Examen des services de disponibilité du groupe sécurité et sûreté

Rapport d’évaluation décrivant les résultats de l’examen des services de disponibilité du groupe sécurité et sûreté

Sur cette page

• Résumé
• Introduction
• Constatations
• Conclusion

Résumé

L’examen des services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté présente un aperçu et une analyse des pratiques de disponibilité actuelles dans les régions et à l'Administration centrale, y compris du niveau des besoins et des répercussions sur les personnes qui exercent les fonctions de disponibilité. La portée de l’examen se limite aux services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté et n’inclut pas les services de disponibilité d’autres groupes de Transports Canada (TC), comme le Groupe des programmes.

La définition des services de disponibilité englobe les tâches effectuées par les employés de TC désignés pour être disponibles et joignables à un numéro de téléphone connu en dehors des heures de travail (soit en semaine entre 16 h et 8 h, la fin de semaine et pendant les vacances) à l'Administration centrale et dans les régions. Les employés en disponibilité répondent aux appels concernant des préoccupations, des problèmes ou des urgences liés au transport aérien, ferroviaire, maritime, ou au transport de marchandises dangereuses et déclenchent les procédures d’intervention appropriées, le cas échéant. Les appels proviennent de diverses sources, notamment des centres d’urgence de TC, de l’Administration centrale et des régions, d’autres ministères (GRC, Défense nationale, etc.), de l’industrie, du grand public, des forces de l’ordre, d’organismes de recherche et de sauvetage, d’administrations portuaires, des centres des opérations de la sûreté maritime, d’agences du gouvernement américain, de l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien et du Bureau de la sécurité des transports.

Voici ce que nous avons constaté :

• Il existe un besoin continu pour des services de disponibilité dans les régions et à l'Administration centrale. Le volume des signalements envoyés en dehors des heures de travail est à peu près le même que pendant les heures de travail normales. En outre, les heures supplémentaires associées à la disponibilité du personnel de disponibilité constituent 45 % du total des heures supplémentaires dans le groupe Sécurité et sûreté. Les besoins en services de disponibilité ont été amplifiés par l’impact des médias sociaux sur la rapidité des communications, ce qui exerce une pression supplémentaire sur les personnes chargées de fournir, de préparer et de faire circuler les informations dans l’organisation en cas d’incident en dehors des heures de travail.
• Dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD) de 2013, TC a apporté des changements aux services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté dans les régions et à l'Administration centrale, notamment en réduisant les ressources par l’élimination de postes d’agents de service. Confrontés à la perspective de devoir assurer une capacité de disponibilité avec des ressources réduites, la plupart des modes et des régions ont adapté leur approche en fonction de leurs contextes de fonctionnement particuliers. Aujourd’hui, les pratiques en matière de services de disponibilité ne sont pas très uniformes selon les modes et les régions. Ces pratiques vont de ce que nous avons appelé une disponibilité structurée à une disponibilité non structurée.
• Le manque d’uniformité des pratiques de disponibilité a deux conséquences importantes :
  • Une charge de travail et une rémunération inégales qui entraînent des perceptions d’injustice.
  • Un stress élevé ou continu qui entraîne des effets négatifs sur le bien-être de certains employés.
• Certains ministères et organismes fédéraux disposent d’environnements et de structures de disponibilité en dehors des heures de travail comparables à ceux de TC, et ils sont également aux prises avec des enjeux d’uniformité des services et de bien-être du personnel. L’examen des approches de ces ministères et organismes permet de dégager des indications utiles et des pratiques exemplaires, mais nous n’avons trouvé aucun modèle radicalement différent (un « modèle miracle ») que TC pourrait envisager d’imiter.

Voici ce que nous recommandons sur la base de nos constatations.

Le groupe Sécurité et sûreté de TC devrait :

Introduction

Les Services d’évaluation et de conseils de Transports Canada (TC) ont procédé à un examen des services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté afin de fournir des réponses aux questions suivantes :

• Quel est le niveau des besoins en matière de services de disponibilité dans le groupe Sécurité et sûreté?
• Quelles sont les pratiques actuelles en matière de services de disponibilité dans les modes, les régions et à l’Administration centrale nationale?
• Quels sont les principaux enjeux liés aux services de disponibilité dans les modes, les régions et à l’Administration centrale nationale?
• Quelles sont les répercussions sur les personnes qui exercent des fonctions de disponibilité?

L’examen a été inclus dans le plan d’évaluation ministériel quinquennal de TC pour 2019-2020. Le projet a été demandé par la Direction générale du transport terrestre intermodal, de la sûreté et des préparatifs d’urgence (DGTTISPU) et vise à répondre au besoin du Comité de gestion de la sécurité et de la sûreté (CGSS) de TC de mieux comprendre l’état actuel des services de disponibilité.

À propos des services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté

La définition des services de disponibilité qui font l’objet du présent examen englobe les tâches effectuées par les employés du groupe Sécurité et sûreté de TC désignés pour être disponibles et joignables à un numéro de téléphone connu en dehors des heures de travail (soit en semaine entre 16 h et 8 h, la fin de semaine et pendant les vacances) à l’Administration centrale (AC) et dans les régions. Les employés en disponibilité répondent aux appels concernant des préoccupations, des problèmes ou des urgences liés au transport aérien, au transport ferroviaire, au transport maritime ou au transport de marchandises dangereuses et déclenchent les procédures d’intervention appropriées, le cas échéant.

Généralement, lorsqu’un incident se produit en dehors des heures de travail, l’employé de disponibilité reçoit une notification d’un centre d’urgence de TC ou d’une autre source^{Note de bas de page 1}. TC gère trois centres d’urgence :

• CITC, le Centre d’intervention de Transports Canada, est le centre de signalement du Ministère pour les intervenants internes et externes (transport maritime, terrestre et aérien, transport de marchandises dangereuses et renseignement), en service en tout temps, pour répondre aux diverses exigences réglementaires en matière de sécurité et de sûreté des transports. Comme l’exige le Plan fédéral d’intervention d’urgence (PFIU), le CITC est l’organe de coordination de la fonction d’intervention de TC en cas d’urgence et de crise. Il veille à l’échange rapide de renseignements sur des questions de sûreté et de sécurité avec les principaux partenaires du ministère, les centres d’opérations partenaires fédéraux, les homologues du gouvernement américain et les partenaires de l’industrie.
• CANUTEC, le Centre canadien d’urgence transport, relève de la Direction générale du transport des marchandises dangereuses (TMD) de TC. Le mandat principal de la Direction générale est de promouvoir la sécurité publique dans le transport des marchandises dangereuses pour tous les moyens de transport au Canada. CANUTEC a été établi en 1979 et constitue l’un des principaux programmes mis sur pied par TC pour promouvoir la sécurité des déplacements des personnes et des marchandises au Canada. Il s'agit d'un service consultatif national qui aide le personnel d'intervention d'urgence à gérer les urgences liées aux marchandises dangereuses, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le centre d'urgence est doté d'un personnel scientifique bilingue spécialisé en chimie ou dans un domaine connexe et formé aux interventions d'urgence. Les conseillers en intervention d'urgence ont l'expérience de l'interprétation des informations techniques provenant de diverses sources scientifiques, notamment les fiches de données de sécurité (FDS), afin de fournir des conseils.
• COA, le Centre des opérations de l’aviation, est le centre des opérations aériennes de Transports Canada, qui soutient en tout temps les capacités opérationnelles physiques des activités de surveillance et d’intervention associées au Système national de transport aérien civil (SNTAC). Ce programme est le point de compte rendu national de la Direction générale de l’aviation civile et du Système de compte rendu quotidien des événements de l’Aviation civile (SCRQEAC). Le COA est le point de contact national de TC pour les activités de gestion des urgences de l’aviation civile, les perturbations ou les problèmes de sécurité et de sûreté du SNTAC, les activités d’application de la loi et les problèmes de sécurité publique.

Une notification^{Note de bas de page 2} peut prendre la forme d’un appel téléphonique, d’un courrier électronique, d’une télécopie ou autres, et son contenu peut aller du résumé superficiel d’un incident résolu à un appel d’urgence sur un incident en cours. Certaines notifications sont de simples courriels d’information, mais d’autres peuvent nécessiter une action, auquel cas l’employé de disponibilité prendra diverses mesures en fonction du type d’incident. Entre autres procédures d’intervention, mentionnons la collecte d’informations (par exemple, communiquer avec les acteurs de l’industrie ou les intervenants d’urgence pour obtenir des détails sur l’incident), la transmission des informations aux personnes appropriées (par exemple, partager les informations avec les centres d’urgence de l’Administration centrale et la haute direction) et la recommandation adéquate des ressources à mobiliser (par exemple, envoyer un inspecteur sur place).

Enregistrement des périodes de disponibilité

Dans les modes et les régions où des périodes de disponibilité sont prévues à l’horaire, les employés consignent le nombre total d’heures passées en disponibilité et les heures passées à répondre aux appels dans le Système de congés et de services supplémentaires (SCSS), le système de saisie et de suivi des congés et des services supplémentaires de Transports Canada. Les heures supplémentaires associées aux périodes de disponibilité peuvent être divisées en deux catégories :

• Heures de disponibilité, soit le temps pendant lequel les employés devraient être disponibles en cas d’urgence (consignées dans le SCSS avec les codes « 064-Disponibilité-journée normale-1er taux » et « 065-Disponibilité-jour repos/congé férié-2ième taux ».
• Heures d’appel, soit le temps pendant lequel les employés répondent activement à un appel (consignées dans le SCSS avec les codes « 010-Rappel »^{Note de bas de page 3} ou « 009-Rappel au travail »)^{Note de bas de page 4}.

Tout ce qui précède représente une description sommaire des services de disponibilité. Les modes et les régions comptent sur des types d’organisation variés pour assumer leurs responsabilités en matière de services de disponibilité. Un des principaux objectifs du présent examen était de fournir une vue d’ensemble et une analyse de ces diverses pratiques, qui font respectivement l’objet de la Section II : Pratiques actuelles du groupe Sécurité et sûreté en matière de services de disponibilité et de la Section III : Principaux enjeux des pratiques actuelles du groupe Sécurité et sûreté en matière de services de disponibilité.

À propos du présent examen

Portée de l’examen

La portée de cet examen se limite aux services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté et n’inclut pas les services de disponibilité d’autres groupes de Transports Canada (TC). Notre examen a utilisé une initiative du PARD de 2013 comme principal point de référence, car cette initiative introduisait des changements importants aux services de disponibilité qui étaient limités au groupe Sécurité et sûreté.

L’examen porte sur les programmes suivants du groupe Sécurité et sûreté :

• Sécurité et sûreté maritimes (SSM)
• Aviation civile
• Transport de marchandises dangereuses (TMD)
• Sécurité ferroviaire
• Sûreté aérienne
• Transport terrestre intermodal, sûreté et préparatifs d’urgence

Le groupe Sécurité et sûreté est organisé de manière légèrement différente dans les régions. Les directions générales dans le secteur du transport terrestre englobent les responsabilités liées au transport de marchandises dangereuses et à la sécurité ferroviaire, tandis que les équipes de la Sûreté des transports et préparatifs d’urgence (STPU) ont des responsabilités liées à la sûreté aérienne, à la sûreté ferroviaire et à la préparation aux situations d’urgence. Dans cet examen, lorsque nous faisons référence au secteur du transport terrestre et à la STPU, nous parlons des équipes dans les régions.

Le groupe Sécurité et sûreté de TC comprend également la Direction générale des services des aéronefs (DGSA), qui fournit des services de transport aérien en soutien aux activités de TC et d’autres ministères et organismes fédéraux. La DGSA est exclue du présent examen, car sa structure est très différente et qu’elle n’a pas de services de disponibilité.

Enfin, nous souhaitons souligner que cet examen n’a pas pour but d’évaluer le Centre d’intervention de Transports Canada (CITC) ni d’autres centres d’urgence de TC. Notre objectif est de fournir un aperçu et une analyse des pratiques actuelles en matière de services de disponibilité dans les régions et à l’Administration centrale, et nous abordons le CITC uniquement dans la mesure où il est pertinent de le faire pour parler de ces pratiques.

Méthodes d’évaluation

Nous nous sommes appuyés sur de multiples sources de données pour parvenir aux conclusions de ce rapport, notamment une analyse des bases de données, un examen des documents disponibles et des entrevues avec les intervenants concernés à l’interne ainsi qu’avec des représentants d’autres ministères.

Analyse de données

Les informations relatives aux services de disponibilité ont été extraites d’un tableau de bord de renseignements organisationnels (RO) préparé par le groupe des Finances. Ce tableau de bord comprend des données sur les heures supplémentaires et les heures de disponibilité des exercices 2017-2018 et 2018-2019.

Nous avons reçu des données sur les notifications échangées entre les centres d’urgence (le CITC, le Centre des opérations de l’aviation [COA] et le Centre canadien d’urgence transport [CANUTEC]) et les modes ou les régions concernés, qui font l’objet d’un suivi dans le Système de gestion des opérations de Transports Canada (SGOTC). Nous avons analysé les données provenant de ces ensembles de données pour relever des tendances et des irrégularités.

Nous avons extrait un total de 340 points de données, dont le nombre d’heures de disponibilité, la valeur pécuniaire de ces heures, le nombre d’interactions entre les employés en disponibilité et les centres d’appels d’urgence, le type d’heures supplémentaires, le mode, la région et l’année.

Examen de documents

Nous avons examiné une gamme de documents pour mieux comprendre comment les services de disponibilité sont gérés dans chaque mode et chaque région, notamment des modèles de rapports, des procédures d’exploitation normalisées (PEN), des registres d’appels et des exemples de notifications du CITC et d’autres centres d’urgence. Nous avons examiné les documents disponibles relatifs au PARD de 2013, y compris les présentations au Comité de gestion exécutif (CGX) de TC, les analyses de risques et les documents des comités et des groupes de travail. Nous avons également examiné des audits internes antérieurs portant spécialement sur les heures supplémentaires et les heures de disponibilité, notamment les audits de 2006 et de 2008 sur les heures supplémentaires.

Formulaires de collecte de données

Nous avons fourni des formulaires de collecte de données à chaque région afin de recueillir des renseignements sur les services de disponibilité, notamment le nombre de personnes en disponibilité, leur poste, le nombre approximatif d’heures de disponibilité par semaine ou par mois, les PEN pertinentes et d’autres documents internes comme les listes de rappel, les modèles et les listes d’employés en disponibilité.

Entrevues

Nous avons mené 84 entrevues à l’interne^{Note de bas de page 5} (dont 54 dans les régions) auprès d’un total de 93 personnes à tous les échelons de l’organisation, y compris des inspecteurs, des spécialistes des mesures correctives, des gestionnaires, des chefs, des analystes, des directeurs, des directeurs régionaux, des directeurs généraux modaux et des directeurs généraux régionaux, couvrant les cinq régions de Transports Canada et l’Administration centrale. Nous avons organisé les réponses par thème et les avons codées manuellement.

Nous avons également réalisé huit entrevues de balisage pendant la phase de planification de l’examen, en particulier auprès d’employés qui avaient participé à l’initiative du PARD de 2013 et qui étaient en mesure de fournir des renseignements sur cette période antérieure.

Comparaison avec d’autres ministères et organismes fédéraux

Nous avons réalisé un exercice de comparaison, afin d’examiner comment les autres ministères et organismes fédéraux (AM) se sont organisés pour faire face aux problèmes ou aux urgences qui surviennent en dehors des heures normales de travail. Afin de déterminer les ministères et organismes pertinents pour notre exercice de comparaison, nous avons mené un sondage auprès de 15 ministères et organismes fédéraux. Sur la base des résultats, nous avons sélectionné les ministères et organismes suivants :

• Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)
• Gendarmerie royale du Canada (GRC)
• Ressources naturelles Canada (RNCan)
• Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC)
• Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)
• Centre des opérations du gouvernement (COG) de Sécurité publique Canada (SP)^{Note de bas de page 6}

Afin de nous assurer de compter sur une représentation adéquate et équilibrée, nous avons utilisé les critères suivants pour faire notre sélection :

• Emplacement des services de disponibilité ou des services en dehors des heures de travail (Administration centrale, régions ou les deux)
• Présence d’un centre d’appel d’urgence
• Présence de dispositions officielles sur les périodes de disponibilité (heures payées)
• Au moins un ministère avec des dispositions reposant sur des quarts de travail
• Disponibilité d’études, d’examens ou d’audits pertinents

Après notre sélection, nous avons réalisé un total de 10 entrevues avec des représentants de chaque ministère et organisme. Le nombre de personnes interrogées par ministère ou organisme est le suivant :

• ASFC : 4 (2 dans une entrevue de groupe)
• GRC : 3
• RNCan : 1
• IRCC : 3 (entrevue de groupe)
• AAC : 1
• COG : 1

Points à considérer

Uniformité des données

Les principaux indicateurs qui permettent de faire le suivi des services de disponibilité (heures, coûts, interactions, heures supplémentaires dans le SCSS) ne sont pas enregistrés de façon uniforme. Cela pose un défi au moment de fournir des comparaisons détaillées des degrés d’activité des services de disponibilité et des heures supplémentaires entre les modes et les régions. Les différents contextes opérationnels peuvent mener à des pratiques de collecte de données différentes, mais nous nous attendions à voir une plus grande uniformité à l’égard des indicateurs clés.

De plus, il est manifeste que les interactions, soit toutes les communications entre un centre d’urgence (CITC, CANUTEC, COA) et les régions ou l’Administration centrale en lien avec un incident, sont souvent consignées en double ou en triple. En raison de leur rôle de centre de triage, les centres d’urgence transmettent souvent des informations aux parties concernées. Chaque interaction est comptabilisée séparément, même si elle concerne le même incident. Cette pratique tend à gonfler le nombre des interactions. Comme nous l’expliquons plus loin dans le rapport, nous avons essayé de contrecarrer ce phénomène en considérant le nombre d’interactions conjointement avec les heures d’appel et les informations recueillies en entrevue, afin d’avoir une idée du degré d’activité réel en dehors des heures de bureau.

Disponibilité des données

Les données du SGOTC commencent en 2018, et le tableau de bord des renseignements organisationnels sur la disponibilité contenant les données du SCSS remonte uniquement jusqu’à l’exercice 2017-2018. Nous avions également des données incomplètes pour 2020-2021 puisque l’exercice n’était pas terminé au moment de l’analyse.

Malgré cette limitation, nous avions accès à d’autres données en quantité importante provenant de plusieurs modes et régions, ainsi que du groupe des Finances (tableau de bord de renseignements organisationnels sur les heures supplémentaires et les heures de disponibilité), et nous avons utilisé plusieurs sources de données pour tirer des conclusions avec un haut degré de confiance.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)

L’ACS+ est un processus analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers groupes de femmes, d’hommes et de personnes non binaires. Le signe « + » indique que l’analyse comparative entre les sexes ne se limite pas aux différences liées au sexe (biologiques) ou au genre (socioculturelles), mais reconnaît également la pluralité des facteurs identitaires qui contribuent à forger l’identité d’une personne. L’ACS+ tient compte de nombreux autres facteurs identitaires, comme la race, l’origine ethnique, l’âge et les incapacités physiques ou mentales^{Note de bas de page 7}. La Directive sur les résultats (2016) exige des responsables de programmes et des évaluateurs qu’ils incluent certaines considérations qui s’appliquent à l’échelle du gouvernement, notamment l’ACS+, lorsqu’elles sont pertinentes, et exige des évaluateurs qu’ils planifient les évaluations de façon à tenir compte de ces considérations. Pour intégrer l’ACS+ à cet examen, nous avons formulé des questions sur l’ACS+ en suivant les directives disponibles et avons veillé à ce que les méthodes d’évaluation, y compris les entrevues, misent sur une représentation égale de plusieurs groupes de population. L’examen n’a pas permis de recueillir des données ventilées selon le sexe.

Constatations

Dans cette section, nous présentons nos constatations sur les éléments suivants : les besoins en matière de services de disponibilité dans le groupe Sécurité et sûreté; les pratiques actuelles en matière de services de disponibilité dans les modes et les régions; les principaux problèmes liés aux pratiques actuelles; et les répercussions sur les personnes qui exercent des fonctions de disponibilité.

Section I: Les besoins en matière de services de disponibilité

Constatation 1: Il y a un besoin continu pour des services de disponibilité dans le groupe Sécurité et sûreté.

Dans la présentation de notre analyse au sein de cette section, nous utilisons la terminologie suivante :

• Interactions (ou notifications) : toute communication entre un centre d’urgence (CITC, CANUTEC, COA) et les régions et l’Administration centrale concernant un incident. Le Système de gestion des opérations de Transports Canada (SGOTC) utilise le terme « interactions » pour désigner les communications entre le personnel de disponibilité et les centres d’appels. Dans le présent rapport, les termes « interactions » et « notifications » sont utilisés de façon interchangeable.
• Heures de disponibilité : temps pendant lequel les employés sont censés être disponibles en cas d’urgence (consignées dans le SCSS avec les codes « 064-Disponibilité-journée normale-1er taux » et « 065-Disponibilité-jour repos/congé férié-2ième taux »).
• Heures d’appel : temps pendant lequel les employés répondent activement à un appel (consignées dans le SCSS avec les codes « 010-Rappel »^{Note de bas de page 8} ou « 009-Rappel au travail »^{Note de bas de page 9}).
• Total des heures supplémentaires en disponibilité : somme des heures de disponibilité et des heures d’appel.

Notre analyse montre qu’il y a un besoin continu pour des capacités de disponibilité dans le groupe Sécurité et sûreté. Le volume des signalements envoyés en dehors des heures de travail est à peu près le même que pendant les heures de travail normales (voir le tableau 1 ci-dessous). Ces interactions peuvent prendre la forme d’un appel téléphonique, d’un courrier électronique, d’une télécopie ou autres, et leur contenu peut aller du résumé superficiel d’un incident résolu à un appel d’urgence sur un incident en cours.

Tableau 1 : Volume de notifications exprimé en pourcentage du nombre total de notifications

	2018	2019	2020
Heures de travail (8 h à 16 h)	51 %	49 %	51 %
En dehors des heures de travail (16 h à 8 h)	49 %	51 %	49 %

En outre, les heures en disponibilité représentent une part importante (45 %) du total des heures supplémentaires dans le groupe Sécurité et sûreté (voir le graphique 1 ci-dessous).

Graphique 1 : Total des heures en disponibilité par rapport aux autres heures supplémentaires dans le groupe Sécurité et sûreté
(2017-2018 à 2019-2020)

Si on ventile les données par région, c’est en Ontario que l’on trouve la plus grande proportion d’heures supplémentaires en disponibilité par rapport au nombre total d’heures supplémentaires (65 %), suivi du Québec (59 %) et du Pacifique (53 %). L’Atlantique et la région des Prairies et du Nord sont toutes deux à 46 %. Toutefois, c’est au Québec que le nombre d’heures de disponibilité est le plus élevé, avec 98 060 heures, suivi du Pacifique (74 208) et de l’Ontario (71 414).

Graphique 2 : Total des heures en disponibilité par rapport aux autres heures supplémentaires dans le groupe Sécurité et sûreté, par région
(2017-2018 à 2019-2020)

Si on ventile les données par mode, c’est la DGTTISPU (que nous appelons STPU dans les régions) qui compte la plus grande proportion d’heures supplémentaires en disponibilité par rapport au nombre total d’heures supplémentaires (64 %), suivi par la Sécurité et sûreté maritimes (SSM) (53 %) et le Transport terrestre (34 %). Toutefois, c’est la SSM qui compte le plus grand nombre d’heures supplémentaires en disponibilité, soit 190 445.

Graphique 3 : Total des heures en disponibilité par rapport aux autres heures supplémentaires dans le groupe Sécurité et sûreté, par mode
(2017-2018 à 2019-2020)

Jusqu’à présent, nous avons donné un aperçu de l’activité des modes et des régions en dehors des heures de travail en comparant ce qui suit :

• le nombre d’interactions en dehors des heures de travail et durant les heures de travail (tableau 1);
• le total des heures supplémentaires en disponibilité et des autres heures supplémentaires (graphiques 1 à 3).

Pour affiner notre analyse, nous avons également examiné les « heures d’appel », qui correspondent aux heures supplémentaires que les employés consacrent activement à répondre aux appels. Cependant, plutôt que d’analyser les heures d’appel de façon isolée, nous les avons examinées au regard du nombre total des interactions, car compter uniquement les heures d’appel pouvait mener à une sous-estimation du niveau d’activité en dehors des heures de travail. Cela nous aurait uniquement donné le nombre minimum d’heures passées à répondre aux incidents, sans tenir compte des heures travaillées par les membres du groupe Direction (EX) et les employés qui ne comptabilisent pas d’heures supplémentaires pour leur travail. L’examen du nombre total des interactions parallèlement aux heures d’appel permet d’atténuer cette lacune, car les interactions englobent toutes les notifications envoyées et reçues dans les modes et les régions, y compris par des EX^{Note de bas de page 10}. (Par ailleurs, le comptage des interactions uniquement pourrait entraîner une surestimation du niveau d’activité en dehors des heures de travail, car les interactions ne génèrent pas toutes des heures d’appel. Certaines interactions sont traitées le lendemain pendant les heures de travail normales.) L’examen conjoint des heures d’appel et des interactions et la triangulation des résultats avec les témoignages recueillis lors des entrevues nous ont permis de fournir une estimation plus précise du degré d’activité des services de disponibilité en dehors des heures de travail.

Un bon exemple est le transport terrestre dans les régions (Sécurité ferroviaire et TMD) qui, dans l’ensemble, compte le plus faible nombre d’heures d’appel, alors qu’il présente le plus grand nombre d’interactions parmi tous les modes (voir le graphique 4)^{Note de bas de page 11}.

Graphique 4 : Volume des interactions et des heures d’appel, par mode (2019)

Au premier coup d’œil, cela peut laisser croire que l’équipe du Transport terrestre est plus rapide dans la gestion des incidents (ce qui expliquerait un nombre d’heures d’appel plus bas) ou encore qu’elle attend les heures de bureau pour répondre. Or, ce n’est pas le cas. Les chiffres pris de façon isolée ne permettent pas de rendre compte d’une partie des activités en dehors des heures de travail. Les directeurs régionaux et les gestionnaires du Transport terrestre sont responsables des services de disponibilité. Selon les réponses données aux entrevues, les EX ne comptabilisent pas d’heures supplémentaires, et certaines équipes ont une culture qui les porte à ne pas consigner systématiquement les heures supplémentaires des personnes aux échelons subalternes. Ainsi, une partie des activités de disponibilité de l’équipe du Transport terrestre ne figure dans aucun système. L’équipe du Transport terrestre est en fait plus occupée en dehors des heures de travail que le suggèrent les données à elles seules.

Vous trouverez ci-dessous d’autres faits saillants de notre analyse du degré d’activité des différents modes en dehors des heures de travail.

Sécurité et sûreté maritimes (SSM)

Le mode SSM compte le nombre total d’heures supplémentaires en disponibilité le plus élevé dans le groupe Sécurité et sûreté (voir le graphique 3). Le total des heures supplémentaires en disponibilité représente environ la moitié du total des heures supplémentaires de SSM.

Dans certaines régions, SSM assure des services de gardien de port (ou de cargaison maritime) pour veiller à la sécurité du chargement et de l’arrimage des cargaisons maritimes à haut risque dans les navires^{Note de bas de page 12}. En raison de leur caractère récurrent et du fait que les avantages privés associés à ces services l’emportent considérablement sur les avantages publics, les services de gardien de port font l’objet d’un recouvrement partiel des coûts. Afin de nous assurer que les activités de gardien de port ne faussaient pas notre analyse, nous avons comparé le mode SSM aux autres modes de transport avec et sans les tâches de gardien de port. Lorsque l’on tient compte des tâches de gardien de port, nous constatons que le mode SSM compte le plus grand nombre d’heures d’appel (voir le graphique 4 ci-dessus) et d’heures de disponibilité (voir le graphique 5 ci-dessous).

Graphique 5 : Volume des interactions et des heures de disponibilité, par mode (2019)

Lorsque les tâches de gardien de port sont exclues de l’analyse, nous constatons que la SSM est comparable à la STPU (qui englobe la sûreté aérienne, la sûreté ferroviaire et la préparation régionale aux situations d’urgence) sur le plan du degré d’activité (voir les graphiques 6 et 7 ci-dessous). Cela correspond à ce que nous nous attendions à trouver compte tenu des entrevues réalisées et du fait que la STPU et la SSM ont des pratiques similaires en matière de services de disponibilité.

Graphique 6 : Volume des interactions et des heures d’appel*, par mode (2019)

* Les heures d’appel du mode SSM enregistrées sous « Gardien de port » sont exclues de ce graphique.

Graphique 7 : Volume des interactions et des heures de disponibilité*, par mode (2019)

* Les heures de disponibilité du mode SSM enregistrées sous « Gardien de port » sont exclues de ce graphique.

Aviation civile

Le Centre des opérations de l’aviation (COA), qui est le point de contact national pour les activités de gestion des urgences de l’aviation civile, reçoit des avis sur tous les incidents de l’aviation civile et y répond. Cette approche centralisée génère moins d’interactions et d’heures de disponibilité par rapport aux autres modes (comme le montre le graphique 7 ci-dessus). Cependant, les personnes interrogées ont noté que le COA traite plus d’interactions et est plus occupé que ce que les données seules laissent entendre. Le personnel du COA estime que l’unité ne rapporte que 5 % du nombre total des interactions annuelles en raison d’un manque de ressources et qu’elle ne consigne pas toujours les interactions dans le SGOTC en temps opportun en raison de sa lourde charge de travail. Le personnel indique également qu’environ 13 000 rapports d’enquête aéronautique de NAV CANADA ne sont pas entrés dans le SGOTC chaque année. Enfin, la quantité réelle de travail de disponibilité effectué en aviation civile peut être sous-représentée dans le graphique 7, car les directeurs régionaux de l’aviation civile (DRAC) responsables de la disponibilité dans les régions n’ont pas droit aux heures supplémentaires. Cela dit, nous avons été informés que les DRAC ne reçoivent pas beaucoup d’appels en dehors des heures de travail. La sous-représentation n’est donc pas très prononcée.

Nous pouvons dire en conclusion que les activités de TC ne s’arrêtent pas à 16 h (HNE) et qu’une part appréciable de ces activités se produit en dehors des heures de bureau. Alors que l’exercice du PARD 2013 supprimait les ressources des services de disponibilité dans certains modes, les besoins pour de tels services ont continué de se manifester et ont même augmenté dans certains cas, laissant les unités se démener pour trouver des moyens de remplir leurs obligations en la matière. Dans la Section II : Pratiques actuelles du groupe Sécurité et sûreté en matière de services de disponibilité, nous examinons comment les modes et les régions se sont organisés pour répondre à la demande pour des services de réserve.

Constatation 2 : La pression exercée pour réagir rapidement et efficacement aux événements survenant en dehors des heures de travail et pour faire circuler rapidement l’information dans l’organisation met parfois à rude épreuve la capacité des services de disponibilité selon leurs dispositions actuelles.

Lorsqu’un incident se produit, le rôle de TC peut être divisé en deux grands volets : la gestion de l’incident et la gestion du flux d’informations sur cet incident. Il est impossible de prévoir le moment où surviendra un incident et l’ampleur de cet incident; l’ensemble des modes et des régions doivent être prêts à réagir efficacement à tout moment. Une intervention tardive ou inadéquate après un incident peut avoir des conséquences graves pour la sécurité des Canadiens et la réputation de TC.

Aujourd’hui, les informations circulent extrêmement vite. Les médias sociaux ont considérablement réduit le temps qui s’écoule entre le moment où un incident se produit et les premiers rapports des médias. Lorsqu’un incident se produit, la haute direction est souvent déjà au courant et demandera une mise à jour avant que la région ne reçoive une notification d’un centre d’urgence. À l’ère des médias sociaux, rester au fait des événements est donc plus difficile que jamais.

Devant un incident susceptible d’attirer l’attention des médias, la nécessité de disposer rapidement d’informations précises peut exercer une pression importante sur les personnes chargées de fournir, de préparer et de faire circuler ces informations dans l’organisation^{Note de bas de page 13}. La Direction générale du transport terrestre de la région des Prairies et du Nord (RPN) en est un bon exemple. Alors que ses ressources de disponibilité ont été réduites dans la foulée de l’exercice du PARD, la direction a dû faire face à neuf déraillements importants depuis 2013 et à quatre incidents impliquant le décès de six travailleurs du rail depuis 2017. Les responsabilités associées à la gestion des incidents, à l’obtention d’informations sur ces incidents et à la tenue de séances de consultation en temps opportun ont exercé une pression importante sur les capacités limitées de la direction en matière de services de disponibilité. La direction a réussi à s’acquitter de ces tâches principalement grâce au dévouement du personnel et à sa volonté de répondre au téléphone à tout moment, de fin de semaine comme de nuit. Depuis le printemps 2020, l’équipe du Transport terrestre de la RPN a réintroduit le paiement des services de disponibilité pour couvrir les incidents liés au transport de marchandises dangereuses.

Un autre sujet de préoccupation est la façon dont les informations sur les incidents destinées à la direction sont présentées. Il est de plus en plus vital de fournir le plus rapidement possible des informations précises à la haute direction, afin qu’elle comprenne ce qui se passe et soit prête à répondre aux diverses demandes d’information provenant par exemple du cabinet du ministre ou des médias. Nous avons reçu des commentaires selon lesquels les rapports fournis à la haute direction ne répondent pas toujours à leurs besoins sur les plans de la clarté et des détails. Plusieurs entrevues ont mis en lumière la nécessité d’utiliser un langage clair et des modèles de présentation de rapports tout en s’efforçant de répondre aux besoins de deux types de public : la haute direction et les techniciens.

Étant donné la forte demande d’information pendant les quarts de disponibilité, les répondants ont également suggéré de revoir les listes de distribution et de trouver des moyens de limiter la quantité d’information échangée et d’éviter les répétitions. Enfin, l’échange et la gestion des informations représentent un défi, tant en raison du besoin immédiat d’obtenir des informations de la part de plusieurs intervenants internes pendant les services de disponibilité que de la quantité de travail administratif à réaliser à la suite d’un événement. Ces tâches débordent parfois du contexte des services de disponibilité et empiètent sur les tâches quotidiennes des agents de service.

Régions : interactions avec le CITC

En ce qui concerne les interactions des régions avec le Centre d’intervention de Transports Canada (CITC), nous avons constaté une mauvaise compréhension du rôle et du mandat du CITC. Certaines personnes interrogées ont indiqué qu’il serait utile de communiquer davantage de renseignements sur ce que le CITC fait et ne fait pas.

La plupart des personnes interrogées voient le CITC comme un canal d’information plutôt que comme une source d’information. Certaines personnes ont donné des exemples où une notification confuse du CITC aurait pu bénéficier d’une expertise technique, ou encore où une connaissance spécifique d’un mode de transport aurait pu contribuer à un meilleur tri, afin d’acheminer la notification vers un destinataire régional plus qualifié. D’autres personnes dans les régions ont souligné qu’il y a un roulement de personnel élevé au sein du CITC et qu’il y a parfois des variations dans la qualité des rapports du CITC durant la période où un nouvel employé doit s’habituer aux procédures d’exploitation normalisées (PEN). Plusieurs personnes interrogées ont fait remarquer que le concept du CITC a bien fonctionné en tant que centre de notification unique, mais que la ligne de communication peut être brouillée ou retardée lorsqu’elle n’est pas directement associée à un incident.

Section II : Pratiques actuelles du groupe Sécurité et sûreté en matière de services de disponibilité

Constatation 3 : Les pratiques actuelles en matière de services de disponibilité ne sont pas uniformes entre les modes ni entre les régions pour un même mode.

En 2013, dans le cadre du PARD, Transports Canada a apporté des changements complets à la structure et au rendement des services de disponibilité du groupe Sécurité et sûreté.

Cette initiative comportait trois volets :

1. Réduction des coûts des services de disponibilité à l’Administration centrale de quatre directions générales du groupe Sécurité et sûreté (Aviation civile, Sûreté du transport terrestre et intermodal, Sûreté maritime et Sûreté aérienne).
2. Rationalisation des services de disponibilité dans les cinq régions par la suppression de postes d’agents de service et la réduction des heures de disponibilité.
3. Recherche d’options pour rationaliser les centres d’urgence de l’Administration centrale et transformer la prestation de services.

L’initiative a permis d’apporter des changements importants aux services de disponibilité, notamment l’élimination de postes d’agents de service dans certains modes (par exemple en transférant au CITC des fonctions d’agent de service de trois zones : Sûreté du transport terrestre et intermodal, Sûreté aérienne et Sûreté maritime) et le transfert de responsabilités de disponibilité aux directeurs régionaux. Cependant, il semble que ces changements n’ont pas été communiqués aussi efficacement qu’ils auraient pu l’être aux régions, et les directives de mise en œuvre sont demeurées vagues. En outre, un examen de l’initiative qui était censé avoir lieu 18 mois après le début de la mise en œuvre n’a jamais été réalisé.

L’inefficacité des communications pendant le déploiement, l’absence d’un examen planifié et surtout les besoins continus pour des services de disponibilité dans un contexte de réduction des ressources ont amené les modes et les régions à adapter leurs pratiques en fonction de leur contexte particulier^{Note de bas de page 14}. Les pratiques en matière de services de disponibilité ont ainsi commencé à prendre les multiples formes que nous connaissons aujourd’hui dans la plupart des modes et des régions.

Le tableau 2 ci-dessous donne un aperçu des approches actuelles en matière de services de disponibilité dans le groupe Sécurité et sûreté.

Tableau 2 : Aperçu des pratiques actuelles du groupe Sécurité et sûreté en matière de services de disponibilité

Version texte

Région de la capitale nationale

Sûreté aérienne (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC et les régions (à noter : l’origine des appels pour RCN Sûreté aérienne comprend également l’ACSTA, l’industrie, la GRC, d’autres ministères et des cadres supérieurs)

Aviation Civile (COA) (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les agents de service prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC et externe

Sécurité et sûreté maritimes (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• Les DG, directeurs et gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, régions, industrie

Sécurité ferroviaire (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• Le chef d’opérations prend les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, régions

Transport des marchandises dangereuses (TMD) (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• Les DG et gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CANUTEC, CITC, régions

Région de l’Atlantique

Sûreté aérienne (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires et les inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, HQ, industrie

Aviation Civile (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• DR et DAO prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : COA, CITC

Sécurité et sûreté maritimes (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, GCC, externe

Sécurité ferroviaire et TMD (disponibilité structurée)

• Rotation : mensuel (jours de semaine et week-ends)
• Les gestionnaires (1 SF, 1 TMD) prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CANUTEC, HQ, industrie

Région de l’Ontario

Sûreté aérienne (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires et inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, HQ, industrie

Aviation Civile (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• DR et DAO prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : COA, CITC

Sécurité et sûreté maritimes (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : GCC, ECCC, CITC

Sécurité ferroviaire (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• Le DR prend les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC

TMD (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire (jours de semaine); mensuel (week-ends)
• Les inspecteurs et SMC prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CANUTEC, industrie, HQ

Région du Québec

Sûreté aérienne, Sûreté ferroviaire, Urgence (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires, inspecteurs, et le DR prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, HQ, industrie

Aviation Civile (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• DR, DAO, agents de service, inspecteurs, et gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : COA, CITC, externe

Sécurité et sûreté maritimes (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires et inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, GCC

Sécurité ferroviaire (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• TMD prend les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : sans objet

TMD (disponibilité structurée)

• Rotation : 2 semaines (week-ends seulement)
• SMC et les gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CANUTEC, CITC, industrie, HQ

Région des Prairies et du Nord

Sûreté aérienne (disponibilité structurée)

• Rotation : 2 semaines
• Les gestionnaires et inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, HQ, industrie, etc.

Aviation Civile (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• DR prend les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : COA, CITC

Sécurité et sûreté maritimes (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les gestionnaires et inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC

Sécurité ferroviaire (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• TMD prend les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC

TMD (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les inspecteurs, SMC et les gestionnaires prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CANUTEC, CITC, industrie, HQ

Région du Pacifique

Sûreté aérienne (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, HQ, industrie

Aviation Civile (disponibilité non structurée)

• Rotation : sans objet
• Le DR prend les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : COA

Sécurité et sûreté maritimes (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire
• Les inspecteurs prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CITC, GCC (SCTM)

Sécurité ferroviaire et TMD (disponibilité structurée)

• Rotation : hebdomadaire (week-ends seulement)
• Les gestionnaires (2 SF, 2 TMD) prennent les appels en dehors des heures de travail
• Origine des appels : CANUTEC, CITC, industrie, HQ

Remarque 1 : Ces pratiques reflètent l’environnement des services de disponibilité à l’été 2020, lorsque nous avons réalisé nos entrevues. Certains changements sont intervenus depuis. À titre d’exemple, l’unité responsable du transport de marchandises dangereuses de la région du Québec dispose désormais de services de disponibilité structurés les fins de semaine et les jours de semaine.

Remarque 2 : Il y a un deuxième degré d’engagement régional assuré par les directeurs régionaux. Celui-ci comprend l’établissement de l’intervention initiale après un incident (lorsqu’il n’y a pas de structure de disponibilité officielle), la gestion de l’incident avec l’équipe de gestion et la fonction de point de contact auprès des collègues de l’Administration centrale. Le tableau ne comprend pas ce type d’engagement des directeurs régionaux.

Les modes et les régions ont adapté leurs services en fonction du nombre d’appels qu’ils reçoivent, des incidents qu’ils gèrent, de leur capacité interne à assurer une rotation et de leur budget. Dans un même mode, certaines régions ont mis en place des services de disponibilité uniquement la fin de semaine, avec des inspecteurs en rotation fixe et des gestionnaires généralement disponibles en semaine et qui déclarent des heures de rappel et des heures d’appel uniquement en cas d’incident. Le plus souvent, les inspecteurs de disponibilité font des rotations hebdomadaires, mais le nombre de personnes en rotation et la fréquence de leurs quarts de disponibilité varient selon les régions et les modes. En bref, les pratiques actuelles en matière de services de disponibilité varient entre ce que nous appelons des services de disponibilité structurés et des services de disponibilité non structurés.

• Par « services de disponibilité structurés », nous sous-entendons la présence d’un système de rotation établi dans lequel des inspecteurs désignés assument la responsabilité des rapports, des interactions et des notifications inhérentes aux services de disponibilité. Cela comprend une rémunération des services de disponibilité et des heures de rappel et d’appel qui en découlent, conformément aux conventions collectives applicables.
• Par « services de disponibilité non structurés », nous sous-entendons du personnel disponible en fonction des besoins, mais qui ne consigne pas les heures supplémentaires dans le SCSS sous une rubrique de « disponibilité ». Ce personnel déclare tout au plus des heures de rappel ou d’appel. Dans les régions, il s’agit souvent de gestionnaires, parfois d’inspecteurs. La principale caractéristique des services de disponibilité non structurés est qu’ils reposent en grande partie sur la bonne volonté des employés, soit sur leur volonté de répondre au téléphone à toute heure de la fin de semaine ou de la nuit, afin que le système fonctionne. Cela est révélateur d’une structure de disponibilité non rémunérée.

Parmi tous les modes, la SSM a adopté l’approche la plus uniforme, la plus décentralisée et la plus structurée en matière de services de disponibilité. Chaque région fonctionne selon une rotation hebdomadaire couvrant à la fois les jours de semaine et de fin de semaine, avec un effectif de 6 à 12 inspecteurs et gestionnaires. L’exception notable est la région de la capitale nationale (RCN), qui dispose d’une structure plus lâche. La RCN dispose de listes d’appels distinctes (deux pour la sécurité maritime et une pour la sûreté maritime), que le CITC utilise, au besoin, jusqu’à ce qu’il trouve quelqu’un pour répondre au besoin.

Dans les régions, les équipes responsables de la sûreté aérienne, de la sûreté ferroviaire et de la préparation aux situations d’urgence se partagent généralement les fonctions de disponibilité^{Note de bas de page 15}. La sûreté aérienne dispose de services de disponibilité structurés dans toutes les régions, avec des rotations allant de 6 à 11 inspecteurs en service. En revanche, lorsqu’un incident lié à la sûreté ferroviaire se produit, l’appel est généralement acheminé à un agent de la sûreté aérienne en service qui tente ensuite de joindre un inspecteur ou un gestionnaire de la sûreté ferroviaire qui n’est pas en service. Cet arrangement a fonctionné jusqu’à présent, car le nombre d’appels d’urgence^{Note de bas de page 16} impliquant la sûreté ferroviaire est relativement faible.

De tous les modes, c’est le Transport terrestre (sécurité ferroviaire et TMD) qui présente la plus grande variété de pratiques régionales en matière de services de disponibilité. Les régions de l’Ontario, du Québec et des Prairies et du Nord (RPN) comptent sur des agents ou des inspecteurs en transport de marchandises dangereuses (TMD) pour assurer les services de disponibilité les jours de semaine, alors que les régions de l’Atlantique et du Pacifique répartissent ces responsabilités de façon égale entre la Sécurité ferroviaire et le TMD, qui répondent aux appels de l’un et de l’autre à tour de rôle (p. ex., la Sécurité ferroviaire gère les appels une semaine, et le TMD, la semaine suivante). La RPN et l’Atlantique comptent sur des services de disponibilité structurés la semaine et la fin de semaine, mais ces services à la RPN sont assurés par des inspecteurs, des spécialistes des mesures correctives et des gestionnaires du TMD, tandis qu’en Atlantique, ils sont partagés entre la Sécurité ferroviaire et le TMD (en rotation). Dans la région du Pacifique, la Sécurité ferroviaire et le TMD se partagent la responsabilité des services de disponibilité structurés la fin de semaine seulement. Si un incident de transport terrestre survient un jour de semaine, le directeur régional du Pacifique y répondra par défaut.

Le seul mode qui a conservé sa structure depuis la décision du PARD de 2013 est l’aviation civile, où les fonctions de disponibilité ont été centralisées au sein des opérations aériennes (COA) dans la RCN^{Note de bas de page 17}. La région du Québec a réintégré des agents de service en 2020 en réponse à la pression exercée sur les EX. Les autres régions n’ont pas d’inspecteurs régionaux, mais des agents du COA et du personnel de l’aviation civile de la RCN font office d’inspecteurs de disponibilité en cas de besoin.

Constatation 4 : Les données des services de disponibilité ne font pas l’objet d’un suivi uniforme.

Nous avons constaté que le manque d’uniformité dans la saisie des données et les limites des systèmes donnent une image incomplète et inexacte des besoins et des déploiements des services de disponibilité au pays.

Consignation des heures supplémentaires

Les employés enregistrent toutes les heures supplémentaires, y compris celles liées aux services de disponibilité, dans le Système de congés et de services supplémentaires (SCSS) des ressources humaines. Cela permet aux gestionnaires d’examiner et d’approuver les heures supplémentaires et de faire le suivi du nombre d’heures supplémentaires déclarées, des justifications et du coût connexe total. Cela dit, nous avons relevé des incohérences et des informations manquantes lors de notre analyse des données et des entrevues.

Les incohérences portent sur deux points essentiels : le type d’heures supplémentaires déclarées et la manière dont elles sont consignées.

Les entrevues ont révélé que les employés ne déclarent pas toutes leurs heures supplémentaires en disponibilité, en particulier dans les régions et les modes qui reposent sur des services de disponibilité non structurés. Dans les cas où les employés déclarent leurs heures supplémentaires, le degré de détail consigné varie. Certaines entrées reflètent la durée exacte du temps passé à répondre à un appel, tandis que d’autres indiquent l’équivalent de ce temps en rémunération d’heures supplémentaires. Par exemple, pour un appel de cinq minutes, certains entrent cinq minutes, tandis que d’autres entrent une heure, qui correspond à la rémunération en heures supplémentaires. En fin de compte, les deux employés sont payés pour une heure conformément aux conventions collectives, mais les données ne nous indiquent pas le temps réel passé à répondre à un incident.

Le groupe EX n’est pas représenté dans les données du SCSS, car ce groupe n’a pas droit aux heures supplémentaires. Cela fausse également le calcul des heures réelles en disponibilité dans les modes et les régions où les EX répondent souvent aux appels.

Suivi des interactions

Toutes les interactions entre les centres d’urgence et les régions sont enregistrées dans le Système de gestion des opérations de Transports Canada (SGOTC), mais le degré de détail de ces enregistrements varie tant au sein des centres d’urgence qu’entre ces derniers. Par exemple, certaines entrées ne précisent pas quelle région a été contactée, tandis que d’autres sont classées comme étant de faible priorité et ne sont jamais entrées dans le système en raison de problèmes de capacité.

Tout comme le SCSS, le SGOTC présente des limitations. Outre le manque d’uniformité des rapports, les données sur le nombre d’interactions ne précisent pas si les appels ont eu lieu pendant les heures de disponibilité ou pendant une journée normale de travail. Il semble que cela compliquerait l’affectation des ressources.

Des données complètes, précises et comparables sont essentielles pour permettre à Transports Canada de prendre des décisions éclairées sur la façon de gérer les ressources des services de disponibilité. Toute considération à l’égard d’une nouvelle approche ou politique nationale en matière de services de disponibilité, qui est notre principale recommandation dans ce rapport, devrait donc tenir compte de la question des données non uniformes ou incomplètes.

Section III : Principaux enjeux des pratiques actuelles du groupe Sécurité et sûreté en matière de services de disponibilité

Constatation 5 : Le manque d’uniformité des approches des services de disponibilité a les conséquences suivantes :

• une charge de travail et une rémunération inégales qui entraînent des perceptions d’injustice;
• un stress élevé ou continu qui entraîne des effets négatifs sur le bien-être de certains employés.

Charge de travail et rémunération inégales

Quarante-trois personnes interrogées ont donné une réponse faisant référence à des pratiques injustes ou non rémunérées. Dans notre méthodologie, si une personne interrogée a déclaré qu’elle ou ses collègues faisaient des heures de disponibilité non rémunérées, nous avons identifié son équipe dans une structure de disponibilité non rémunérée. La même méthode a été suivie pour les heures d’appel non réclamées en heures supplémentaires.

Nous avons constaté que l’absence de normalisation et de transparence pousse les groupes à croire que les autres modes ou régions fonctionnent avec un meilleur soutien. Après le PARD, les unités ont dû trouver des moyens d’assurer les mêmes services avec moins de ressources. Les différents contextes opérationnels entre les modes et entre les régions au sein d’un même mode ont conduit à la mise en place d’approches différentes. Les unités qui ont continué à fonctionner avec des ressources de disponibilité réduites ou inexistantes ont indiqué qu’elles se sentaient ignorées. De nombreuses personnes interrogées ont fait remarquer qu’il était fondamentalement injuste qu’un groupe reçoive une rémunération pour un service prétendument éliminé, alors qu’un autre continue à travailler gratuitement. Voici un échantillon des commentaires recueillis.

« Nous avons également découvert récemment que certaines régions continuent de payer les heures de disponibilité en semaine, ce qui va à l’encontre des procédures nationales. »

« On nous a dit d’arrêter de faire des services de disponibilité, mais les gens continuent à le faire. »

« Ils ont quelqu’un en disponibilité en permanence, donc ils ne suivent pas réellement la procédure établie. [...] Ils ne reçoivent pas plus d’appels que nous, mais ils sont payés pour les services de disponibilité. »

« Ce serait bien si nous avions le même niveau de services de disponibilité dans tous les modes. [Certaines équipes] n’ont pas de dispositions officielles sur les services de disponibilité. Nous demandons en fait aux gestionnaires de travailler gratuitement après les heures de travail. »

« J’aimerais que TC évalue le portrait des services de disponibilité dans tous les modes. Pourquoi traitons-nous certains modes différemment sur les plans du budget ou des statistiques sur les appels? »

Un des avantages des services de disponibilité structurés, c’est que les attentes sont bien définies et bien comprises : la personne doit être disponible, elle sera indemnisée et elle devra retourner au travail le plus rapidement possible si elle est appelés. Lorsqu’un groupe fonctionne de manière non structurée, les règles sont beaucoup moins claires. Une personne qui n’est pas techniquement de disponibilité peut-elle quitter la ville? Doit-elle demeurer dans une zone où il y a un service de téléphonie mobile? Doit-elle avoir son téléphone sur elle en tout temps?

Un certain nombre d’unités ont indiqué qu’elles comptaient sur la « bonne volonté » de leurs employés (en particulier des gestionnaires et des inspecteurs), ce qui signifie que certaines structures de disponibilité actuelles reposent sur des personnes volontaires qui ne sont pas officiellement en disponibilité pour répondre aux appels après les heures de travail ou pendant les fins de semaine. Par exemple, un EX qui reçoit un appel alors qu’il est de disponibilité peut appeler un gestionnaire ou un inspecteur qui n’est pas de service pour obtenir son expertise technique, ou un inspecteur de disponibilité peut appeler un gestionnaire qui n’est pas de service pour obtenir des directives ou une délégation de pouvoir. Après un certain temps, une telle disponibilité devient une attente. Dans une région, un gestionnaire a pris tous les appels en dehors des heures de travail dans sa zone pendant sept ans. Parmi les 43 personnes interrogées qui ont fait des commentaires sur les pratiques de disponibilité non rémunérées, près de la moitié (21) ont indiqué que le système actuel dépend de la bonne volonté des employés pour bien fonctionner.

Le fait de s’appuyer sur la bonne volonté n’implique pas toujours que le salarié effectue des services de disponibilité non rémunérés. Cependant, cela suggère quelques risques pour le système de disponibilité. D’une part, certains employés en congé peuvent remplir le même rôle et avoir une charge de travail semblable à celle d’une personne officiellement en disponibilité rémunérée. Cela peut donner l’impression que les pratiques sont injustes. Il y a également un petit risque que TC ne soit pas en mesure de gérer efficacement un incident si aucun de ses employés hors service ne répond au téléphone.

Dans les équipes qui ne disposent pas d’un système de disponibilité structuré, la consignation des heures supplémentaires est habituellement la solution de repli privilégiée. Elle garantit que les employés sont rémunérés pour leur temps d’intervention en cas d’incidents, même s’ils ne le sont pas pour le temps en disponibilité en dehors des heures de travail. Par contre, ce n’est pas toujours le cas. Certaines personnes ne consignent pas toujours leurs heures supplémentaires pour diverses raisons, notamment la culture au sein de l’équipe (la volonté de s’affirmer comme un « joueur d’équipe » ou un « employé serviable ») en cas d’appel court ou d’un règlement rapide.

Dispositions des conventions collectives

Les conventions collectives stipulent le montant à payer par heure de disponibilité. Nous avons examiné les exigences de disponibilité prévues par les conventions collectives pour cinq classifications : PA, TC, SP, EC et AO. Toutes cinq comprennent les trois mêmes exigences :

1. La personne doit être disponible par téléphone
2. La personne doit retourner au travail, au besoin
3. L’employeur doit s’efforcer de prévoir une répartition équitable des fonctions de disponibilité lorsqu’il désigne des employés pour des périodes de disponibilité

Les conventions collectives stipulent que la personne en disponibilité doit être rémunéré pour son temps, mais il semble que même si le travail en disponibilité est bien en place, il n’est pas systématiquement rémunéré dans certains groupes (voir le tableau 3 ci-dessous). Une rémunération inégale pour des responsabilités et un travail similaires alimente les perceptions d’injustice.

Prenez note que le tableau 3 fournit un portrait pour 2019. Un certain nombre de directions dans les régions ont depuis recommencé à payer la disponibilité, notamment l’Aviation civile du Québec, le Transport terrestre de RPN et le TMD du Québec.

Tableau 3 : Disponibilité rémunérée ou non rémunérée par mode et par région (2019)

	Transport terrestre		SSM	Aviation civile	Sûreté ferroviaire	Sûreté aérienne
ATL	Disponibilité rémunérée		Disponibilité rémunérée	EX en disponibilité	Disponibilité rémunérée
QUÉ	Disponibilité non rémunéréeNote de bas de page *		Disponibilité rémunérée	EX en disponibilitéNote de bas de page ***	Disponibilité non rémunérée	Disponibilité non rémunérée
ONT	Disponibilité rémunérée		Disponibilité rémunérée	EX en disponibilité	Disponibilité non rémunérée	Disponibilité rémunérée
RPN	Disponibilité non rémunéréeNote de bas de page **		Disponibilité rémunérée	EX en disponibilité	Disponibilité non rémunérée	Disponibilité rémunérée
PAC	Heures d’appel non déclarées		Disponibilité rémunérée	EX en disponibilité	Disponibilité non rémunérée	Disponibilité rémunérée
RCN	Sécurité ferroviaire Heures d’appel non déclarées	TMD Heures d’appel non déclarées	Disponibilité non rémunérée	Disponibilité rémunérée	EX en disponibilité	Disponibilité rémunérée

Répercussions sur les gens

Les entrevues ont été notre principale source d’information pour évaluer l’impact du temps passé en disponibilité sur les gens. Sur les 93 personnes interrogées, 37^{Note de bas de page 18} ont donné des réponses plutôt claires lorsqu’on leur a demandé si le fait d’être en disponibilité avait un impact sur leur niveau de stress ou sur l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Vingt-sept ont estimé que le fait d’être en disponibilité était une source de stress. Six ont donné des réponses mitigées (par exemple, cela ne leur a pas causé de stress personnellement, mais ils étaient conscients des impacts sur leurs collègues). Huit ont estimé que les services de disponibilité n’étaient pas une source de stress ou que le stress était gérable.

Les principaux facteurs de stress mentionnés sont la charge de travail (en particulier lors d’incidents importants), la fréquence et la nature des appels téléphoniques, l’impact sur le sommeil, le sentiment de devoir toujours être « sur le qui-vive » et l’impossibilité de faire des projets avec la famille.

Quatorze personnes interrogées ont précisé les postes qui, selon elles, présentaient la charge de travail la plus lourde et, par conséquent, des niveaux de stress élevés. Parmi ceux-ci, neuf ont estimé que la charge la plus lourde incombait aux EX. En 2020, une région a réintégré les agents de service en dehors des heures de travail dans un des modes après avoir reconnu la pression importante sur les EX. Les réponses de SSM représentent une exception, car la charge de travail est ressentie plus lourdement par les inspecteurs et les gestionnaires. Cela est probablement dû à l’approche structurée de SSM en matière de services de disponibilité, laquelle prévoit une rotation uniquement entre les inspecteurs et les gestionnaires dans cinq régions, à l’exclusion de la RCN.

« Il y a indéniablement un degré d’impact différent entre les directeurs régionaux qui comptent sur des agents en disponibilité et ceux pour qui ce n’est pas le cas. Ces derniers reçoivent les appels en permanence, et c’est extrêmement stressant. »

« Je dirais que la grande part de la charge revient aux directeurs régionaux. L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée est mis à rude épreuve. Du point de vue du directeur régional [...], on s’attend à ce qu’il soit disponible en tout temps... Prendre congé est la seule façon pour un directeur régional de prendre une pause mentale. Je ne crois pas que cette attente soit raisonnable. »

Le nombre d’appels qu’un mode ou une région reçoit et la nature de ces appels (pour des opérations courantes ou des incidents liés à la pollution, par exemple) sont des facteurs à prendre en compte pour discuter du stress. Certaines personnes interrogées ont raconté l’histoire de collègues qui avaient répondu à des événements traumatisants et qui n’étaient plus disposés à se porter volontaires pour la rotation de disponibilité en raison de l’impact émotionnel. Cela dit, d’autres personnes interrogées ont indiqué qu’elles appréciaient le défi professionnel que ces incidents peuvent représenter.

L’impact sur le sommeil est un autre facteur de stress. Même si un mode fonctionne selon un calendrier de rotation bien rempli et reçoit un nombre gérable de notifications, les appels en pleine nuit ont inévitablement un impact sur le sommeil. Être réveillé pour répondre à un incident nuit à la santé mentale et peut affecter le rendement pendant les heures de bureau le jour suivant. Même si un appel ne dure que quelques minutes, il peut être difficile de se rendormir. Il en résulte des employés fatigués, stressés et incapables de se déconnecter complètement de leur travail. Répondre à un appel au milieu de la nuit ne se termine pas toujours par une conclusion rapide. Les agents de disponibilité peuvent devoir réaliser des analyses, rédiger des rapports ou communiquer avec des intervenants.

« L’impact le plus important touche le sommeil. Si vous prenez un appel au milieu de la nuit, l’adrénaline s’installe et vous ne vous rendormez pas. »

« Il y a des conséquences sur la santé mentale. Simplement assurer le quart de veille ou répondre à deux appels la nuit et devoir se présenter au travail le lendemain. La fatigue s’installe. Si ça n’arrive qu’une fois, on peut rattraper le sommeil, mais au bout d’un moment, cela fait des ravages. »

L’impossibilité de se déconnecter ou le sentiment de devoir toujours être « sur le qui-vive » est un des facteurs de stress mentionnés et soulignés le plus souvent dans nos entrevues. Dans les modes et les régions qui ne disposent pas d’un système de disponibilité structuré, les appels sont transmis aux employés qui sont censés répondre même s’ils ne sont pas en service. Les entrevues ont montré que ce sentiment de devoir être continuellement disponible a un effet cumulatif sur le niveau de stress d’une personne. Étant donné que les effets du travail de disponibilité peuvent également se reporter sur la journée de travail suivante, cela force l’employé à jongler avec l’équilibre entre ses responsabilités de disponibilité et ses tâches courantes de jour. Plusieurs personnes interrogées ont souligné que c’était gérable si ça se produisait une fois de temps en temps, mais que des occurrences répétées pouvaient devenir problématiques.

Les facteurs énumérés ci-dessus peuvent entraîner des niveaux de stress continus et élevés chez les gens et vont parfois jusqu’à l’épuisement professionnel et des congés prolongés. Nous avons entendu des cas où cela s’est produit, et où la charge de travail en dehors des heures normales et le stress étaient spécialement identifiés comme des causes.

Des répercussions sur l’organisation ont également été signalées. À titre d’exemple, il y a des effets en cascade dans une unité si un EX ou un gestionnaire part en congé prolongé. Dans ces cas-là, quelqu’un d’autre doit prendre le relais et assumer ses responsabilités. En outre, les niveaux de stress associés aux postes EX rendent ces emplois moins attrayants et peuvent dissuader les gestionnaires de rejoindre les rangs de la direction.

Autres considérations

Dépendance à l’égard de personnes clés

Les approches actuelles des services de disponibilité exigent d’importantes compétences et un grand engagement de la part de quelques employés. Lorsqu’un incident se produit en dehors des heures de travail, ces employés se trouvent au croisement entre les besoins « opérationnels » et « informationnels ». Les compétences requises comprennent la capacité d’assimiler rapidement une quantité importante d’informations, de comprendre l’environnement (opérationnel, politique, etc.), de décomposer efficacement ce qui se passe et d’être un excellent communicateur. Le système de disponibilité est extrêmement dépendant de ces quelques personnes, ce qui le rend vulnérable si elles ne sont pas disponibles ou si elles quittent leur poste. Les entrevues montrent qu’il n’y a pas de solution simple pour y remédier, car il ne s’agit pas simplement d’offrir des formations supplémentaires aux employés. Comme nous l’a dit un cadre supérieur, « certaines personnes l’ont en eux et le font bien, d’autres non ». Tout travail futur sur l’organisation de services de disponibilité à Transports Canada pourrait devoir tenir compte de cette vulnérabilité particulière du système.

Impacts de la COVID-19 et de l’ACS+

Nous avons demandé aux personnes interrogées si la pandémie avait eu des répercussions sur leurs fonctions de disponibilité. Aucun impact n’a été relevé. Certaines personnes ont profité de cette question pour souligner qu’être de disponibilité a toujours signifié travailler à distance, ce qui nécessite les outils appropriés.

L’examen a également pris en compte le déséquilibre entre les sexes et d’autres considérations liées à l’ACS+ dans le contexte des services de disponibilité. Nous avons formulé des questions liées à l’ACS+ en suivant les conseils du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et en veillant à obtenir une représentation égale de plusieurs groupes de population. Les données que nous avons recueillies n’étaient pas ventilées par sexe. Nous avons également consulté des experts ministériels en matière d’ACS+ qui ont indiqué des domaines potentiels où le sexe pourrait avoir une incidence sur les personnes qui postulent à des postes comportant des exigences de disponibilité.

Par exemple, la mention d’une «  disponibilité obligatoire » dans les exigences d’une offre d’emploi peut être interprétée par certaines personnes comme une indication aux femmes de ne pas postuler. Comme les femmes sont traditionnellement celles qui s’occupent de la famille, il peut être plus difficile pour elles de trouver quelqu’un à court préavis pour veiller sur les enfants. Un rapport de 2020 sur l’ACS+ produit par Transports Canada qualifie cette situation de « mythe du travailleur sans contraintes ^{Note de bas de page 19}». Ce rapport mentionne que les formulations vagues sur les offres d’emploi en ce qui concerne les heures supplémentaires et les déplacements empêchent les candidats de connaître les engagements exacts associés aux postes et les découragent de postuler. Il est difficile de prouver cette théorie sans interroger tous ceux qui n’ont pas postulé et leur demander si cela a été le principal facteur de dissuasion. Au lieu de cela, nous avons demandé à nos interlocuteurs s’ils connaissaient des collègues qui avaient refusé des responsabilités de disponibilité en raison des heures supplémentaires. Parmi les quelques personnes qui ont répondu à cette question, la réponse a été négative.

Les experts ministériels en matière d’ACS+ ont également soulevé la question des employés ruraux qui vivent dans des communautés éloignées et qui doivent se rendre dans des bureaux de TC ou sur des sites d’inspection. Les femmes et certains groupes minoritaires peuvent ne pas se sentir à l’aise de faire la navette au milieu de la nuit ou de se rendre sur un site d’inspection isolé. Les personnes interrogées n’ont pas mentionné ce problème, mais cela n’exclut pas la possibilité que de telles préoccupations existent et qu’elles aient empêché certaines personnes de postuler à des postes de disponibilité.

Section IV: Pratiques exemplaires en matière de services de disponibilité

Les différents contextes opérationnels et réglementaires et l’absence d’une approche nationale des services de disponibilité expliquent en partie pourquoi de nombreuses équipes ont développé leurs propres pratiques exemplaires pour mieux répondre à leurs besoins opérationnels.

Vous trouverez ci-dessous un résumé de ces pratiques reposant sur l’examen des documents disponibles et des entrevues. Ce résumé n’est pas exhaustif. Certains groupes pourraient appliquer ces pratiques exemplaires sans être mentionnés ci-dessous. Nous notons également que certaines pratiques exemplaires qui fonctionnent bien dans des groupes peuvent ne pas fonctionner dans d’autres. Elles ne doivent donc pas être considérées comme des solutions universelles.

Formation et transmission des connaissances

Certains groupes comme la Sûreté des transports et des préparatifs d’urgence (STPU) dans la région de l’Atlantique, le Transport de marchandises dangereuses (TMD) dans la région des Prairies et du Nord (RPN) et Sécurité et sûreté maritimes (SSM) dans la région du Québec organisent régulièrement des séances d’examen avec les inspecteurs en service afin de discuter des incidents récents. Cet exercice est particulièrement utile dans les groupes qui comptent sur une rotation des inspecteurs en service, car il permet aux inspecteurs qui n’étaient pas en service au moment de l’incident de bénéficier de l’expérience acquise.

Ces séances sont également une excellente occasion de mettre à jour les procédures du groupe. Cela dit, certaines équipes ont du mal à réunir tout le monde sur une base régulière.

Certains modes organisent également des séances plus étendues et moins fréquentes pour discuter de leurs procédures d’intervention en cas d’incident et d’éventuelles mises à jour. De telles séances sont en outre des occasions de proposer des formations et de partager des expériences.

Documents et outils à l’appui

Les groupes qui comptent sur une rotation des inspecteurs en service ont mis en place diverses pratiques exemplaires pour faciliter l’organisation à l’interne. Certaines équipes utilisent des listes de coordonnées mises à jour régulièrement pour permettre à leur groupe et au CITC de connaître l’identité et l’horaire des personnes en service. Le groupe SSM de l’Atlantique, par exemple, tient à jour un horaire de travail, une liste des inspecteurs en service avec leur numéro de téléphone et des numéros de téléphone de secours. Ce document comprend des procédures opérationnelles de base décrivant les responsabilités de l’inspecteur en service pendant un incident.

D’autres groupes ont réduit la dépendance à l’égard des listes de coordonnées en mettant en place un numéro de téléphone universel. Le groupe STPU dans le Pacifique, par exemple, transmet automatiquement les appels à la personne en service. Il est ainsi plus facile pour les centres d’appels comme le CITC ou le CANUTEC de savoir quel numéro utiliser, parce que ce dernier ne change jamais, quelle que soit la personne en service.

Certains groupes consignent également les appels et les incidents dans le Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information (SGDDI). Cela permet non seulement aux équipes de garder la trace de ce qui s’est passé lors des incidents, mais aussi d’assurer la continuité des informations d’un inspecteur à l’autre.

Étant donné qu’une grande partie des tâches de disponibilité consiste à consigner les bonnes informations pour informer la haute direction, certaines équipes ont gagné du temps en créant un modèle standard. Un mode en Ontario a créé son modèle en se basant sur les questions les plus fréquentes du CITC et de la haute direction. L’équipe peut ainsi consigner systématiquement le même type d’informations et les organiser de la même façon, ce qui facilite leur assimilation par la haute direction.

Pratiques et gestion

Les PEN aident les inspecteurs de disponibilité dans les différents modes à comprendre les rôles et les responsabilités associés aux services de disponibilité. Cependant, les groupes ne disposent pas tous de PEN. De même, certaines PEN portent sur des pratiques générales plutôt que des attentes détaillées. Le groupe de la Sûreté aérienne de la région de l’Ontario a rédigé un protocole qui décrit les responsabilités quotidiennes d’un inspecteur en service, comme le moment où il doit réclamer des heures supplémentaires, ses obligations d’assister aux réunions et la nécessité de se trouver à portée d’un téléphone ou d’Internet pendant le service. Ce protocole comprend un document portant sur les critères de la Sûreté aérienne de l’Ontario pour les inspecteurs rappelés en service, que chaque agent doit signer avant d’être ajouté à la liste des employés en disponibilité.

Les listes des employés en disponibilité peuvent être plus ou moins longues en fonction du groupe, du nombre d’incidents, du budget et de la disponibilité du personnel. Le groupe SSM de la RPN a mis en place une pratique distincte en haute saison avec des ressources supplémentaires pour gérer le nombre d’incidents envisagés. Avec l’arrivée de l’hiver et la diminution des activités, les inspecteurs sont en mesure de gérer le volume d’appels beaucoup plus faible sans aide supplémentaire. En établissant des règles saisonnières, l’équipe économise sur les services de disponibilité lorsque le volume d’appels est appelé à ralentir.

Enfin, une pratique exemplaire que de nombreuses équipes ont reconnue lors des entrevues est de compter sur de plus longues listes de rotation. Le fait de pouvoir prendre une pause entre les quarts de travail réduit la pression exercée sur les individus. Le groupe TMD dans la RPN recommande une période de rotation optimale de six semaines. Cela laisse juste assez de temps aux inspecteurs en service pour prendre une pause, mais pas trop pour éviter qu’ils se sentent rouillés lorsqu’ils reprennent le travail. Dans ce groupe en particulier, cela permet également de soulager la pression exercée sur les gestionnaires, qui s’occupaient de la veille pendant la semaine alors que trois spécialistes des mesures correctives (SMC) se relayaient la fin de semaine.

Section V: Comparaison des accords de disponibilité de TC et des autres ministères fédéraux

Nous avons examiné les structures et les pratiques de disponibilité des autres ministères fédéraux afin d’alimenter l’approche en la matière de Transports Canada (TC).

Parmi les six ministères et organismes visés par notre recherche, c’est l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et le Centre des opérations du gouvernement (COG) de Sécurité publique Canada (SP) qui correspondaient le mieux à TC quant aux structures en dehors des heures normales de travail, du type et de la fréquence des incidents, ainsi que des difficultés qui surgissent. Ressources naturelles Canada (RNCan), Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) et Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) étaient moins comparables, bien que ces trois ministères aient mis en place des pratiques exemplaires qui méritent d’être soulignées.

Description des pratiques de disponibilité des autres ministères sélectionnés

Le tableau ci-dessous présente des environnements et des pratiques de disponibilité des autres ministères hors des heures normales de travail, et les compare à ceux de TC.

Tableau 4 : Comparaison des environnements et de la structure de disponibilité de TC et des autres ministères en dehors des heures de travail

Ministères	Types d’incidents	Nbre d’appels (en moyenne)	Lieu d’intervention	Postes de disponibilité	Effectifs en rotation (en moyenne)	Calendrier de rotation
Centre d’intervention de TC	Accidents de transport, risques de sécurité ou de sûreté	95 000 appels par année	Administration centrale (AC)	Non-EX	14	Travail par quart : 3 la semaine; 2 la fin de semaine
Opérations de TC	Accidents de transport, risques de sécurité ou de sûreté	Variable. Des groupes enregistrent de quelques appels par an à plusieurs appels par semaine	AC et régions	EX et non-EX	De 1 à plus de 4	Variable. D’aucune rotation à une rotation par semaine
ASFC (Centre des opérations frontalières)	Cyberincidents, menaces à l’encontre des agents de l’ASFC, pannes de courant, crises internationales, incidents aux frontières	7 500 incidents par année	AC	EX et non-EX	28	Niveau de travail : rotation Gestion : hebdomadaire
ASFC (sécurité)	Cyberincidents, menaces à l’encontre des agents de l’ASFC, pannes de courant, incidents aux frontières	1 appel ou incident par mois	Régions	Non-EX	Jusqu’à 6 ou 7 pour une grande région	Aucune rotation, utilisation de la liste d’appel
GRC (criminel)	Appels de civils, activité criminelle	Variable. Possibilité de plusieurs appels par nuit	Districts locaux	Agents communautaires et unités spécialisées	Niveau de travail : minimum de 2 Gestion : de 4 à 5	Variable. Heures, mois, semaines. Dépend de l’ampleur et du lieu.
GRC (non criminel)	Catastrophes naturelles, accidents majeurs, soutien aux autres ministères	Les agents de service de la Division (ASD) reçoivent de 10 à 40 appels par nuit	Régions	Équivalent ASD et EX-1	De 3 à 5	Quarts de travail
COG (Sécurité publique Canada)	Incidents aux frontières, sécurité nationale, intervention intégrée du gouvernement fédéral en cas d'événements affectant l'intérêt national	Plusieurs appels et courriels d'autres ministères selon les événements émergents ou en cours.	AC et régions	EX et non-EX	De 3 à 5	Hebdomadaire
RNCan	Sécurité des installations, catastrophes naturelles	1 appel tous les 2 mois; plus fréquent pendant les feux de forêt	AC	EX et non-EX	De 1 à 3	Aucune donnée
IRCC	Sécurité des installations (p. ex., alarmes, évacuations)	De 4 à 6 heures supplémentaires par semaineNote de bas de page 20	AC	Non-EX	De 2 à 4	Toutes les deux semaines
AAC	Sécurité des installations (p. ex., alarmes, évacuations)	Ferme : 1 ou 2 appels par jour Tours : 1 ou 2 appels par mois	AC	Dirigeant des agents de sécurité	De 3 à 5	Toutes les deux semaines

Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)

Tout comme le Centre d’intervention de Transports Canada, le Centre d’intervention de l’ASFC et le Centre des opérations frontalières (COF) trient les urgences 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Il suit une combinaison de procédures d’exploitation normalisées et de jugement personnel pour savoir quand les directeurs doivent être informés des incidents. Chaque direction générale de l’ASFC dispose d’une liste des services de gestionnaires que le COF contactera après les heures de travail s’il a besoin de conseils ou si le directeur général concerné doit être informé de l’incident. En demandant aux gestionnaires de service d’être sur appel, l’ASFC a réduit, pour tous les EX, le besoin de vérifier les notifications après les heures de travail.

L’ASFC a également la capacité régionale d’intervenir lors d’incidents locaux. Les membres du groupe EX en région se portent volontaires pour figurer sur les listes d’appel et répondre aux appels occasionnels (environ une fois par mois) du COF. Il s’agit de postes de disponibilité non structurés, et les volontaires ne reçoivent pas d’indemnité de disponibilité. Le COF établit des tableaux de service hebdomadaires pour les cadres supérieurs régionaux en service (comme pour les cadres supérieurs de l’AC) et communique avec le principal cadre supérieur régional en service impliqué dans l’événement. Pour les événements continus, les régions mettront en place un Centre des opérations régionales qui assurera les communications avec le COF de l’AC. Le service de sécurité de l’ASFC compte également sur des employés du groupe AS dans les régions pour répondre aux alarmes en dehors de la structure du COF.

Gendarmerie royale du Canada (GRC)

En tant que la force de police de la juridiction dans huit provinces et trois territoires, la GRC répond aux appels d’urgence, aux incidents de sécurité publique et à d’autres crises ou incidents. Elle a préparé un système d’intervention différent pour répondre aux incidents criminels et non criminels après les heures normales de travail.

La structure provinciale ou territoriale est divisée en détachements, qui interviennent en cas d’activités criminelles ou d’appels à l’aide de civils. Ces détachements comportent deux catégories de disponibilité : la préparation opérationnelle et la disponibilité opérationnelle. La préparation opérationnelle est l’équivalent pour la GRC d’être sur appel, c’est-à-dire que les membres doivent intervenir immédiatement en cas d’incident. Chaque détachement dispose à tout moment d’au moins deux sous-officiers (équivalent au poste de gestionnaire ou inférieur) en état de préparation opérationnelle. La disponibilité opérationnelle, une forme plus légère de disponibilité, est réservée aux unités spécialisées, comme les services de science judiciaire et la brigade canine (section cynophile^{Note de bas de page 21}). Ces unités sont tenues d’intervenir dans des situations exigeant une compétence particulière dans un laps de temps raisonnable. Enfin, des commandants des interventions critiques se relaient chaque semaine pour organiser, soutenir et prodiguer des conseils sur la situation en cours.

La GRC dispose également de centres d’appels ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 dans chaque division (province ou territoire) pour répondre aux événements importants qui menacent la sécurité publique, comme une catastrophe naturelle. Ces centres fournissent des renseignements et un soutien aux détachements locaux, en plus de trier les demandes et de déterminer l’intervention appropriée. Par ailleurs, si la situation s’aggrave et sort de la portée du centre de commandement et de contrôle, le centre d’appels prévient alors l’officier chargé de la préparation et de l’intervention opérationnelles, qui s’occupera de préparer le Centre des opérations d’urgence.

Centre des opérations du gouvernement (COG) de Sécurité publique Canada (SP)

Le COG assure, 24 heures sur 24, la coordination et le soutien des principaux agents nationaux en cas d'urgences nationales et/ou d'incidents d'intérêt national. Il transmettra les renseignements aux ministères, aux provinces, et aux territoires, selon le type d’incident (p. ex., sécurité, menace, catastrophe imminente).

Le Centre de surveillance est le mécanisme du Centre des opérations du gouvernement qui, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, surveille et fait rapport sur les questions actuelles et/ou émergentes au Canada ou à l'étranger qui pourraient avoir une incidence sur notre intérêt national. Les agents du Centre de surveillance sont chargés de fournir des analyses aux hauts fonctionnaires, aux entités fédérales, provinciales et territoriales, et aux organisations non gouvernementales par des avis, des alertes rapides, et dans le Rapport quotidien des opérations du COG.

En dehors des heures de travail, le Centre de surveillance est soutenu par un Agent principal des opérations et un Exécutif en disponibilité. Selon la criticité de l'événement, le Centre de surveillance peut appeler ou envoyer une notification immédiate à l'Agent principal des opérations qui déterminera ensuite si des mesures supplémentaires sont nécessaires. Il peut s'agir de donner des conseils ou des directives au Centre de surveillance, d'informer l'exécutif en disponibilité et, dans les cas les plus graves, de mettre en œuvre une intervention fédérale intégrée. Au cours d’un mois typique, le Centre de surveillance reçoit environ 600 appels d’autres ministères et traite environ 5 500 courriels. Une portion de ceux-ci sont associés à des événements d’intérêt national réels, émergents, ou imminents. En dehors des heures de travail, le Centre de surveillance informe l'Agent principal des opérations qui, à son tour, informe l'exécutif en disponibilité pour assurer une prise de conscience immédiate de la situation au niveau supérieur (SMA, SM). Après les heures de travail, l’Agent principal des opérations donnera également des instructions sur certaines activités classifiées par téléphone. Pendant la nuit, l’Agent principal des opérations peut recevoir jusqu'à deux ou trois appels nécessitant une action immédiate.

l'Agent principal des opérations vérifient activement leurs courriels entre 16 h et 21 h lorsqu’ils sont en service et gardent leur téléphone allumé entre 21 h et 7 h, lorsque les agents en poste pendant les heures de travail normales prennent le relais. l'Agent principal des opérations est également chargé de préparer des séances d’information pour les EX (DG, SMA, et niveau ministériel). Comme l’ASFC, le COG confiera les événements prolongés à des ressources. Dans ces situations, l'Agent principal des opérations convoqueront les autres ministères pour gérer une intervention coordonnée. Si l’événement dure exceptionnellement longtemps, la responsabilité du service passe d’une ressource à une équipe d'événement spécifique.

Ressources naturelles Canada (RNCan), Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) et Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)

RNCan, IRCC et AAC gèrent principalement les incidents survenant après les heures normales de travail dans leurs installations.

IRCC dispose d’une personne en disponibilité, qui effectue une rotation toutes les deux semaines.

AAC a deux groupes en disponibilité : un intervient en cas d’incidents survenant dans les bâtiments, et l’autre, en cas d’incidents survenant à la Ferme expérimentale d’Ottawa.

Soulignons que RNCan a modifié son approche quant au traitement des activités hors des heures de travail à la suite d’un incident qui s’est produit à la centrale nucléaire de Pickering en 2020, lorsque les Canadiens ont reçu une alerte d’urgence envoyée par erreur. Lors de l’incident, aucun agent de service n’était de disponibilité pour trier les renseignements. Depuis, RNCan maintient des agents de service en place hors des heures normales de travail, au cas où un incident similaire se reproduirait. Le système prévoit maintenant une rotation de deux agents de service, qui répondent aux appels concernant les incidents survenus dans leurs installations, ainsi qu’aux questions du Centre d’opérations du gouvernement dans les rares cas de catastrophes naturelles comme les tremblements de terre, les tsunamis ou les fusions nucléaires. Pour ces événements, l’agent de service de RNCan jouera un rôle de coordination entre le Centre d’opérations du gouvernement et le secteur approprié de RNCan ou le bureau d’information spécialisé, comme le Service canadien d’information sur les risques.

De même, AAC a récemment décidé de changer son approche et de centraliser sa structure de disponibilité étant donné que le volume d’appels est plus élevé dans la RCN que dans les régions. Mentionnons que le décalage horaire est le principal obstacle à ce système de disponibilité, ainsi que la nécessité de décider comment l’agent de disponibilité gérera les appels à l’échelle nationale lorsque la période en dehors des heures de travail en région peut chevaucher les heures normales de travail de l’AC. Alors qu’AAC établit comment centraliser son intervention à l’AC, il envisage de désigner deux agents de service, qui seront de disponibilité en même temps. L’un d’eux interviendra en cas d’incidents dans l’ouest du Canada, et l’autre, en cas d’incidents dans l’est. Cet arrangement pourrait résoudre le problème lié aux fuseaux horaires du pays.

Constatation 6 : D’autres ministères ont des environnements et des structures de disponibilités comparables à ceux de TC.

• À l’instar de TC, ces ministères se heurtent également à des problèmes d’uniformité dans les pratiques de disponibilité et à des conséquences sur le bien-être des personnes concernées découlant des obligations de disponibilité. Le juste équilibre entre la normalisation nationale et le contexte opérationnel régional est un facteur essentiel, et il colle bien à la réalité de TC.
• Presque tous les autres ministères que nous avons examinés ont récemment modifié un aspect de leurs pratiques de disponibilité, ou prévoient de le faire.

Les principaux domaines d’intérêt de ce rapport sont l’uniformité des pratiques de disponibilité de l’équipe Sécurité et sûreté, y compris à l’égard de la rémunération et des conséquences sur le bien-être des personnes effectuant des tâches de disponibilité. Vous trouverez ci-dessous un résumé de certaines pratiques de disponibilité des autres ministères, à la lumière des aspects évoqués.

Uniformité

Comme c’est le cas à TC, l’uniformité constitue une difficulté à laquelle se heurtent la GRC, l’ASFC et, dans une moindre mesure, le COG. Ces ministères et organismes reconnaissent cette difficulté et examinent les mesures à prendre pour l'atténuer.

La structure de disponibilité de la GRC est fortement axée sur les divisions. Tout comme les régions et les modes de transport de TC, chaque division a adopté des pratiques convenant à sa géographie, à sa capacité et à son style de fonctionnement. Or, la GRC a récemment normalisé ses PEN afin d’obtenir une certaine uniformité à l’échelle nationale, tout en permettant un peu de souplesse pour tenir compte du contexte et des besoins particuliers de chaque division. La GRC a également désigné le Centre national des opérations comme point central de contrôle lors d’incidents majeurs. Ainsi, le risque de confusion quant aux rôles et aux responsabilités en cas de crise est réduit. Pour les événements de moindre envergure, la GRC a allégé la pression exercée sur le personnel de disponibilité en permettant aux employés des centres d’appels ouverts en tout temps de déployer des membres de la GRC en intervention si une situation survient, sans devoir aviser un supérieur qui n’est pas en service.

La structure de disponibilité de l’ASFC présente de nombreuses similitudes avec celle de TC : un centre ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 qui répond à la plupart des appels et achemine les questions ou les situations complexes aux cadres supérieurs en service ou aux cadres supérieurs régionaux en service, au besoin. Parmi les pratiques exemplaires qui contribuent à l’uniformité et à l’efficacité, citons le système d’appels quotidiens entre les EX pour signaler les sujets de préoccupation potentiels. Ces renseignements sont ensuite transmis au Centre des opérations frontalières, et les priorités seront marquées pour un suivi.

À l’ASFC, la question d’uniformité se pose davantage pour les pratiques de disponibilité dans les régions. Lorsque l’ASFC a étendu sa disponibilité aux régions, elle leur a donné la possibilité de s’adapter. Au fil du temps, cette flexibilité a donné lieu à différentes pratiques. Par exemple, les régions ne comprenaient pas clairement leur rôle à l’égard de l’AC ou des autres ministères. Pour résoudre ce problème, l’ASFC a prévu d’uniformiser les procédures régionales en 2022.

Le COG est situé à l’AC, mais il est appuyé par les bureaux régionaux de la Sécurité publique, au besoin. Jusqu’à récemment, il y avait une incohérence concernant l'application des demandes d'heures supplémentaires et de disponibilité par le personnel régional, ce qui créait une perception d'injustice et de compensation inégale, mais cela a été réglé depuis.

En tant que pratique exemplaire supplémentaire, le COG fournit à sa direction un calendrier indiquant les personnes en service. En sachant que les Agents principaux des opérations répondent à des événements émergents et en cours, les hauts responsables du COG donneront la priorité aux appels et aux courriels qu'ils reçoivent. Cette ligne directe entre l’Agent principal des opérations et la gestion du COG contribue à l’efficacité du COG. L’agent principal des opérations se réunissent chaque semaine avec ses collègues pour revoir les procédures et discuter des incidents récents.

Nous n’avons constaté aucun problème d’uniformité dans les autres ministères et organismes examinés. Cependant, ce n’est que récemment qu’AAC a centralisé sa structure de disponibilité dans la RCN. L’objectif est de parvenir à une approche plus uniforme. Afin de s’assurer de ne pas perdre de vue les perspectives régionales, des agents de service seront envoyés dans les régions pour se familiariser avec leurs installations.

Enfin, IRCC a mentionné, de même que RNCan et AAC dans une moindre mesure, le besoin de désigner des employés expérimentés à des postes d’agents de service (p. ex., des gestionnaires). Comme c’est le cas pour TC, le rôle exige une bonne compréhension des structures et de la hiérarchie des ministères, ainsi qu’un certain niveau d’expérience.

Bien-être des personnes qui exercent des fonctions de disponibilité

Cet aspect de l’exercice de comparaison avait comme défi analytique de distinguer le niveau de charge de travail et de stress que génèrent les exigences générales de la gestion des urgences (y compris les heures normales de travail) de celui propre aux périodes en dehors des heures de travail. Cela dit, nous avons pu glaner des observations utiles.

À l’ASFC, le Centre des opérations frontalières (COF) s’occupe de la majeure partie de la charge de travail. À l’instar de l’expérience de TC, les récentes années d’urgences ininterrompues (principalement liées à la pandémie ou à des événements comme la manifestation des camionneurs) ont été particulièrement difficiles pour l’ASFC, en grande partie avec la charge de travail découlant des signalements. Ces situations ont poussé l’agence à l’extrême, causant du stress et perturbant le bien-être des nombreuses personnes chargées d’exécuter des tâches en dehors des heures de travail. Par conséquent, l’ASFC, et plus particulièrement le COF, met à jour son approche des activités en dehors des heures de travail, en tenant bien compte de la santé mentale et du niveau de stress des personnes touchées.

Les régions ne sont contactées qu’en cas d’événements hautement critiques, comme la fermeture complète d’un point d’entrée, car le Groupe de travail sur la frontière et le COF sont disponibles à l’AC pour fournir le soutien nécessaire aux cadres supérieurs régionaux en service (ainsi qu’à la direction des opérations de l’ASFC) pour la plupart des urgences après les heures de travail. Le faible volume d’appels reçus par les cadres supérieurs régionaux en service rend cette responsabilité gérable. L’impact sur le bien-être des personnes est donc minime.

L’accent mis par le COF sur l’établissement et le maintien de relations solides avec les régions constitue une des principales pratiques exemplaires. Bien que le COF soit constamment à la disposition des régions, ce qui augmente les demandes de renseignements et de soutien, la relation entre le COF et les régions s’est traduite par une communication ouverte, une collaboration, et un soutien réciproque.

Pour la GRC, l’épuisement professionnel est un problème connu et persistant, en particulier dans les régions isolées ou dans les détachements comptant peu d’agents. La GRC examine les mesures suivantes pour réduire l’épuisement professionnel ou prévoit de le faire :

• Fusionner les détachements pour qu’il y ait plus de membres en rotation. Cette option présente l’inconvénient de répartir la responsabilité sur une zone géographique étendue. Ainsi, les agents peuvent mettre plus de temps à intervenir.
• Limiter le temps que les agents passent à répondre aux incidents majeurs.
• La division “E” (Colombie-Britannique) a appris à gérer les attentes relatives aux délais d’intervention pour les incidents d’envergure, en équipant et en formant ses détachements pour qu’ils puissent gérer les 72 premières heures d’une situation, pendant que l’équipe de préparation et d’intervention opérationnelles mobilise les ressources nécessaires pour prendre la relève pendant une période prolongée.
• Les détachements qui gèrent les incidents quotidiens dans les communautés ont réagi à l’épuisement professionnel de la même manière que TC, soit en partageant le fardeau et en ajoutant des agents aux listes de rotation.

Il est à noter que la GRC a récemment adopté un environnement syndiqué, ce qui a accru l’attention portée à l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle des agents. Or, les officiers brevetés (postes équivalant au groupe EX) ne sont pas rémunérés pour le travail supplémentaire, ce qui s’est révélé une source de stress importante pour ces personnes et un obstacle au recrutement dans ces rangs.

Dans les autres ministères que nous avons examinés, l’incidence des fonctions de disponibilité sur le bien-être des personnes est moins problématique. Pour RNCan, IRCC et AAC, le faible volume d’appels et les calendriers de rotation bien équilibrés signifient qu’il y a peu ou pas de stress et que l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle est bon dans l’exécution des tâches hors des heures de travail. Au COG de Sécurité publique Canada, les Agents principaux des opérations sont disponibles 7 jours sur 7, avec une rotation tous les mardis. Toutefois, si une personne vit une dure fin de semaine ou a besoin d’être relevée de ses fonctions, il est possible de demander un remplacement anticipé ou d’échanger les quarts de travail. Le secret du succès de ce programme réside dans la forte camaraderie entre les Agents principaux des opérations, qui se partagent les responsabilités, au besoin.

En résumé, il existe d’autres ministères dont les environnements en dehors des heures de travail et les structures de disponibilité sont comparables à ceux de TC. Ces ministères sont également aux prises avec des enjeux d’uniformité et de bien-être. Bien que l’examen de ces modèles de disponibilité fournisse des indications utiles et des pratiques exemplaires, nous n’avons noté aucune approche radicalement différente, une « solution miracle », que TC pourrait imiter.

Conclusion

Notre examen nous a permis de dégager les observations suivantes :

• Il y a un besoin continu pour des services de disponibilité dans les régions et à l’AC pour le groupe Sécurité et sûreté. Ce besoin a été amplifié par l’impact des médias sociaux sur la vitesse des communications.
• Les pratiques actuelles en matière de services de disponibilité sont irrégulières d’un mode de transport et d’une région à l’autre en raison de la diversité des contextes opérationnels, des styles de gestion et de l’absence d’une approche ou d’une politique nationale.
• Les différentes approches en matière de services de disponibilité entraînent une charge de travail et une rémunération inégales, ce qui donne lieu à des perceptions d’injustice.
• Les approches actuelles entraînent également des niveaux de stress élevés ou continus, ce qui a des répercussions négatives sur le bien-être de certains employés. Ces aspects des pratiques actuelles pourraient s’avérer peu soutenables à long terme.
• Les modes et les régions font un suivi différent des heures de disponibilité, des coûts et des interactions, et les pratiques de consignation des heures supplémentaires dans le Système de congés et de services supplémentaires (SCSS) varient. Sans un suivi uniforme des données clés, il sera difficile de prendre des décisions éclairées sur la gestion des services de disponibilité à l’échelle nationale.
• Comme Transports Canada, certains autres ministères et organismes sont confrontés à des problèmes d’uniformité et de bien-être du personnel. Bien qu’un examen des approches de ces ministères et organismes permette de dégager de précieuses indications et des pratiques exemplaires, nous n’avons noté aucun modèle de services de disponibilité radicalement différent ou amélioré que TC pourrait imiter.

Voici ce que nous recommandons en fonction de nos constatations.

Le groupe Sécurité et sûreté de TC devrait :

Annexe A : Liste des constatations et des recommandations

Le groupe Sécurité et sûreté de Transports Canada devrait :

Annexe B : Plan d’action de la gestion

Ce plan d’action de la gestion reprend les recommandations du présent examen et propose des actions, des dates d’achèvement et la désignation d’un bureau de première responsabilité (BPR).

Recommandation	Mesures proposées	Date d’achèvement prévue	BPR
À court terme, mettre en œuvre des mesures provisoires pour s’attaquer aux principaux risques relevés dans le présent examen, à savoir les perceptions d’injustice résultant d’une charge de travail et d’une rémunération inégales et les niveaux de stress élevés chez certains employés en raison de leurs fonctions de disponibilité.	En collaboration avec les partenaires des régions et de l’Administration centrale, y compris les Services généraux (Ressources humaines, Finances), rédiger et diffuser des directives provisoires pour traiter les principaux risques relevés dans l’examen.	Terminé	SMA, Sécurité et sûreté
Le groupe Sécurité et sûreté de TC devrait concevoir et mettre en œuvre une politique nationale complète sur les services de disponibilité.	En collaboration avec les partenaires des régions et de l’Administration centrale, y compris les Services généraux (Ressources humaines, Finances) : établir un groupe de travail au niveau EX composé de représentants de chacun des modes de transport au sein du groupe Sécurité et sûreté, des services clés des ressources humaines et de chaque région, afin de donner suite aux recommandations; (terminé) rédiger une politique nationale en matière de services de disponibilité approuvée par le SMA, Sécurité et sûreté, et le SMA, Services généraux; (30 janvier 2023) commencer la mise en œuvre de la politique approuvée à l’Administration centrale et dans les régions. (30 janvier 2023)	30 janvier 2023	SMA, Sécurité et sûreté
Procéder à un examen 18 à 24 mois après le lancement de la nouvelle politique, afin de s’assurer d’une mise en œuvre adéquate et uniforme.	En collaboration avec les partenaires des régions et de l’Administration centrale, y compris les Services généraux (Ressources humaines, Finances) : concevoir un cadre d’examen approuvé par le SMA, Sécurité et sûreté, et le SMA, Services généraux; (28 février 2023) soumettre les résultats de l’examen à l’attention de la haute direction, y compris toute proposition de modifications, le cas échéant. (30 juin 2024)	30 juin 2024	SMA, Sécurité et sûreté

Annexe C : Abréviations

AAC – Agriculture et Agroalimentaire Canada

AC – Administration centrale

ACS+ – Analyse comparative entre les sexes plus

AF – Année financière

AM – Autres ministères

ASD – Agent de service de la Division

ASFC – Agence des services frontaliers du Canada

ATL – Région de l’Atlantique

AvCiv – Aviation civile

CANUTEC – Centre canadien d’urgence transport

GCC – Disponibilité côtière canadienne

CGSS – Comité de gestion de la sécurité et de la sûreté

CGX – Comité de gestion exécutif de Transports Canada

CITC – Centre d’intervention de Transports Canada

COA – Centre des opérations de l’aviation

COF – Centre des opérations frontalières

COG – Centre des opérations du gouvernement

CT – Conseil du Trésor

DG – Directeur général

DGTTISPU – Direction générale du transport terrestre intermodal, de la sûreté et des préparatifs d’urgence

DR – Directeur régional

DRAC – Directeurs régionaux de l’aviation civile

ECAREG – Zone de services de trafic maritime de l’Est du Canada

ESF P11 – Examen stratégique et fonctionnel, proposition n° 11

EX – Groupe Direction

GRC – Gendarmerie royale du Canada

IRCC – Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada

OMI – Organisation maritime internationale

ONT – Région de l’Ontario

PAC – Région du Pacifique

PARD – Plan d’action pour la réduction du déficit

PEN – Procédures d’exploitation normalisées

PFIU – Plan fédéral d’intervention d’urgence

QUÉ – Région du Québec

RCN – Région de la capitale nationale

RNCan – Ressources naturelles Canada

RO – Renseignements organisationnels

RPN – Région des Prairies et du Nord

SCRQEAC – Système de compte rendu quotidien des événements de l’Aviation civile

SCT – Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

SCTM – Services de communication et de trafic maritimes

SGDDI – Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information de Transports Canada

SGOTC – Système de gestion des opérations de Transports Canada

SMA – Sous-ministre adjoint

SNTAC – Système national de transport aérien civil

SSM – Sécurité et sûreté maritimes

STPU – Sûreté des transports et préparatifs d’urgence

TC – Transports Canada

TMD – Transport de marchandises dangereuses