bien que nous ayons vu divers plans d’action pour régler les problèmes, nous n’avons pas reçu de plan de travail global décrivant toutes les mesures à prendre pour permettre au CAP de surveiller les progrès afin de s’assurer que les problèmes sont réglés en temps opportun.

Gestion des personnes

Selon le mandat écrit du CAP, le comité est responsable de l’élaboration de plans nationaux visant à combler les lacunes en matière de ressources humaines et de capacités au niveau des programmes.

Pendant nos visites sur place, ces enjeux ont souvent été signalés comme étant des défis et reflétant les lieux de travail éloignés et la nature saisonnière des industries locales (p. ex. l’exploitation minière et forestière). Par exemple, en période de prospérité, les salaires dans la fonction publique ont été jugés non concurrentiels pour les ouvriers qualifiés.

Le CAP a pris note de ces enjeux et a reconnu qu’il y avait un besoin de leadership et de supervision au niveau national. En réponse, un concours national de dotation a été mis en place. De plus, des exigences de formation normalisées ont été établies, notamment celles qui sont centrées sur les opérateurs d’équipement et les différents types d’équipement qu’ils utilisent.

Par ailleurs, les documents relatifs aux réunions du CAP que nous avons examinés ont fait état de travaux entrepris au niveau national afin de passer en revue les descriptions de travail, en particulier pour les directeurs d’aéroport. Au cours des visites sur place, les exigences relatives à ce poste ont constamment été signalées comme nécessitant un examen.

Pratiques de santé et de sécurité au travail (SST)

Le personnel des bureaux régionaux de l’AC a évoqué des défis, quels que soient les aéroports, quant au maintien d’une surveillance rigoureuse de la SST. Des problèmes se posaient, notamment les coûts élevés des déplacements vers les aéroports éloignés pour assurer la formation et effectuer les inspections, et le manque de ressources à l’aéroport pour combler les lacunes. Les représentants régionaux ont également mentionné comme facteurs contributifs les problèmes liés au roulement élevé des spécialistes de la SST et au manque d’orientation du Ministère.

Dans l’ensemble, le personnel des régions et des aéroports a indiqué que les inspections relatives à la SST et les mesures d’atténuation ne sont pas bien adaptées à la réalité de l’exploitation des aéroports et des terrains d’aviation. Par exemple, la sécurité des garages, les centres de santé et les trous d’entretien ne sont pas pris en compte dans la surveillance de la SST de Transports Canada. Chaque directeur d’aéroport régional doit déterminer, de manière individuelle, les risques en matière de SST. C’est pourquoi, lors de nos visites sur place, au début de l’audit, nous avons relevé quelques sources de danger dans certains bâtiments d’aéroport. Par ailleurs, la correction de certaines sources de risques cernées n’était pas considérée comme prioritaire. Au cours de l’audit, la haute direction du CAP a reconnu qu’il fallait en faire davantage. À cette fin, le comité examine les procédures de travail sûres et les analyses des dangers liés aux tâches. Il a également créé un groupe de travail sur l’équipement et la formation, et il travaille avec les régions pour cerner les lacunes en matière de formation.

L’AC effectue également des visites annuelles sur place à l’aéroport (avant la COVID), généralement trois sites par an, ce qui permet au personnel de mieux comprendre l’environnement d’exploitation et donne au directeur et au personnel de l’aéroport l’occasion de discuter en profondeur des enjeux propres à chaque site.

Gestion des biens

Le processus de planification et de suivi budgétaire pour l’aéroport fait l’objet de discussions au niveau de la haute direction (CAP), et des réunions mensuelles sur le budget sont tenues au niveau de la haute direction et du personnel.

En ce qui concerne les investissements en capital, l’audit a confirmé qu’il existe une structure pour gérer les grands projets d’immobilisations. Le processus d’établissement des priorités et d’approbation de chaque projet, en ce qui concerne la planification des grands projets d’immobilisations, est conforme aux exigences du Conseil du Trésor énoncées dans la Politique sur la planification et la gestion des investissements.

Néanmoins, les personnes interrogées au début de l’audit ont convenu de la présence de préoccupations relatives au calendrier en ce qui concerne les affectations des budgets après le mois d’avril de chaque année. Elles ont déclaré qu’une fois le processus de demande de propositions terminé, il restait peu de temps pour que le travail réel soit effectué pendant la période restreinte de l’été ou du début de l’automne avant que le mauvais temps n’ait une incidence sur le travail ou les livraisons.

Dans le cadre des procédures de l’audit, nous avons examiné les états financiers des immobilisations afin de vérifier les processus budgétaires. Nous avons constaté que pour les trois exercices allant de 2016-2017 à 2018-2019, le programme a dépensé en moyenne 62 % du budget qui lui est affecté.

Au moment de notre audit, le Comité de gestion des ressources – conseil d’investissement (CGR-CI) a été créé pour renforcer la surveillance dans le but d’améliorer la budgétisation et les prévisions. Ce comité de la haute direction est chargé d’évaluer la mise en œuvre des projets, de comparer les dépenses cumulatives à ce jour avec les prévisions et de réaffecter les excédents en cours d’exercice aux projets exigeant un financement supplémentaire.

Des modifications ont été apportées simultanément au niveau du programme et des régions afin de mettre en place un processus de suivi mensuel plus défini et uniforme, qui comprend un processus consolidé des dérogations et des réunions programmées avec le gestionnaire de projet responsable.

En matière de surveillance, ces processus sont exigés pour aider les directeurs d’aéroport à gérer et à mettre en œuvre les projets.

L’audit a également permis de constater que des progrès étaient réalisés afin de corriger d’autres non-conformités relatives aux biens immobiliers cernées dès le début de l’audit. Ces améliorations comprennent des travaux visant à normaliser des modèles de bail, la mise en œuvre d’évaluations plus rigoureuses de la valeur marchande des baux et l’inclusion d’un examen national des baux pour aider à promouvoir des pratiques uniformes.

Des travaux ont également été réalisés afin d’accroître la surveillance nationale de l’état et du cycle d’évolution des immobilisations, en tenant compte de l’élaboration d’un tableau de bord national pour la consolidation des documents, plutôt que de les conserver dans chaque région.

Conformément à la mise en œuvre du CGR-CI, les dépenses d’exploitation font désormais l’objet d’une surveillance accrue, le CGR examinant les dépenses prévues et réelles tous les trimestres.

De plus, une base de données nationale permettant de suivre les données opérationnelles et financières des aéroports a été développée et mise en œuvre. Cette base de données offre un portrait centralisé de la facturation, des comptes clients et des paramètres opérationnels des aéroports. Le succès de l’équipe des programmes dans la création de cette base de données nationale est un exemple de son engagement envers l’amélioration continue.

Besoins des intervenants

Transports Canada a également établi des normes de service pour ces aéroports afin de répondre aux besoins des intervenants et de la communauté. Les normes de service sont publiées sur le site Web externe de Transports Canada et indiquent le niveau de rendement auquel les clients peuvent raisonnablement s’attendre dans des circonstances normales. Les normes de service comprennent celles relatives à l’atterrissage des aéronefs, au stationnement des aéronefs, à l’enregistrement du matériel mobile, aux aérogares et au stationnement des véhicules.

Transports Canada a prévu sur son site Web externe divers moyens de rétroaction sur ces normes, notamment des réunions annuelles, des fiches de commentaires et de la rétroaction Web, et les clients sont également encouragés à transmettre leurs commentaires, préoccupations ou plaintes directement au directeur de l’aéroport. Le Supplément de vol du Canada de NAV CANADA comprend des renseignements sur les personnes-ressources pour chaque aéroport, tout comme le site Web de Transports Canada. Les usagers réguliers et les transporteurs réguliers commerciaux sont également encouragés à communiquer de façon régulière avec le représentant de l’aéroport en utilisant les filières établies.

Nous avons observé que Transports Canada suit et communique les résultats des normes de service, y compris le nombre de fois où les normes de service ont été respectées ou non, et qu’il utilise son Système de compte rendu quotidien des événements de l’Aviation civile (SCRQEAC) pour suivre les fermetures d’aéroports ou de pistes. De plus, il procède dernièrement à un audit des fermetures afin de s’assurer qu’aucune facture pour des services ne soit délivrée au moment de la clôture.

Par ailleurs, nous avons constaté que le CAP a des projets en cours et d’autres qui seront bientôt lancés, ce qui favorisera davantage l’obtention de résultats. Par exemple, l’examen des exigences requises pour les postes clés dans tous les aéroports, tels que les électriciens d’aéroport et les agents du système de gestion de la sécurité.

2.2 Gérance des ressources

Constatation no 2 : Il est possible d’améliorer les contrôles de gestion des finances et des RH. Les contrôles existants ne sont pas mis en œuvre comme il se doit ou ne font pas l’objet d’un contrôle suffisant dans les régions éloignées et requièrent des modifications pour être pleinement efficaces.

Recommandation : Les DR des programmes, en consultation avec les DR des Services ministériels et le directeur exécutif de la Gérance des opérations et des autorisations (relevant du DG PAME) devraient prendre des mesures pour renforcer la mise en œuvre des contrôles financiers et des RH dans les aéroports.

Gestion financière

La responsabilité de la mise en œuvre des contrôles des finances et des protocoles administratifs, nécessaires pour garantir que les fonctions ministérielles seront exécutées de manière efficace et rentable, incombe au Programme des finances et de l’administration de Transports Canada au sein des Services généraux.

Les DR, F et A supervisent leurs bureaux dans chacune de leurs régions respectives et relèvent des DR des Services généraux, qui, à leur tour, relèvent des DGR. L’autorité fonctionnelle est exercée par le DG, Opérations financières, Services administratifs et dirigeant principal des achats, qui relève à son tour du SMA des Services généraux et dirigeant principal des finances.

L’audit a permis de déterminer que les renseignements nécessaires à la prise de décisions opérationnelles sont généralement disponibles pour les immobilisations, les biens immobiliers et le parc automobile gérés de manière centralisée.

Quant à l’optimisation des pratiques de gestion, on attend les travaux récents visant à accroître la surveillance nationale de l’état et du cycle d’évolution des immobilisations ainsi que la mise en place d’un tableau de bord national pour suivre les indicateurs importants, une surveillance plus efficace et une meilleure prise de décisions.

En ce qui concerne les biens non immobilisés, l’audit a permis de déterminer les domaines dans lesquels la gestion financière pourrait être améliorée en ce qui concerne le suivi de la mise en œuvre et de l’efficacité des contrôles existants.

Par exemple, au cours de l’audit nous avons observé :

• Dans certains cas, les contrôles des cartes d’achat du gouvernement pour les aéroports devaient être mieux mis en œuvre ou surveillés. Parmi les exemples, citons une carte utilisée par des employés autres que le titulaire de la carte; des achats effectués auprès de fournisseurs locaux qui entretenaient des relations avec des employés sans devis ni autre document au dossier démontrant qu’ils recherchaient le meilleur rapport qualité-prix; et les achats groupés d’articles qui se situent en dessous du seuil de Transports Canada pour figurer dans l’inventaire (p. ex. les réfrigérateurs, les cuisinières, les canapés, les matériaux de construction et les pneus de rechange) sans alignement sur un plan d’activités ou une utilisation commerciale approuvé. Ces contrôles sont particulièrement importants compte tenu des limites élevées de certaines des cartes utilisées dans ces petits aéroports éloignés.
• Une seule région faisait le suivi des actifs durables et évalués entre 1 000 $ et 10 000 $ (sous le seuil d’investissement) à des fins de garde, comme des « actifs passés en charges ». Toutefois, au cours de notre visite sur place, l’équipe de l’audit n’a pas été en mesure de vérifier les stocks parce qu’il n’y avait pas d’étiquettes de biens pour ces articles et qu’il n’y avait aucun suivi de l’utilisation des stocks.
• Un système informatique qui enregistre l’utilisation du réservoir de carburant par l’utilisateur ne fonctionnait pas, ou bien il n’y avait pas de tel système en place. De plus, le système d’information pour la gestion du parc automobile de Transports Canada, ou la carte de crédit qui l’accompagne (ARI Canada), n’a pas été utilisé pour contrôler les coûts liés à l’entretien, à la réparation et à l’utilisation des véhicules dans le cadre d’une démarche axée sur la gestion du cycle de vie du parc automobile. Il a été déterminé que les véhicules de l’aéroport ne font pas partie de la gestion du parc automobile et des exigences de Transports Canada et sont gérés par le DGR.
• Il y avait également un manque de séparation des tâches, de sorte qu’une seule personne pouvait traiter une transaction du début jusqu’à son achèvement. Par exemple, le même employé peut commander et recevoir du matériel, et il n’est pas nécessaire de tenir un registre des stocks.

L’équipe de l’audit a constaté que, en général, les contrôles financiers et les protocoles administratifs en place variaient à la fois au niveau régional et au niveau des aéroports, et que certaines procédures spéciales mises en œuvre dans un aéroport ou un autre n’étaient pas présentes ailleurs (p. ex., un système d’inventaire créé par un superviseur; un seuil monétaire pour les transactions nécessitant une approbation régionale; ou un employé désigné pour recevoir des achats à des fins de séparation des tâches). En outre, il est apparu clairement, aux personnes interrogées, que les réductions budgétaires et d’effectifs ont eu une incidence sur la composition et les incohérences des processus de surveillance que l’équipe de l’audit a trouvée.

La direction du programme, en collaboration avec les services financiers ministériels, doit évaluer les risques que présentent ces petits lieux de travail souvent éloignés afin de s’assurer que les contrôles, y compris le niveau de surveillance, sont proportionnels au niveau de risque. Les circonstances d’exploitation particulières doivent être soigneusement examinées pour trouver le juste équilibre entre le risque, le contrôle, l’efficacité et le coût, afin de minimiser la charge pesant sur les activités de l’aéroport tout en assurant une gestion efficace.

Les problèmes propres à l’aéroport relevés au cours des visites de l’audit ont été communiqués rapidement à la direction régionale afin qu’elle puisse les régler en temps opportun. Un suivi récent de ces questions indique que les problèmes ont été réglés ou qu’il y a des plans en place pour les régler.

Ressources humaines

Tout comme pour la fonction des finances et de l’administration, la responsabilité de la mise en œuvre efficace des politiques de RH incombe au Programme desRH des Services généraux.

Les directeurs des services à la clientèle supervisent leurs bureaux dans chacune de leurs régions respectives et relèvent des DR des Services généraux, qui, à leur tour, relèvent des DGR. L’autorité fonctionnelle relève du DG, RH qui, à son tour, relève du SMA, Services généraux, et dirigeant principal des finances.

Au cours de l’audit, des incohérences ont été constatées en ce qui concerne l’utilisation des heures supplémentaires et des services supplémentaires, ainsi que les déclarations de conflits d’intérêts.

Nous avons constaté que l’utilisation des heures supplémentaires et des services supplémentaires ainsi que les codes d’heures supplémentaires eux-mêmes variaient d’un aéroport à l’autre. Il n’y avait pas de justification documentée pour étayer les différences.

Les documents de la réunion du CAP ont permis de déterminer que des travaux étaient en cours pour fournir des recommandations nationales sur les heures d’ouverture des aéroports et les niveaux de ressources en personnel. Ces recommandations et cette surveillance nationales permettront d’assurer un rapprochement adéquat des heures supplémentaires avec les objectifs du Ministère et les attentes de la direction.

En ce qui concerne le risque de conflits d’intérêts réels ou perçus, l’équipe de l’audit reconnaît que les relations personnelles dans ces collectivités éloignées peuvent être omniprésentes et inévitables. Par exemple, les employés occupent d’autres emplois, des membres de la même famille travaillent ensemble et les partenaires commerciaux sont des amis. Une fois qu’un lien est établi entre les intérêts personnels et les décisions publiques, il peut être difficile de démontrer qu’une décision n’a pas été influencée par un intérêt personnel. Compte tenu de l’exposition au risque inhérent, l’audit a conclu que la surveillance et le suivi des déclarations de conflit d’intérêts n’étaient pas aussi rigoureux que nécessaire. Les entretiens ont montré qu’il y avait des cas de conflits d’intérêts potentiels, dont certains n’étaient pas déclarés.

3.0 Conclusion

Le cadre de gestion atteint son objectif s’il maintient la sécurité des aéroports et fixe les aspects liés à l’exploitation et aux services, de même que les objectifs d’exécution, et mesure le rendement. Toutefois, l’organe de gouvernance ne disposait pas d’un plan de travail complet pour suivre et surveiller la mesure dans laquelle ses objectifs étaient atteints. Des modifications peuvent également être apportées pour accroître l’efficacité de la gérance des ressources, en insistant surtout sur la fourniture de meilleurs services de soutien aux directeurs des aéroports.

4.0 Recommandations et réponse de la direction

Le tableau suivant résume les recommandations de l’audit et le plan d’action de la direction (PAD) pour les aborder.

Plan d’action de la direction

Numéro	Recommandation	Plan d’action de la direction	BPR et date d’achèvement
1.	Le Comité des activités de programme (CAP) devrait élaborer un plan de travail complet qui comprend toutes les initiatives en cours pour les activités des aéroports, leur date d’achèvement prévue, et mettre en œuvre un processus de suivi et de rapport sur les progrès réalisés.	La direction est d’accord avec la recommandation d’élaborer un plan de travail complet pour surveiller et suivre toutes les initiatives des activités de l’aéroport. Les directeurs régionaux des programmes ont chacun un plan de travail qui définit les priorités détaillées pour leur région respective dans le domaine des activités de l’aéroport. De plus, l’équipe des activités de l’aéroport de l’AC avait déjà élaboré un plan de travail prospectif qui établit les grandes priorités nationales pour l’année. En fonction de la recommandation de l’audit, l’AC élaborera/adoptera un plan de travail officiel qui intègre les éléments du plan de travail régional et national susmentionné. Les initiatives du plan de travail seront précises, et des résultats mesurables et des échéanciers seront établis pour leur réalisation. L’équipe des activités de l’aéroport à l’AC présentera un rapport trimestriel au CAP sur les progrès et/ou les défis.	Sous-ministre adjoint, Programmes/Septembre 2021
2.	Les DR des programmes, en consultation avec les DR des Services ministériels et le directeur exécutif de la Gérance des opérations et des autorisations, devraient prendre des mesures pour renforcer la mise en œuvre des contrôles financiers et des RH dans les aéroports.	La direction convient que des mesures doivent être prises pour renforcer les contrôles des finances et des RH en ce qui concerne le personnel de TC travaillant dans les aéroports. Les DR des programmes concernés, avec le soutien des Services généraux régionaux, veilleront à ce que tous les contrôles des finances et des RH soient pris en compte dans les divers contextes locaux et éloignés et à ce que des directives claires, des outils et de la formation sont fournis aux employés dans ces domaines pour assurer la conformité avec tous les contrôles ministériels existants en matière de finances et de RH. Les mesures particulières suivantes sont proposées pour atteindre cet objectif :	Directeurs généraux régionaux/
		Les DR des programmes travailleront avec les Services généraux régionaux pour déterminer les outils et la formation appropriés et applicables pour le personnel régional et local touché afin de s’assurer qu’il comprend adéquatement et précisément les procédures pertinentes de contrôle des finances et des RH et les attentes connexes en matière de gestion.	Décembre 2021
		Les DR des programmes veilleront à ce qu’il y ait au moins des suivis trimestriels avec les gestionnaires d’aéroport sur les lacunes relevées dans le rapport de l’audit.	Septembre 2021
		Les DR des programmes, avec le soutien des Services généraux régionaux et de l’équipe des activités de l’aéroport à l’AC, mettront en œuvre et documenteront les résultats des audits ponctuelles régulières fondées sur le risque dans les aéroports afin de confirmer l’efficacité des mesures mises en œuvre et d’axer les efforts sur les domaines qui contiennent encore des lacunes. Les résultats de ces audits ponctuelles alimenteront les décisions du CAP sur les besoins futurs en ressources de dotation, en outils et en formation, et appuieront d’autres mesures ciblées.	Septembre 2021
		Les DR des programmes, soutenus par l’équipe des activités de l’aéroport à l’AC présenteront un rapport trimestriel au CAP sur les progrès et/ou les défis.	Septembre 2021

Annexe A – Carte indiquant les aéroports appartenant à TC et exploités par son personnel

Texte de substitution

Voici une carte du Canada qui illustre l’emplacement des sept aéroports appartenant à TC et exploités par son personnel : Aéroports de Port Hardy, Penticton et Sandspit (Colombie-Britannique); Aéroport de Churchill (Manitoba); Aéroport de Sept-Îles (Québec); et Aéroports de Wabush et St. Anthony (Terre-Neuve-et-Labrador).

Annexe B – Nombre d’employés et de vols

Province	Aéroport	Moyenne annuelle des employés en équivalent temps plein*	Nombre annuel moyen de vols*
Colombie-Britannique	Port Hardy	6	12 639
	Peachland	6,5	20 421
	Pacifique Sandspit	6	5 055
Manitoba	Churchill	7,5	8 434
Québec	Sept-Îles	15	28 084
Terre-Neuve-et-Labrador	Wabush	13	15 332
	St. Anthony	6,5	3 501

* Les chiffres sont basés sur la moyenne de trois exercices financiers (entre le 1er avril 2016 et le 31 mars 2019).

Annexe C – Critères de l’audit

Critère 1 : L’aéroport dispose d’une structure de gestion ou de gouvernance efficace qui favorise l’obtention de résultats.

• Il est attendu que les objectifs stratégiques, les priorités et les activités des aéroports soient harmonisés avec les objectifs de Transports Canada. Les rôles et les responsabilités, ainsi que les obligations de rendre compte au niveau du Ministère et de la région ou de l’aéroport sont clairement définis, communiqués et exercés. De même, la gestion des aéroports fait l’objet d’une gouvernance et d’une surveillance efficaces.

Critère 2 : Des pratiques et des contrôles de gestion adéquats sont mis en place.

• Il est attendu que les pratiques relatives à l’établissement du budget, à la passation de contrats, à la gestion de l’inventaire, à la dotation et à la gestion financière respectent les politiques gouvernementales. La structure organisationnelle et les ressources de la Mission correspondent à son mandat. De plus, la direction et le personnel des aéroports reçoivent la formation et disposent des outils et des lignes directrices nécessaires pour exercer leurs fonctions; la direction des aéroports renforce et respecte le Code de valeur et d’éthique ainsi que la Politique sur les conflits d’intérêts et l’après-mandat.

Critère 3 : Les besoins des intervenants internes et externes sont cernés et satisfaits.

• Il est attendu que les besoins des intervenants soient documentés et que des voies de communication claires soient établies. De plus, un mécanisme est mis en place pour mesurer la satisfaction des intervenants.