Rapport de vérification interne décrivant les résultats de la vérification de suivi concernant le plan de protection des océans.
Sur cette page
- Objet
- Répercussions de la COVID-19 sur le PPO
- Tableau de bord stratégique des sous-ministres (SM) – Septembre 2019
- Lignes directrices sur la répartition des fonds du PPO
- Mise à jour de l’État d’avancement des recommandations et du plan d’action
Objet
Dans son plan de vérification et d’évaluation fondé sur les risques de 2019-2020, la Vérification interne s’est engagée à faire le suivi des recommandations découlant de la vérification interne de la gouvernance et de la surveillance du Plan de protection des océans (PPO) réalisée en 2018.
Le présent rapport vise à fournir :
- 1) une mise à jour sur la manière dont le PPO a été touché par la COVID-19;
- 2) les résultats de l’analyse du tableau de bord stratégique du PPO réalisée en septembre 2019
- 3) une mise à jour sur les lignes directrices sur la répartition du financement du PPO;
- 4) le point sur la mise en œuvre des recommandations formulées en 2018 (Annexe B).
1. Répercussions de la COVID-19 sur le PPO
{SUPPRIMER AIPRP}
Depuis mars 2020, l’équipe du PPO, comme le reste du Ministère, a été touchée par la COVID-19. Toutefois, le PPO arrivant à échéance dans moins de 21 mois, il est probable que certaines de ses initiatives ne soient pas achevées à temps. Voici quelques-unes des principales répercussions de la COVID-19 :
- Les restrictions liées à la pandémie sur les déplacements, l'accès aux sites et la perturbation des chaînes d'approvisionnement ont causé des retards dans plusieurs projets d'immobilisations dans le cadre du PPO impliquant l'approvisionnement, la construction, l'installation et/ou l'examen de nouveaux biens ou infrastructures.
- Réduction temporaire du nombre d’employés du Secrétariat du PPO – des membres du personnel ont été affectés à d’autres secteurs du Ministère (p. ex. Centre national de coordination des urgences) pour mener à bien les tâches hautement prioritaires.
- Mobilisation des Autochtones – Il est difficile de mener des consultations auprès des collectivités autochtones, car les restrictions en matière de déplacements et les directives de santé publique ont entraîné le confinement complet de celles-ci. L’équipe du PPO a pu poursuivre ses efforts de mobilisation virtuellement, mais la capacité des collectivités autochtones à faire face à la crise ainsi qu’à collaborer par voie numérique n’est pas uniforme à l’échelle du pays.
- L’ensemble des initiatives du PPO et des initiatives connexes dont la {SUPPRIMER AIPRP}
- Pour régler ces problèmes, il faudra prévoir un délai suffisant pour que tous les partenaires du PPO puissent réévaluer leurs capacités, leurs priorités et leurs besoins, le tout dans un contexte de pandémie où les restrictions persistent.
- L’équipe du PPO examine les options qui s’offrent à elle en vue d’accorder plus de temps à la réalisation des initiatives.
2. Tableau de bord stratégique des sous-ministres (SM) – Septembre 2019
2.1 Les décisions relatives au tableau de bord stratégique des SM devraient être consignées.
Contexte
Le tableau de bord stratégique des SM est préparé deux fois l’an, en avril et en septembre, pour fournir au Comité directeur des SM une mise à jour sur l’état d’avancement des sous-initiatives du PPO. Les membres de ce comité sont les administrateurs généraux des ministères qui participent au PPO (Transports Canada [TC], ministère des Pêches et des Océans [MPO]/Garde côtière canadienne [GCC], Ressources naturelles Canada [RNC] et Environnement et changement climatique Canada [ECCC]). TC est le ministère responsable, et son SM est le président du Comité interministériel des SM responsables du PPO.
Le tableau de bord stratégique de septembre 2019, qui a été présenté à la réunion du Comité ministériel de vérification (CMV) de décembre 2019, a été vérifié à l’aide des fiches d’information de TC et du MPO/GCC.
Au moment de la vérification du PPO de 2018, les risques liés à 14 sous-initiatives ont été analysés. Les progrès des 10 sous-initiatives dirigées par TC (les quatre autres initiatives sont dirigées par le MPO/la GCC) ont été vérifiés à l’aide des fiches d’information de TC de septembre 2019. {SUPPRIMER AIPRP}
Afin de préparer le tableau de bord stratégique des SM, TC recueille des renseignements financiers et non financiers, lesquels servent également à l’élaboration de rapports publics à l’interne et auprès des ministères partenaires. Ces renseignements sont tirés des fiches d’information préparées par les gestionnaires qui participent aux sous-initiatives. Outre l’état des jalons associés à chaque sous-initiative, les fiches d’information indiquent également l’état des aspects suivants :
- {SUPPRIMER AIPRP}
- État de la sous-initiative – évaluation globale de l’état de la sous-initiative en tenant compte des jalons, des aspects financiers et du processus d’embauche. Cette situation indique la probabilité de réussite de la mise en œuvre du projet avec ou sans intervention supplémentaire;
- Qualité de la relation de mobilisation – évaluation globale de la qualité de la relation avec les participants aux séances de mobilisation, en tenant compte de l’achèvement des jalons et des points ou des enjeux soulevés pendant les séances. Cette situation indique la probabilité de réussite de la mise en œuvre du projet avec ou sans intervention supplémentaire.
Constatations
Parmi les 58 sous-initiatives qui ont fait l’objet d’un rapport dans le tableau de bord des SM de septembre 2019, seulement trois d’entre elles ont produit des résultats différents, lesquels sont indiqués dans les fiches d’information.
| Sous-initiatives (ministère responsable) |
État du tableau de bord stratégique | {SUPPRIMER AIPRP} | Fiche de synthèse de la GCC – État de la sous-initiative | État de la portée du projet | État du résultat stratégique | État de la sous-initiative | Qualité de la relation de mobilisation |
| Stations radars supplémentaires (GCC) | Sur la bonne voie | {SUPPRIMER AIPRP} | Mesures correctives requises | Sur la bonne voie | Mesures correctives requises | Mesures correctives requises | Sur la bonne voie |
| Lieux de refuge (TC) | Sur la bonne voie | {SUPPRIMER AIPRP} | S. O. | S. O. | Attention requise | Attention requise | Attention requise |
| Analyse axée sur le risque de la prestation des services de recherche et de sauvetage maritimes (GCC) | Sur la bonne voie | {SUPPRIMER AIPRP} | Sur la bonne voie | Sur la bonne voie | Attention requise | Attention requise | Attention requise |
Légende : Le tableau fournit une description des trois incohérences constatées lors de la comparaison des résultats des fiches d’information avec les résultats du tableau de bord.
Le Secrétariat du PPO a confirmé que l’incohérence relative à la sous-initiative des stations radars supplémentaires était le résultat d’une discussion qui a eu lieu au sein du Secrétariat interministériel du PPO lorsqu’il a été décidé de ne pas informer de manière répétée le Comité des SM responsables du PPO d’un problème qui avait déjà été relevé plusieurs fois dans les tableaux de bord précédents. Les questions relatives aux lieux de refuge et à l’analyse axée sur le risque de la prestation des services de recherche et de sauvetage maritimes ont été jugées gérables sans la participation du Comité des SM responsables du PPO (les directeurs généraux [DG] et les sous-ministres adjoints [SMA] en ont été informés) et ne figurent donc pas dans le tableau de bord des SM.
Une analyse semblable du tableau de bord des SM de juin 2020, qui a été réalisée à l’aide des fiches d’information de TC et des fiches de synthèse des ministères partenaires, a permis de relever des résultats similaires. Bien que les sous-initiatives « Stations radars supplémentaires » et « Analyse axée sur le risque de la prestation des services de recherche et de sauvetage maritimes » aient été mises à jour pour refléter « Mesures correctives requises » et « Attention requise », respectivement, et soient conformes aux fiches sommaires de la GCC, les résultats découlant de deux autres sous-initiatives (« Augmentation de la capacité de remorquage d’urgence » et « Mesures d’intervention de rechange ») diffèrent selon qu’ils figurent dans le tableau de bord des SM ou dans les fiches sommaires.
En préparant le tableau de bord des SM, le Secrétariat du PPO mobilise tous les ministères partenaires pour remettre en question et valider l’état des sous-initiatives que ces derniers ont fourni. Sur la base de cette discussion, une décision est prise sur l’état définitif des sous-initiatives présentées dans le tableau de bord des SM. Ces décisions devraient être consignées pour démontrer un appui à l’égard des décisions.
2.2 Le Secrétariat interministériel du PPO utilise une approche souple pour assurer le suivi de la progression des sous-initiatives
Contexte
Les directives sur la manière de remplir les fiches d’information prévoient que l’on attribue les mentions « Attention requise », « Mesures correctives requises » ou « Pas sur la bonne voie » aux sous-initiatives si la réalisation des jalons se heurte à des problèmes financiers ou de ressources humaines. Ces mentions sont attribuées selon le niveau d’intervention requis. {SUPPRIMER AIPRP}
Constatations
Pour l’exercice 2019-2020, les fiches d’information des 10 sous-initiatives de TC visées par la vérification ont été examinées (voir l’annexe A pour obtenir de plus amples renseignements), et les échéances cibles initiales et révisées de 176 jalons (nombre total de jalons pour les 10 sous-initiatives de TC) ont été analysées. L’évaluation a permis de déterminer ce qui suit :
- Les échéances cibles de 16 jalons ont été reportées de 7 à 12 mois;
- Les échéances cibles de 8 jalons ont été reportées de 13 à 24 mois;
- Les échéances cibles de 5 jalons ont été reportées de 25 à 36 mois;
- L’échéance cible d’un jalon a été retardée de 48 mois;
- La mention « Attention requise » a été accolée à trois jalons; tous les autres jalons portent la mention « Sur la bonne voie ».
Le retard dans la réalisation des jalons augmente le risque que l’échéance des sous-initiatives ne soit pas respectée {SUPPRIMER AIPRP} Les BPR sont responsables de leurs livrables respectifs, et le Secrétariat du PPO estime qu’ils doivent avoir la flexibilité nécessaire pour gérer leurs sous-initiatives sans qu’une surveillance indue soit exercée sur des jalons provisoires particuliers.
2.3 L’approche de surveillance fondée sur le risque adoptée par le Secrétariat interministériel du PPO devrait être consignée.
Contexte
Pendant la première année du PPO, le Secrétariat interministériel a reçu des fiches d’information détaillées de toutes les organisations partenaires. Au cours de la deuxième année, le MPO/GCC a remplacé ses fiches détaillées par des fiches sommaires qui indiquent l’état général des résultats stratégiques et de la sous-initiative, ainsi que tout problème et les stratégies d’atténuation correspondantes.
Constatations
En raison de la quantité de renseignements détaillés qui figurait sur les fiches d’information du MPO/de la GCC, le Secrétariat interministériel du PPO a décidé que les ministères partenaires ne devaient fournir qu’un résumé de l’état des sous-initiatives. Cette décision n’a pas été consignée. La Vérification interne a été informée que chaque secrétariat ministériel du PPO est chargé d’examiner et de remettre en question les renseignements fournis par son BPR afin de réduire le risque d’inexactitude dans les rapports. Toutefois, cette fonction de remise en question devrait figurer dans le document sur ses rôles et responsabilités.
Tableau de bord stratégique des SM – Constatations
Le retard dans l’atteinte des jalons accroît le risque que les échéances cibles ne soient pas respectées. Alors que le PPO approche de la fin de sa durée de vie, il sera essentiel que le Secrétariat interministériel suive de près les progrès des sous-initiatives.
Étant donné qu’il n’y a eu que trois incohérences entre les résultats présentés dans le tableau de bord et ceux figurant dans les fiches d’information, le risque associé à la précision et à l’exhaustivité du tableau de bord est faible. Cependant, le fait de modifier l’état des projets lorsque les problèmes ou retards ont déjà été communiqués au Comité des SM du PPO est trompeur; on risque alors de penser que ces problèmes ou retards dans les sous-initiatives ont été résolus.
En outre, afin de créer une piste de vérification liée à la gestion du PPO, il est important de consigner les décisions liées au PPO.
3. Lignes directrices sur la répartition des fonds du PPO
Contexte
À la suite de la vérification interne de la gouvernance et de la surveillance du PPO réalisée en 2018, il a été recommandé au dirigeant principal des finances de TC, en consultation avec le SMA, Transformation (responsable du PPO à l’époque), de bien consigner les lignes directrices relatives à la répartition des fonds du PPO.
Constatations
{SUPPRIMER AIPRP} Par conséquent, rien ne limite l’utilisation de tout financement excédentaire pour d’autres activités du Ministère. Au départ, au moment de la mise en œuvre du PPO, l’accent était mis sur l’importance de cibler l’utilisation des fonds alloués à ce programme. Cependant, aucune règle particulière n’était en place concernant l’utilisation des surplus du PPO. Il a donc été convenu que ces surplus devraient, dans la mesure du possible, servir à soutenir d’autres initiatives liées aux océans.
La Vérification interne a été informée qu’il a été décidé, lors d’une discussion au niveau du Comité de gestion des ressources, que l’on s’efforcerait d’utiliser tout fond excédentaire pour bonifier le financement d’autres initiatives liées aux milieux marins et océaniques si le SMA responsable du PPO confirme qu’il y a des fonds excédentaires. Les responsables de la gestion financière ministérielle consignent toutes les réaffectations de fonds du PPO en mettant en évidence les excédents et en indiquant où elles sont affectées.
{SUPPRIMER AIPRP} les responsables de la gestion financière de TC ont indiqué que chaque sous-initiative avait reçu le montant de financement qui avait été demandé pour mener à bien les activités dans le cadre du processus annuel de planification intégrée du Ministère. Il est évident que les hypothèses utilisées pour chiffrer le coût de nombreuses activités n’étaient pas tout à fait exactes, car les coûts réels sont inférieurs aux estimations.
À la fin de l’exercice, six des 10 sous-initiatives affichaient des excédents supérieurs à 10 %, qui ont été expliqués et consignés par les responsables de la gestion financière. {SUPPRIMER AIPRP}
Lignes directrices sur la répartition des fonds du PPO – Conclusion
Comme il n’est pas requis d’utiliser les fonds du PPO uniquement pour ses initiatives, le Ministère a la souplesse requise pour gérer le financement versé par le CT. Des efforts sont déployés pour harmoniser les dépenses avec d’autres activités liées à l’océan, et les décisions clés sont bien consignées pour démontrer une bonne intendance des fonds publics.
En ce qui concerne les programmes futurs, s’il est nécessaire de restreindre l’utilisation des fonds du programme, il serait utile de prendre note de l’utilisation convenue des fonds afin de renforcer les bonnes pratiques d’intendance et d’assurer une compréhension générale si un changement survenait au niveau du personnel et de la direction du Ministère.
{SUPPRIMER AIPRP}
4. Mise à jour de l’État d’avancement de la mise en œuvre du plan d’action de la direction.
La vérification de la gouvernance et de la surveillance du PPO réalisée en 2018 a donné lieu à dix-neuf recommandations. D’entre elles :
- 15 (79 %) sont terminées (les recommandations ont été pleinement mises en œuvre);
- 3 (16 %) sont terminées, avec des possibilités d’amélioration (les recommandations ont été partiellement mises en œuvre);
- Une recommandation (5 %) est liée au report de l’échéance pour la création conjointe d’indicateurs de rendement sur la participation des groupes autochtones dans le secteur maritime d’avril 2018 à avril 2022, qui a été approuvé par le Comité directeur des SM responsables du PPO.
Des renseignements supplémentaires sur la mise en œuvre des recommandations figurent à l’annexe B.
Annexe A – Analyse des jalons/échéances {Supprimer AIPRP} (En septembre 2019)
| Sous-initiatives (nombre total de jalons) |
Nombre d’échéances cibles retardées de 6 à 12 mois (%) |
Nombre d’échéances cibles retardées de 13 à 24 mois (%) |
Nombre d’échéances cibles retardées de 25 à 36 mois (%) |
Nombre d’échéances cibles retardées de 37 à 48 mois (%) |
Jalons inachevés dont l’échéance cible est dépassée (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Connaissance améliorée de la situation maritime (25) | 9 (36 %) |
1 (4 %) |
0 | 0 | 0 |
| 2. Planification des interventions régionales (12) | 1 (8 %) |
2 (17 %) |
1 (8 %) |
0 | 0 |
| 3. Processus d’examen technique des terminaux maritimes et des sites de transbordement (TERMPOL) (18) | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 (11 %) |
| 4. Capacité d’intervention d’urgence 24/7 pour gérer efficacement les incidents maritimes (5) | 0 | 0 | 0 | 0 | 5 (100 %) |
| 5. Renforcement de la capacité d’intervention environnementale sur place (10) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 6. Effets cumulatifs du transport maritime (36) | 1 (3 %) |
2 (6 %) |
4 (11 %) |
0 | 0 |
| 7. Navires préoccupants – nouvelle réglementation (14) | 2 (14 %) |
1 (7 %) |
0 | 0 | 1 (7 %) |
| 8. Établissement de mesures réglementaires et non réglementaires de préservation du milieu marin (41) | 2 (5 %) |
1 (2 %) |
0 | 0 | 0 |
| 9. Établissement de relations significatives avec les groupes autochtones dans le domaine de la sécurité maritime (10) | 1 (10 %) |
0 | 0 | 1 (10 %) |
3 (30 %) |
| 10. Augmentation de la capacité de remorquage d’urgence (5) | 0 | 1 (20 %) |
0 | 0 | 1 (20 %) |
Annexe B – Mise à jour de l’État d’avancement des recommandations et du plan d’action de la direction
| Recommandation de la vérification | Plan d’action de la direction | Mise à jour de l’état d’avancement de la vérification interne | |
|---|---|---|---|
| Gouvernance | |||
| a) | Collaborer avec les ministères partenaires pour clarifier les responsabilités du ministère responsable et des ministères partenaires. | Apporter des modifications au mandat du Comité de gouvernance pour clarifier les responsabilités des ministères responsables et des partenaires. Ces modifications seront conformes au Guide à l’intention des ministères sur la gestion des initiatives horizontales et l’établissement de rapports connexes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) ainsi qu’aux rôles et responsabilités décrits et approuvés dans le document de financement du PPO. | Le mandat du Comité directeur des SM responsables du PPO a été mis à jour pour refléter le rôle de responsable de TC dans la direction et l’orientation de l’ensemble du gouvernement en ce qui concerne la mise en œuvre du PPO. TC dirigera également la préparation des rapports horizontaux liés au PPO. ACHEVÉE |
| b) | Définir les rôles des comités, y compris le pouvoir décisionnel. | Mettre à jour le mandat des comités de gouvernance du PPO afin d’y indiquer le pouvoir décisionnel de chacun des comités. | La prise de décisions a été clarifiée dans le mandat du comité directeur des SM et du comité directeur des SMA/DG. Le comité directeur des SMA/DG est responsable de la prise de décisions sur le principe de la recherche du consensus. S’il n’arrive pas à atteindre un consensus sur un point donné, le comité présentera des options au comité des SM au besoin. ACHEVÉE |
| c) | Définir les processus d’acheminement des problèmes à un échelon supérieur et de résolution des différends. | Le comité interministériel des SM responsables du PPO est l’organe de dernier recours qui tranchera les différends qui ne sont pas réglés à d’autres niveaux. Mettre à jour le mandat du Comité de gouvernance du PPO afin d’indiquer le processus d’acheminement des problèmes à un échelon supérieur et de résolution des différends. | Le mandat du comité directeur des SM a été mis à jour pour refléter le fait qu’il est responsable de la résolution des différends et des problèmes qui pourraient survenir entre les partenaires des initiatives horizontales et qui ne pourraient pas être résolus par le comité des SMA/DG ou de façon bilatérale entre les ministères partenaires. ACHEVÉE |
| d) | Préciser les rôles et les responsabilités des secrétariats du PPO. | Mettre à jour le document sur les rôles et responsabilités du secrétariat afin de mieux les clarifier, conformément aux attentes formulées dans la vérification, et veiller à ce qu’ils soient acceptés et approuvés. | Le mandat du secrétariat interministériel du PPO a été mis à jour pour indiquer qu’il assurera le suivi des points en question, le cas échéant. Le secrétariat du PPO de TC a indiqué que si des anomalies se répercutant sur les résultats des sous-initiatives sont repérées, il fera le suivi avec les responsables des sous-initiatives. Le secrétariat du PPO de TC a également mentionné que le secrétariat du PPO de chaque ministère est chargé de jouer un rôle de remise en question dans son propre ministère. Cette fonction de remise en question devrait être clarifiée dans le document des rôles et responsabilités des secrétariats du PPO afin de préciser le niveau de contrôle établi pour rendre compte avec précision des sous-initiatives. ACHEVÉE, AVEC DES POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION |
| e) | Améliorer la transmission des documents d’orientation et la communication des processus. | Rappeler les documents d’orientation accessibles et la manière dont on peut les consulter par courrier électronique et lors des réunions de gouvernance. | Le document d’orientation sur la fiche de suivi de projet, le processus de gestion des initiatives communes du PPO et le formulaire de demande de changement ont été communiqués au cours d’une réunion du comité directeur des SMA/DG ainsi qu’aux gestionnaires du PPO. Les gestionnaires du PPO ont également indiqué qu’ils reçoivent les conseils dont ils ont besoin pour le secrétariat du PPO. ACHEVÉE |
| f) | Surveiller régulièrement l’état des décisions et des mesures de suivi du comité et en faire rapport. | Créer un outil de suivi des mesures à prendre pour chacun des comités de gouvernance et inclure un point permanent à l’ordre du jour des réunions de chaque comité. | Le secrétariat interministériel du PPO a créé un outil de suivi des mesures pour le comité du PPO. Cet outil répertorie les mesures de suivi mentionnées à chaque réunion du comité. Toutefois, il ne précise pas si les mesures ont été prises. ACHEVÉE |
| Renseignements aux fins de la prise de décisions | |||
| a) | Établir et mettre en œuvre la stratégie de données pour appuyer les indicateurs de rendement. | La stratégie des données est mise en œuvre par l’intermédiaire du processus des profils d’information sur le rendement des ministères; les sources de données peuvent être ajoutées aux fiches d’information du tableau de bord, s’il y a lieu. | Un profil d’information sur le rendement a été créé pour le PPO. Ce profil comporte des résultats à court, moyen et long terme pour lesquels des indicateurs, des sources de données et des objectifs ont été relevés. ACHEVÉE |
| b) | Continuer d’améliorer les rapports sur le rendement du PPO en tenant compte de la recommandation issue de la vérification précédente. | Les rapports sur les résultats ont été mis en œuvre avec le processus actualisé pour le tableau de bord et seront présentés aux SM en octobre. Les secrétariats du PPO ont également mis en place un processus d’examen commun dans le cadre duquel des tableaux de bord, incluant les nouvelles questions et l’évaluation de la santé de chaque sous-initiative, sont examinés et approuvés avant la présentation de rapports aux comités de gouvernance (cela comprend l’examen conjoint à l’échelon opérationnel, des directeurs, des DG et des SMA). | Se reporter à la section 2 du rapport. ACHEVÉE, AVEC DES POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION |
| c) | Collaborer avec les ministères partenaires à l’élaboration d’un processus pour suivre, documenter et signaler les écarts par rapport à la présentation approuvée, par exemple 1) la réaffectation, 2) le report de fonds 3) le report prospectif ou 4) la péremption. | Les recommandations relatives au suivi de l’information financière, décrites dans le Guide à l’intention des ministères sur la gestion des initiatives horizontales et l’établissement de rapports connexes du SCT, seront adoptées pour assurer l’efficacité des rapports sur le rendement global de l’initiative horizontale. Le suivi rigoureux de l’information financière relative aux questions horizontales comprendra notamment le rapprochement avec le financement approuvé, l’établissement du coût des services internes, des régimes d’avantages sociaux des employés et des locaux ainsi que la mise en évidence de toute utilisation de fonds non dépensés sous forme de réaffectation, de report ou de fonds inutilisés. | La documentation fournie par Finances ministérielles indique les excédents et les raisons de ces excédents en 2017-2018 et en 2018-2019. Elle fournit également une stratégie financière, qui décrit comment les fonds ont été réaffectés à d’autres domaines du secteur maritime pour soutenir les initiatives liées aux océans. En 2017-2018 et 2018-2019, le secrétariat interministériel du PPO a tenu une base de données dans laquelle les écarts entre les budgets annuels et les chiffres réels de fin d’exercices relatifs aux sous-initiatives dirigées ou soutenues par TC étaient indiqués et expliqués. ACHEVÉE |
| Mobiliser les intervenants et les partenaires autochtones | |||
| a) | Élaborer des résultats et des indicateurs pour mesurer la réussite de la mobilisation de tous les intervenants, y compris les partenaires autochtones. | Un processus de collaboration est en cours d’élaboration pour permettre la mise en place conjointe d’indicateurs qui permettraient de mesurer la réussite de l’établissement de relations entre le gouvernement du Canada et les collectivités autochtones. L’approche préliminaire pourrait être terminée d’ici novembre 2018; l’approche serait ainsi achevée et mise en œuvre au cours des exercices restants du PPO. Une stratégie de mobilisation est également en cours d’élaboration pour les intervenants du secteur maritime. |
La date limite de l’élaboration conjointe d’un objectif de participation des groupes autochtones dans le secteur maritime a été reportée d’avril 2018 à avril 2022. Les responsables de l’engagement communautaire et de l’établissement de partenariats avec les Autochtones, qui sont chargés de la mobilisation, pensent que cet exercice générera les avantages suivants :
DATE LIMITE REPORTÉE |
| b) | Bien définir les rôles et les responsabilités des centres nationaux, des régions et des sous-initiatives. | Achever le document sur le modèle national d’intégration, qui précisera les rôles et les responsabilités des centres, des ministères partenaires et des responsables des sous-initiatives. | Les rôles et responsabilités des centres nationaux, des régions et des sous-initiatives ont été définis dans le modèle national d’intégration, qui a été transmis au comité directeur des SMA et des DG du PPO. ACHEVÉE |
| c) | S’assurer que toutes les sous-initiatives ont soumis leur plan de mobilisation, ou les raisons pour lesquelles elles n’en ont pas besoin. | Un appel national aura lieu afin de rappeler aux responsables des initiatives de soumettre leurs plans de mobilisation. Seules 13 initiatives ont présenté des plans à ce jour. Un outil de suivi sera créé afin d’effectuer un suivi mensuel jusqu’à ce que des suivis seront effectués tous les mois jusqu’à ce que la mise en œuvre de cette recommandation soit terminée. |
La matrice de planification de la mobilisation des initiatives nationales du PPO ne fait le suivi que de 28 sous-initiatives :
|
| d) | Continuer à analyser et à surveiller les besoins en ressources afin de garantir des ressources suffisantes pour l’exécution de la fonction de mobilisation interministérielle du PPO. | Travailler avec les centres régionaux afin de repérer les besoins en ressources pour la mobilisation pendant les années restantes du PPO, dans le but de miser sur des plans étoffés dans le cadre du processus de planification et d’établissement de rapports intégrés (PRI) 2019-2020. | Le besoin en ressources supplémentaires pour mener à bien la fonction de mobilisation interministérielle du PPO et les risques connexes ont été établis dans le cadre du processus de PRI 2019-2020. ACHEVÉE |
| Gestion de projet | |||
| a) | Surveiller et signaler le respect des directives de la charte de projet. Une justification de toute exception aux directives doit être consignée et faire l’objet d’un rapport. | Élaborer une liste globale des sous-initiatives indiquant celles qui ont des chartes en place et celles qui s’appuient sur d’autres outils de gestion de projet. Confirmer les paramètres de cet exercice avec l’équipe de vérification et d’évaluation de TC. | Le secrétariat interministériel du PPO surveille le respect des directives de la charte de projet sur les 32 sous-initiatives que TC dirige ou auquel il participe. Il a été établi que sept initiatives n’ont pas besoin de charte; toutes sauf une ont fourni une justification. ACHEVÉE |
| b) | Fournir des indications claires sur le moment et la manière d’utiliser le formulaire de contrôle des modifications, surveiller son utilisation et en faire rapport. | Ajuster les directives actuellement intégrées au formulaire de demande de changement afin de mieux les aligner sur les attentes en matière de vérification. Le formulaire de demande de changement sera publié de nouveau conformément à la recommandation e) sous Gouvernance. | Le secrétariat interministériel du PPO a élaboré des directives sur la manière d’utiliser le formulaire de demande de changement concernant les initiatives et sous-initiatives. Les directives ont été transmises au comité directeur des SMA et des DG du PPO. Les entretiens avec les BPR ont montré que les directives figurant sur le formulaire ont été communiquées. Tous les changements pour lesquels un formulaire de demande de changement concernant les initiatives et sous-initiatives est soumis sont présentés au comité directeur des SMA et des DG du PPO et au comité directeur du SM du PPO, s’il y a lieu. ACHEVÉE |
| c) | Veiller à ce que des mesures soient prises pour améliorer la gestion des documents. | Une nouvelle structure de dossiers dans le SGDDI a été créée pour le secrétariat du PPO. Tous les dossiers du secrétariat ont été transférés dans la nouvelle structure, qui sera utilisée à l’avenir par le personnel du secrétariat. Les fichiers protégés ont été supprimés du lecteur partagé. Le secrétariat du PPO a également fait appel à la GI-TI pour faire progresser les pratiques de GI et les outils de collaboration dans l’ensemble du Plan. | Un dossier structuré a été créé pour le secrétariat interministériel du PPO. Ce dossier est mis à jour au fur et à mesure de l’élaboration et de la collecte des documents. {SUPPRIMER AIPRP} Selon la Politique sur la gestion de l’information de Transports Canada, tous les documents électroniques secrets doivent être stockés sur un support amovible et verrouillés dans un conteneur approuvé sur le plan de la sécurité. ACHEVÉE, AVEC DES POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION |
| Soutien ministériel | |||
| a) | Le plan d’approvisionnement est mieux aligné sur le processus de PIR et fait l’objet d’un suivi et d’une révision périodiques pour tenir compte des changements survenus au cours de l’année. | Le plan d’approvisionnement sera déplacé pour s’aligner sur le processus de PRI et fera l’objet d’un suivi mensuel par le comité des activités du programme. | Le plan d’approvisionnement 2019-2020 du PPO a été présenté au Comité d’examen des approvisionnements de la haute direction du Ministère en mars 2020. Le plan décrit les types de contrats, les organisations qui les utilisent, le montant des contrats et le degré de risque qui y est associé. Le plan d’approvisionnement 2020-2021 du PPO, qui a été élaboré parallèlement au processus de PRI et de DBI du PPO aux fins d’harmonisation, a également été présenté au comité. ACHEVÉE |
| b) | Les lignes directrices en matière de rapports financiers fournissent suffisamment de détails sur le processus interministériel d’établissement de rapports. | Collaborer avec l’équipe de la vérification pour apporter des améliorations à l’information sur les directives qui a déjà été élaborée. | Les procédures d’établissement de rapports relatifs aux activités, aux finances et aux RH du PPO de TC décrivent le processus d’établissement de rapports financiers. Elles décrivent la façon dont l’information doit être extraite, analysée et communiquée. Selon les lignes directrices, les écarts entre les budgets annuels et les dépenses de fin d’exercice pour chaque sous-initiative doivent être expliqués à l’aide du modèle fourni dans lesdites lignes directrices. Des explications sur les écarts ont été fournies pour les exercices 2017-2018, 2018-2019 et 2019-2020. ACHEVÉE |
| c) | Le dirigeant principal des finances, en consultation avec le SMA, Transformation, devrait bien consigner les règles relatives à la répartition pour le PPO. | Il n’est pas nécessaire de répartir le financement du Plan. Par conséquent, l’utilisation et l’affectation des fonds du PPO sont laissées à la discrétion de chaque ministère. À Transports Canada, il a été décidé au Comité de gestion des ressources (CGR) que toute réaffectation des excédents du PPO devait être soumise à son approbation. Finances ministérielles et l’équipe du PPO élaboreront et présenteront au CGR une stratégie sur la manière dont les fonds inutilisés pourraient être restitués au Plan, si ces fonds étaient disponibles. | Se reporter à la section 3 du rapport. ACHEVÉE |
Légende : Le tableau fournit de l’information sur les recommandations de la vérification initiale et le plan d’action de la direction, ainsi qu’un état de la vérification interne sur l’avancement de la mise en œuvre des recommandations.