Examen du projet de nuage de Transports Canada

• Des délais, des options de service et des coûts incertains pour le service géré par SPC.
• TC ne dispose pas des ressources, des compétences et des connaissances nécessaires pour gérer le projet MOI.

• Exploiter les informations sur le nuage et le soutien du comité SPC au niveau de la DG pour mieux comprendre les offres, les calendriers et les mises à jour de MOI.
• Tirer parti du soutien et des conseils du Comité du modèle de financement du nuage du GC pour améliorer les options de financement du nuage de TC pour le MOI.

• L'absence d'une stratégie de nuage a TC pour définir clairement les rôles et les responsabilités de toutes les parties.
• Le projet nuage est censé se consacrer à la migration des applications vers le nuage; cependant, il a assumé toutes les autres responsabilités liées au nuage (gestion du portefeuille d'applications, travail de base, réseau/pare-feu, sécurité, infrastructure, opérations, architecture).
• Manque d'adhésion et de gouvernance - Le nuage n'est pas une priorité alors qu'il est à la base de toute transformation numérique et de toute innovation. Il existe de nombreuses priorités concurrentes.
• Analyse et rationalisation incomplètes du portefeuille d'applications à migrer vers le nuage.

• Élaborer une stratégie relative au nuage afin de définir clairement les rôles et les possibilités des diverses parties prenantes de la DSN (architecture d'entreprise (AE), solutions, sécurité et programmes).
• Reconstruire l'organigramme - préciser les postes, les rapports hiérarchiques, les rôles et les responsabilités.
• Obtenir le soutien de la haute direction pour établir le projet de nuage comme une priorité.
• L'AE et les programmes doivent achever l'analyse, la rationalisation et la hiérarchisation des applications qui passent au nuage.

• Il n'existe pas de financement permanent pour l'embauche d‘employés à temps plein (ETP). Les fonds d'investissement sont utilisés pour embaucher du personnel occasionnel et temporaire. On fait souvent appel à des consultants pour les travaux techniques avancés.
• L'embauche de ressources de la DSN pour le nuage n'est pas une priorité; les 3 autres directions sont prioritaires par rapport au nuage.
• La stratégie des RH du DSN, qui soulignait la nécessité de disposer de 15 postes dotés (sur la base des chiffres de l'analyse de rentabilité de Gartner/Microsoft), n'a pas été réalisée. Nombre de postes actuellement pourvus: 3 ressources techniques sur 6 et 2 gestionnaires.
• Les processus de recrutement flexibles pour les ressources spécialisées dans le nuage (postes non annoncés, unilingues) ne sont pas utilisés.

• Incorporer les leçons tirées des parcours de nuage des autres ministères et organismes gouvernementaux (AMOGs) ou de la façon dont ils ont construit/recruté leurs équipes de nuage.
• Formuler une stratégie de recrutement flexible avec les RH.
• Si les processus compétitifs sont une exigence pour certains postes, explorer les processus simplifiés et flexibles qui pourraient accélérer l'embauche (en alignement avec les exigences d'embauche internes/externes).

• Il est difficile de conserver des ETP qualifiés dans le domaine du nuage sans financement permanent. L'équipe nuage de TC compte sur l'embauche et la formation d'étudiants pour avoir une équipe stable.
• 4 des 6 employés techniques du nuage au sein de MCT sont partis au cours des derniers mois.
• Le personnel a été stressé de devoir assumer des rôles avancés dans le nuage avec des connaissances ou un temps d'apprentissage limités. ("syndrome de l'imposteur")
• Absence de progression de carrière claire au sein de DSN - et aucune utilisation des promotions internes non annoncées disponibles pour retenir le personnel qualifié.

• Envisager l'adoption d'un plan/d’une stratégie d'apprentissage et explorer les options pour allouer du temps aux employés pour apprendre.
• Envisager la création d'un programme de développement du nuage pour aider les employés débutants à rester et à s'épanouir à TC.
• Mener des entretiens de départ pour comprendre les raisons du départ afin de développer une stratégie de rétention plus efficace.

• Absence de planification et de suivi financiers efficaces - un excédent important avant la fin de l'année a nécessité un grand nombre de recodages et de créditeurs à la fin de l'exercice (CAFEs).
• Pas de plan clair sur la façon de combler l'écart entre les besoins financiers du projet de nuage et le financement disponible.
• Affectation des postes du nuage en fonction de l'accessibilité financière par rapport aux besoins réels - c'est-à-dire pas de financement permanent pour les ETP.

• Améliorer les pratiques actuelles de gestion financière en travaillant de manière proactive avec les finances de DSN et le Conseiller en gestion financière.
• Examiner la situation financière - quelles sont les dépenses prioritaires (par exemple, le nuage Amazon (AWS)?).
• Explorer les mécanismes de financement du nuage (présentations au Conseil du Trésor, résultats de l'exercice de financement du nuage du GC).
• Déterminer les besoins fondamentaux en ressources (le personnel des postes clés du nuage), allouer un financement salarial suffisant.

Tirer parti de l'information sur le nuage et du soutien du Comité des services partagés du Canada (SSC) au niveau du directeur général pour mieux comprendre les offres, les calendriers et les mises à jour du modèle d'exploitation du nuage.

Tirer parti du soutien et des conseils du Comité du modèle de financement du nuage du GC pour améliorer les options de financement du nuage.

Améliorer les pratiques actuelles de gestion financière en travaillant de manière proactive avec les Services financiers de la DGSN et le conseiller en gestion financière.

Examiner la situation financière - quelles sont les dépenses prioritaires (p. ex. le travail d'Amazon Web Services (AWS)).

Explorer les mécanismes de financement des services informatiques en nuage (présentations au Conseil du Trésor, résultats de l'exercice de financement des services informatiques en nuage du GC).

Déterminer les besoins fondamentaux en ressources (c.-à-d. le personnel des postes clés du nuage), prévoir un financement salarial suffisant.