Évaluation horizontale du Plan de protection des océans

Rapport d’évaluation décrivant les résultats de l’évaluation horizontale du Plan de protection des océans à Transports Canada.

Sur cette page

• Sommaire
• Profil du programme
• Contexte de l’évaluation
• Constatations
• Recommandations
• Annexes

Acronymes et abréviations

ACR océans

Accord-cadre de réconciliation pour la gestion et la protection des océans à l’échelle biorégionale

ECCC

Environnement et Changement climatique Canada

ECTM

Effets cumulatifs du transport maritime

EH

Évaluation horizontale

EPF

Établissement de partenariats fructueux

FRC

Fonds pour la restauration côtière

GCC

Garde côtière canadienne

GI-TI

Gestion de l’information-Technologie de l’information

GPN

Gestion proactive des navires

GTEH

Groupe de travail sur l’évaluation horizontale

MNI

Modèle national d’intégration

MOP

Ministères et organismes partenaires

MPO

Ministère des Pêches et des Océans

PBBCA

Programme de bénévolat des bateaux communautaires autochtones

PCCS

Portail de la connaissance collaborative de la situation

PFM

Programme de formation maritime

PPO

Plan de protection des océans

RH

Ressources humaines

RNCan

Ressources naturelles Canada

ROP

Recherches sur l’opinion publique

RPA

Relations et partenariats avec les groupes autochtones

SAAM

Sensibilisation accrue aux activités maritimes

SC

Santé Canada

SMIPPO

Solution de mobilisation des intervenants du PPO

SSCMNC

Système de sécurité de classe mondiale pour les navires-citernes

TC

Transports Canada

TMX

Agrandissement du réseau de Trans-Mountain

Sommaire

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation horizontale de la première version du Plan de protection des océans (PPO), entreprise en 2021­2022. La première initiative du PPO était un programme d’une grande envergure, ambitieux, exhaustif visant à renforcer la sécurité, les protections environnementales, les partenariats avec les groupes autochtones et les connaissances scientifiques liées au secteur maritime canadien. Ses activités ont été mises en œuvre conjointement par Transports Canada (TC), Pêches et Océans Canada et la Garde côtière canadienne (MPO-GCC), Environnement et Changement climatique Canada (ECCC) et Ressources naturelles Canada (RNCan). Le financement du PPO totalisait 1,5 milliard de dollars sur cinq ans (des exercices 2016-2017 à 2021-2022), ce qui en faisait, à ce moment, le plus important investissement jamais effectué pour protéger les côtes et les voies navigables du Canada.

L’évaluation horizontale du PPO a été dirigée par TC, en collaboration avec le MPO-GCC, ECCC et RNCan. L’objectif principal de l’évaluation était d’estimer les progrès réalisés dans l’obtention des résultats prévus dans les quatre ministères et organismes partenaires (MOP) et dans toutes les activités du PPO menées de 2016 à 2021. Étant donné que le financement de nombreuses activités du PPO a été renouvelé pour une période supplémentaire de cinq à neuf ans dans le budget de 2022, l’évaluation a mis un accent particulier sur la détermination des leçons et des pratiques qui pourraient éclairer la mise en œuvre prochaine du PPO renouvelé et amélioré.

L’évaluation a permis d’examiner plusieurs points, comme la pertinence, la conception, la collaboration fédérale, les facteurs de mise en œuvre, les progrès et les résultats, l’inclusion des groupes autochtones, la mobilisation des intervenants et les pratiques exemplaires/leçons tirées. Les méthodes de collecte de données comprenaient des entrevues avec des répondants clés, un sondage interne, une analyse du contexte, un examen des documents liés à l’inclusion des groupes autochtones, une évaluation des résultats et des analyses financières. L’analyse de ces données a permis de dégager les principales constatations suivantes de l’évaluation :

Constatation 1 : Le PPO a permis de répondre à plusieurs des principaux besoins des MOP, des groupes autochtones et des intervenants; les lacunes qui demeurent mettent en évidence la pertinence toujours présente de l’initiative.

Les MOP ont reçu des fonds par le truchement du PPO, lesquels appuyaient leurs mandats de base et renforçaient les programmes maritimes et environnementaux, tandis que bon nombre des sous‑initiatives du plan ont offert des possibilités aux groupes autochtones de participer plus concrètement aux activités du secteur maritime et ont donné des avantages directs et indirects aux intervenants. Les lacunes liées à la satisfaction des besoins des MOP, des groupes autochtones et des intervenants découlent principalement A) de l’accent mis principalement sur les activités et les priorités de la côte ouest de l’initiative, B) de la participation préalable insuffisante des groupes autochtones dans la conception et la planification des programmes, et C) de la découverte de nouveaux besoins et de la création de nouvelles attentes au sein des groupes autochtones et des intervenants pendant la mise en œuvre du PPO.

Constatation 2 : La conception du PPO était novatrice et détaillée, mais elle ne comportait pas d’exposé narratif général reliant les diverses initiatives du plan à l’obtention de résultats stratégiques à long terme.

Le PPO était très ambitieux, comptant plus de 50 sous-initiatives visant à aborder divers aspects de la sécurité, de la protection et de la restauration de l’environnement, des sciences et de la technologie, et de la collaboration avec les groupes autochtones dans le secteur maritime. Cette ambition était une force à bien des égards, mais les MOP, les groupes autochtones et les intervenants ont souvent eu de la difficulté à bien comprendre la façon dont les activités étaient liées les unes aux autres ou aux objectifs de haut niveau du PPO. Cette absence d’un exposé narratif unificateur commun a nui à la coordination et a contribué au cloisonnement des approches au sein des MOP et entre ces derniers.

Constatation 3 : Le fort accent mis par le PPO sur les préoccupations et les priorités de la côte ouest ne correspondaient pas à son image de marque globale, ce qui a contribué à l’insatisfaction de certains groupes autochtones et intervenants.

De nombreuses sous-initiatives du PPO ont été conçues pour tenir compte des priorités et des préoccupations liées à l’augmentation du transport maritime et du transport de pétrole sur la côte ouest, ce qui a donné lieu à une concentration d’activités et d’investissements plus élevée dans le Pacifique que dans d’autres régions. Bien qu’il s’agisse d’un choix de conception intentionnel, l’écart a créé une dissonance avec l’image de marque du PPO en tant qu’initiative pancanadienne globale de protection marine. Cet écart a contribué au sentiment d’insatisfaction parmi les groupes autochtones et les intervenants d’autres régions, ainsi que parmi ceux qui ont des priorités différentes en matière de sécurité et d’environnement.

Constatation 4 : Les services internes et les groupes autochtones ont eu peu d’occasions de contribuer à la planification et à l’élaboration des programmes, ce qui a créé des sous-estimations du temps et des ressources nécessaires pour mener certaines activités.

Les contraintes de temps pendant la phase de planification du PPO ont fait en sorte que bon nombre des sous-initiatives du plan ont été élaborées rapidement et de manière centralisée, et que le nombre de possibilités de consultation pour les services internes ou les groupes autochtones était limité. En raison des contraintes de temps et de la complexité du PPO, le temps et les ressources nécessaires aux fonctions habilitantes comme les ressources humaines (RH) et la gestion de l’information-technologie de l’information (GI-TI) pour appuyer les activités du PPO ont été sous-estimés. De même, le manque de mobilisation préalable des groupes autochtones a donné lieu à des sous-estimations des investissements requis pour assurer une mobilisation significative des groupes autochtones. Ces facteurs ont contribué au démarrage lent de certains projets et ont gêné les efforts d’établissement de relations au début de la période de mise en œuvre du PPO.

Constatation 5 : Une collaboration fédérale très efficace a été essentielle à la mise en œuvre de nombreuses activités du PPO. Bien que la collaboration au sein des MOP ait été généralement efficace, la dynamique horizontale a été plus difficile.

Une des caractéristiques déterminantes du PPO était sa dépendance à des relations horizontales efficaces permettant d’obtenir les résultats prévus. Les différents mandats et styles de communication des MOP, de même que leurs différentes cultures, ont parfois fait obstacle aux efforts de collaboration. Toutefois, selon les premières indications, cette situation pourrait s’améliorer à mesure que les initiatives évolueront et que l’expérience augmentera au sein de la fonction publique fédérale.

Constatation 6 : Il a été difficile de coordonner et de surveiller les activités de mobilisation et de partenariat de manière cohérente et fiable, ce qui a créé des pressions sur les groupes autochtones et les intervenants. De nombreuses améliorations ont été apportées au processus de mobilisation à mesure que le PPO évoluait, mais il reste encore des possibilités d’amélioration.

L’ampleur des séances de mobilisation tenues dans le cadre du PPO (et d’autres initiatives fédérales connexes) a créé des exigences élevées pour de nombreux partenaires, en particulier pour les groupes autochtones. Certains partenaires ont trouvé que l’expérience de la participation à de nombreuses sous-initiatives du PPO était déroutante ou manquait de coordination, ce qui mettait à rude épreuve leur capacité de participer. Bien que les MOP aient reconnu ce problème et aient commencé à optimiser le processus de mobilisation, il reste encore des possibilités d’amélioration.

Constatation 7 : Le personnel du PPO s’est montré compétent et efficace pour réagir aux changements importants survenus pendant la mise en œuvre du PPO, ce qui reflète l’esprit de souplesse et d’expérimentation du programme.

Le PPO était un espace qui encourageait la transformation et la souplesse, et qui donnait au personnel la capacité de mettre à l’essai de nouvelles approches, de répondre aux commentaires des partenaires et de s’adapter à des circonstances difficiles et changeantes (comme la pandémie de COVID­19). Les répondants internes et externes ont reconnu que cette agilité opérationnelle est un des importants facteurs de réussite de la mise en œuvre de l’initiative.

Constatation 8 : Malgré les défis associés à la mise en œuvre rapide et les retards causés par la pandémie, le PPO a eu des effets positifs importants et a permis de réaliser des progrès tangibles dans des domaines thématiques clés.

De nombreuses sous-initiatives du PPO ont connu des retards causés par les éléments suivants : A) l’incidence de la pandémie de COVID-19 sur les activités de mobilisation, le travail sur le terrain et les processus législatifs; B) les erreurs initiales de calcul des principales exigences habilitantes (p. ex. le temps qu’il faudrait pour embaucher et former du personnel, la capacité limitée de stockage et de gestion des données); et C) les sous-estimations du temps et des ressources nécessaires pour soutenir une mobilisation significative des groupes autochtones. Malgré ces difficultés, les MOP ont réalisé des progrès considérables grâce à des activités clés qui ont renforcé la sécurité maritime, la protection et la restauration des écosystèmes, la participation des groupes autochtones et les connaissances scientifiques.

Constatation 9 : Le PPO a établi une assise importante pour le travail à long terme, en établissant des relations, en déterminant les lacunes, en perfectionnant les compétences et en renforçant les connaissances scientifiques liées au secteur maritime.

Le PPO peut être perçu comme une première étape efficace du processus constant de modernisation et de renforcement du système maritime du Canada et a jeté les bases des activités futures dans ce domaine : A) en établissant des relations avec les groupes autochtones et les intervenants et en tentant d’établir la confiance; B) en cernant les lacunes et en réinvestissant dans les priorités fondamentales; C) en renforçant les connaissances, les compétences et l’expérience requises au sein de la fonction publique fédérale; et D) en recueillant des données essentielles pour éclairer la prise de décisions dans le secteur maritime.

Constatation 10 : Bien que l’information sur le rendement ait été utile pour gérer les projets et prendre des décisions, les exigences en matière de production de rapports ont imposé un lourd fardeau au personnel opérationnel du PPO et n’ont pas toujours permis une évaluation significative des progrès stratégiques.

La quantité et le détail des renseignements sur le rendement recueillis dans le cadre du PPO ont permis aux cadres supérieurs de surveiller efficacement les progrès et de prendre des décisions éclairées. Toutefois, de lourdes exigences en matière de surveillance et de production de rapports (surtout dans les premiers jours de la mise en œuvre du PPO) ont parfois été perçues comme créant une perte de ressources dans l’exécution du projet. De plus, les paramètres de rendement ne correspondaient pas toujours bien aux activités menées au niveau opérationnel.

Constatation 11 : Bien que la mobilisation des groupes autochtones ait été une priorité clé pour de nombreuses initiatives du PPO, les partenaires autochtones s’attendait à un niveau de collaboration plus approfondi que celui que les MOP étaient préparés à offrir.

De nombreuses activités du PPO correspondaient bien aux objectifs et aux priorités des collectivités et des organisations autochtones. Toutefois, les efforts déployés par les MOP pour adopter de nouvelles façons de collaborer avec ces groupes du secteur maritime ont été incohérents et difficiles. Les ressources limitées, les contraintes de capacité, les obstacles administratifs et les préoccupations entourant l’inclusion de groupes externes dans la conception et les processus décisionnels ministériels fermés ont empêché le PPO de répondre entièrement aux besoins des groupes autochtones, ce qui a créé des tensions et de la frustration, dans certains cas. À l’avenir, les groupes autochtones ont clairement exprimé leur attente d’être traités comme des partenaires à part entière (et non seulement comme une catégorie spéciale d’intervenants) dans l’élaboration et l’exécution de programmes maritimes qui ont une incidence sur leurs droits et leurs territoires.

Voici les recommandations formulées à la lumière de ces constatations :

1. Capacité autochtone et collaboration significative
   1. Recommandation : Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, élabore et mette en œuvre une stratégie ou une approche visant à améliorer la coordination et le suivi des séances de mobilisation avec les groupes autochtones et les intervenants.
   2. Justification : Une approche coordonnée et uniforme de mobilisation des groupes autochtones et des intervenants sera importante pour le PPO renouvelé, afin d’assurer l’efficacité des efforts de mobilisation et d’atténuer les contraintes de capacité. Les outils déjà en place, comme le Modèle national d’intégration (MNI) et la Solution de mobilisation des intervenants du PPO (SMIPPO), ont été efficaces et il est possible d’appliquer et d’améliorer l’adoption de ces outils, comme composante d’une telle approche.
2. Chaîne de résultats et exposé
   1. Recommandation : Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, veille à ce qu’une chaîne de résultats complète et un exposé narratif comprenant les résultats, les indicateurs de rendement, les cibles et une stratégie de données pour le PPO renouvelé soient accessibles et diffusés après le lancement de l’initiative.
   2. Justification : Cet outil offrira divers avantages. À l’interne, une chaîne de résultats logique et bien définie, accompagnée d’un exposé narratif, devrait permettre au personnel du PPO de comprendre facilement les interconnexions entre les activités et la façon dont elles contribuent à l’obtention de résultats à long terme. En outre, une chaîne ou un exposé des résultats bien élaboré devrait permettre de rationaliser les exigences en matière de production de rapports et d’améliorer la mobilisation du personnel, permettre au programme d’évaluer constamment le rendement du PPO, d’améliorer la prise de décisions agile et de faciliter les communications externes liées à l’obtention des résultats avec les partenaires, les organismes centraux et le public canadien.
3. Collaboration et communication horizontale
   1. Recommandation : Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, élabore ou améliore des outils pour faciliter la collaboration et la communication entre les ministères et au sein de ceux-ci, afin d’assurer que le personnel du PPO est informé des changements apportés à la structure organisationnelle du PPO et à la composition du personnel, et des décisions clés prises par les cadres supérieurs qui pourraient avoir une incidence sur le travail du personnel.
   2. Justification : Ces outils faciliteraient une collaboration efficace entre les partenaires internes et pourraient comprendre, sans s’y limiter, l’élaboration et la mise à jour régulière d’une liste de personnes-ressources assignées à toutes les sous-initiatives du PPO, l’élargissement des communications courantes envoyées par les équipes des communications ministérielles (p. ex. le « calendrier des communications de la semaine relatives au PPO ») ou la demande présentée aux secrétariats du PPO afin que ces derniers mettent en place un forum centralisé et intégré avec des représentants de tous les MOP et de toutes les régions des ministères.

1.0 Profil du programme

En 2016, le premier ministre a annoncé le versement d’un montant de 1,5 milliard de dollars pour financer le Plan de protection des océans (PPO) sur cinq ans (de 2016-2017 à 2021-2022); à l’époque, il s’agissait du plus important investissement jamais fait par le gouvernement du Canada pour protéger les côtes et les voies navigables du pays. Le PPO a été envisagé comme constituant une stratégie de transformation complète visant à bâtir un système de sécurité maritime de calibre mondial et à protéger les écosystèmes marins du Canada. Ce résultat stratégique est appuyé par quatre piliers principaux, chacun ayant son propre ensemble de résultats communs et d’initiatives connexes :

1. Régime de sécurité maritime de pointe (14 initiatives)
2. Préservation et restauration des écosystèmes marins (quatre initiatives)
3. Partenariats avec les groupes autochtones (deux initiatives)
4. Données probantes plus rigoureuses et augmentation de la participation communautaire et de la sensibilisation du public (trois initiatives)

Compte tenu de la vaste portée des activités associées à certaines de ces initiatives, bon nombre d’entre elles ont été subdivisées en sous-initiatives distinctes (mais interreliées). Par exemple, l’initiative de la stratégie globale relative aux navires préoccupants comprenait six sous-initiatives portant sur divers aspects de l’identification des propriétaires et l’assainissement, de l’élaboration d’une stratégie fondée sur les risques, de l’enlèvement des bâtiments, de l’éducation et de la sensibilisation, ainsi que de la recherche sur le recyclage et la conception. La gestion et la production de rapports pour le PPO étaient généralement effectuées au niveau des sous-initiatives.

Au total, la première version du PPO comptait 57 sous-initiatives qui ont été mises en œuvre par les quatre ministères et organismes partenaires (MOP) du PPO : Transports Canada (TC), Pêches et Océans Canada et la Garde côtière canadienne (MPO-GCC), Environnement et Changement climatique Canada (ECCC) et Ressources naturelles Canada (RNCan), comme l’indique le tableau 1. Vous trouverez tous les détails des initiatives et des sous-initiatives du PPO, y compris les résultats prévus, les indicateurs de rendement et les montants de financement, à l’annexe A.

Tableau 1. Sous-initiatives dirigées par un MOP ou auxquelles ce dernier a contribué

MOP	Sous-initiatives dirigées	Sous-initiatives ayant bénéficié d’une contribution
TC	26	6
MPO	10	3
GCC	19	9
ECCC	2	3
RNCan	-	1

1.1 Contexte géographique et politique

Le PPO est exécuté dans le contexte d’autres priorités et initiatives très médiatisées du gouvernement fédéral, y compris le programme de réconciliation et le projet d’expansion du pipeline Trans Mountain (TMX). Au cours des années qui ont précédé son élaboration, des incidents maritimes très médiatisés (comme le quasi-échouement d’un navire de charge russe au large de Haida Gwaii en 2014^{Footnote 1} et le déversement d’hydrocarbures depuis le Marathassa dans la baie English en 2015^{Footnote 2}), combinés à l’anticipation d’une activité maritime accrue créée par le projet TMX et d’autres projets d’infrastructure énergétique, ont contribué à instaurer un climat de forte préoccupation à l’égard de la sécurité et de la durabilité des activités maritimes sur la côte ouest, particulièrement au sein des groupes autochtones et des collectivités côtières. Les investissements antérieurs dans la sécurité maritime et la préparation en cas de déversement effectués dans le cadre de l’Initiative du Système de sécurité de classe mondiale pour les navires-citernes (SSCMNC; 2013-2016), bien qu’importants, étaient insuffisants pour atténuer complètement les préoccupations du public, des provinces et des groupes autochtones dans ce domaine. Dans ce contexte, le PPO a été conçu pour tirer parti des travaux effectués dans le cadre du SSCMNC pour :

• permettre de rétablir la confiance du public dans le système de sécurité maritime du Canada, afin de protéger les écosystèmes côtiers contre les répercussions de l’augmentation du transport maritime;
• tenir compte des répercussions potentielles sur les droits et les intérêts autochtones du projet TMX par la mise en œuvre de mesures d’adaptation maritimes liées à la protection de l’environnement et à la sécurité maritime;^{Footnote 3}
• donner suite à plusieurs autres objectifs fédéraux généraux et aux engagements énoncés dans la lettre de mandat de 2016, y compris la poursuite de la réconciliation avec les groupes autochtones, la mise en place du moratoire sur le trafic de pétroliers de brut sur la côte nord de la Colombie-Britannique, le rétablissement du centre secondaire de sauvetage maritime à St. John’s (Terre-Neuve-et-Labrador) et la création d’avantages pour les groupes traditionnellement sous-représentés dans le secteur maritime.

Le PPO a financé un ensemble diversifié d’activités liées à la « santé » et à la sécurité maritimes, qu’il s’agisse de l’amélioration de l’accès aux données météorologiques et sur le trafic maritime en temps réel, à la réalisation de recherches sur les technologies de nettoyage des déversements d’hydrocarbures, à la restauration des écosystèmes côtiers et à la création d’un rôle plus grand pour les groupes autochtones dans le régime de la sécurité maritime. Même si de nombreux aspects de ce travail étaient déjà en cours au sein de chaque ministère, l’image de marque complète du PPO recoupe plusieurs mandats et a créé de nouveaux niveaux de coordination horizontale. Parallèlement, les liens de l’initiative avec le projet TMX et le programme de réconciliation exigeaient de mettre davantage l’accent sur la mobilisation et les partenariats avec les groupes autochtones.

2.0 Contexte de l’évaluation

L’évaluation horizontale du PPO (EH du PPO) a été dirigée par TC, en partenariat avec le MPO-GCC, ECCC et RNCan. La collaboration au niveau opérationnel avec les partenaires de l’évaluation a été coordonnée par l’entremise d’un groupe de travail sur l’évaluation horizontale (GTEH), dont les membres ont présenté des commentaires et offert une expertise et facilité l’accès aux principales personnes-ressources et aux renseignements provenant de leur ministère. La planification officielle de l’EH du PPO a été lancée en mai 2021, et le plan d’évaluation final a été approuvé par les chefs de l’évaluation dans les quatre MOP en octobre 2021. L’évaluation a été effectuée entre décembre 2021 et mars 2022.

Un des facteurs contextuels clés à prendre en compte pour cette évaluation est que la phase d’exécution s’est déroulée parallèlement à l’élaboration et à l’approbation des documents de renouvellement du PPO (ainsi que du budget de 2022). Par conséquent, au moment de la rédaction du présent rapport, il est possible que des travaux soient déjà en cours pour régler certains des problèmes signalés dans le rapport. Dans la mesure du possible, les constatations et les recommandations qui sont particulièrement pertinentes pour la mise en œuvre prochaine du PPO renouvelé sont soulignées. D’autres constatations ont été incluses en raison de la valeur qu’elles peuvent offrir pour éclairer d’importantes initiatives fédérales semblables dans l’avenir.

2.1 Objectif et portée

Cette évaluation visait à examiner de façon critique les progrès réalisés vers l’obtention des résultats du PPO dans les 57 sous-initiatives. L’évaluation était échelonnée sur la période allant des premières étapes de mise en œuvre du PPO, en avril 2017, jusqu’à mars 2021. Toutefois, dans certains cas, des données plus récentes (recueillies jusqu’en mars 2022) ont également été prises en compte. Les questions d’évaluation suivantes ont été examinées :

1. Pertinence : Dans quelle mesure le PPO répond-il aux besoins des MOP, des groupes autochtones et des intervenants?
2. Conception : Dans quelle mesure le PPO a-t-il été conçu de manière à faciliter l’obtention des résultats prévus?
3. Collaboration fédérale : Dans quelle mesure la collaboration au sein des MOP du PPO et entre ceux-ci a-t-elle permis d’obtenir des résultats?
4. Processus/Mise en œuvre du processus : Dans quelle mesure le PPO a-t-il été mis en œuvre de manière à faciliter l’obtention des résultats prévus?
5. Progrès et résultats : Dans quelle mesure le PPO a-t-il réalisé des progrès vers l’atteinte de son résultat stratégique et de ses résultats communs prévus?
6. Inclusion des groupes autochtones : Comment les collectivités et les organisations autochtones ont-elles été incluses dans le PPO?
7. Mobilisation des intervenants : Comment les MOP ont-ils mobilisé les intervenants et ont-ils formé des partenariats avec eux?
8. Leçons tirées : Quelles sont les pratiques exemplaires et les leçons apprises qu’offre le PPO pour la planification future d’initiatives horizontales fédérales semblables?

La matrice d’évaluation complète, y compris les sous-questions et les indicateurs, se trouve à l’annexe B.

2.2 Méthodologie et limites

La collecte des données effectuée dans le cadre de cette évaluation comprenait les éléments suivants :

• Entrevues avec des répondants clés
• Sondage interne auprès du personnel du PPO
• Analyse du contexte et examen général des documents
• Examen ciblé des documents liés à l’inclusion des groupes autochtones
• Évaluation des progrès réalisés par rapport aux résultats prévus du PPO
• Analyse financière

Les méthodes et les limites de chacun de ces éléments de preuve sont décrites ci-dessous.

Entrevues avec des répondants clés

Soixante-huit entrevues personnelles et en petits groupes ont été menées entre décembre 2021 et mars 2022, dont 44 auprès de répondants internes (voir la figure 1) et 24 auprès de répondants externes (voir la figure 2). Au total, 104 personnes interrogées ont été consultées dans le cadre de ce processus.

Figure 1. Entrevues internes par MOP

Figure 2. Entrevues externes par région

Le nombre et la diversité des activités du PPO ont posé des défis pour l’évaluation, car il n’a pas été possible d’interroger tous les répondants potentiels. Pour assurer une couverture adéquate des points de vue, les personnes interviewées à l’interne ont été sélectionnées au moyen d’une combinaison d’échantillonnage aléatoire téléologique et stratifié, et les membres du GTEH ont apporté des corrections et des ajouts, au besoin. On a identifié les personnes interviewées à l’externe en demandant des suggestions d’intervenants clés au personnel régional de mobilisation. Celles-ci comprenaient des personnes-ressources clés de groupes industriels et d’entreprises privées (33 % des entrevues), d’organisations environnementales non gouvernementales (ONG; 21 %), d’autorités maritimes (p. ex. administrations portuaires et de pilotage; 21 %), d’autres ordres de gouvernement (13 %), d’établissements de recherche et d’enseignement (8 %) et de groupes d’experts en la matière externes (4 %).

Toutes les notes d’entrevue ont été codées au moyen du logiciel d’analyse qualitative NVivo.^{Footnote 4} Des échelles d’évaluation de type Likert ont été utilisées, en plus des questions ouvertes, pour amorcer la discussion pendant les entrevues. Voir l’annexe C pour consulter une liste complète des questions des entrevues internes et externes.

Des citations tirées d’entrevues internes et externes sont présentées dans le texte du présent rapport, sans qu’on nomme les auteurs. Dans certains cas, le libellé original a été légèrement modifié pour augmenter la clarté ou préserver la confidentialité des personnes interrogées.

À la lumière des conseils du personnel du programme, il a été décidé de ne pas communiquer directement avec les groupes autochtones pour les entrevues pendant la phase de réalisation de l’évaluation, compte tenu des éléments suivants :

1. Le problème de la pression généralisée exercée sur la capacité dans de nombreuses collectivités autochtones, y compris les demandes concurrentes d’autres programmes fédéraux et les activités de mobilisation;
2. La richesse des documents déjà publiés qui indiquent les points de vue des groupes autochtones sur le PPO;
3. La redondance potentielle avec d’autres activités de mobilisation, y compris les processus de planification prospective pour le renouvellement du PPO (pour lesquels on avait récemment demandé des commentaires des partenaires sur des questions semblables).

Les points de vue des groupes autochtones ont plutôt été évalués à l’aide de données secondaires (voir Examen des documents liés à l’inclusion des groupes autochtones ci-dessous). Bien que cet examen ait permis de compléter les sources rédigées par les MOP par des publications d’organisations autochtones, des commentaires documentés des partenaires dans leurs propres mots et des résultats de recherches menées par des tiers auprès de répondants autochtones, cette absence de mobilisation directe demeure une des limites importantes de l’évaluation et doit être prise en compte dans l’interprétation des constatations et des recommandations contenues dans le présent rapport.

Sondage interne

Un sondage en ligne confidentiel a été envoyé au personnel du PPO affecté dans les quatre MOP, au moyen de la plateforme Web sécurisée SimpleSurvey.^{Footnote 5} Au total, 346 participants ont été invités par courriel à répondre au sondage en ligne entre le 24 février et le 31 mars 2022. Le taux de réponse de 30 % a donné 105 réponses, qui ont ensuite été téléchargées, épurées et analysées dans Microsoft Excel. La figure 3 présente la ventilation ministérielle des répondants au sondage. Les questions du sondage (voir l’annexe D) correspondaient étroitement aux questions posées aux personnes interrogées à l’interne, y compris les échelles d’évaluation et les options de saisie des réponses détaillées. De plus, on a demandé aux répondants d’évaluer le degré de difficulté créé par divers facteurs de mise en œuvre.

Figure 3. Répondants au sondage par MOP

Les données du sondage interne sont représentées au moyen de graphiques et de pourcentages (arrondis au nombre entier le plus près) dans le présent rapport. Compte tenu du rôle plus limité de RNCan au sein du PPO, il n’y avait pas suffisamment de répondants de ce ministère pour permettre une comparaison significative avec les autres MOP. Pour cette raison (et pour préserver la confidentialité des répondants), les données de RNCan ne sont pas incluses dans les graphiques subséquents qui comparent les résultats du sondage entre les MOP.

Bien que les résultats du sondage aient présenté un instantané utile de la pertinence, de la conception, des résultats prévus et de la collaboration du point de vue du personnel du PPO, plusieurs problèmes ont probablement eu une incidence sur le taux de réponse. Il s’agissait notamment d’une erreur technique liée au lien menant vers le sondage (qui a été corrigée après que les répondants l’ont portée à l’attention de l’équipe d’évaluation), du moment de tenue du sondage, qui chevauchait la semaine de relâche dans certaines provinces, de la disponibilité des ministères à la fin de l’exercice et de la rédaction des documents de renouvellement du programme du PPO. La date limite de réponse au sondage a été reportée au-delà de la date de clôture initialement prévue, pour atténuer ces problèmes. 

Examen des documents liés à l’inclusion des groupes autochtones

Les documents liés à l’inclusion des groupes autochtones ont été cernés au moyen de demandes ciblées faites au personnel de mobilisation et de programme au sein de TC (50 documents) et du MPO-GCC (146 documents). Bien qu’ECCC et RNCan aient été mentionnés dans bon nombre de ces documents, des demandes de documents distinctes n’ont pas été présentées par l’entremise de ces ministères en raison de leur participation moins importante aux activités de mobilisation du PPO. Les présentations comprenaient des rapports internes, des chartes de projet, des résumés de pratiques exemplaires et de leçons tirées, des statistiques sur la mobilisation, des recherches sur l’opinion publique (ROP), des articles médiatiques, des comptes rendus des discussions menées dans diverses activités de mobilisation et des publications externes. Des renseignements et des documents supplémentaires déterminés par l’équipe d’évaluation au moyen de demandes de renseignements internes et de recherches sur Internet ont également été inclus, le cas échéant. À partir d’une première analyse de ces documents, des documents clés ont été désignés en prévision d’un examen approfondi. D’autres ont été importés dans NVivo et analysés, afin qu’on trouve du contenu pertinent à l’aide de la fonction de requête du logiciel.

Il convient de souligner que les groupes inuits, métis et des Premières Nations ayant des intérêts dans le secteur maritime ont des perspectives et des priorités variées en fonction de leur histoire, de leur culture, de la géographie, de leur capacité interne, des droits ancestraux ou issus de traités et d’autres facteurs. Bien que l’équipe d’évaluation ait tenté d’extraire des thèmes communs lorsque cela était convenable, les constatations du présent rapport ne représentent pas la gamme complète des points de vue autochtones sur le PPO. En particulier, les points de vue des groupes qui étaient incapables de collaborer avec les MOP ou non disposés à le faire ne sont pas inclus ici.

Analyse du contexte et examen général des documents

Au cours de l’exécution du PPO échelonné sur cinq ans, diverses évaluations horizontales connexes, évaluations ministérielles, vérifications et activités de recherche ont été menées pour répondre à des besoins précis en matière d’information chez les MOP. Voici des exemples clés :

1. Études de cas du PPO : Leçons retenues (dirigées par TC, 2021)
2. Évaluation des composantes du PPO d’Environnement et Changement climatique Canada (ECCC, 2021)
3. Évaluation du PPO (phase 1) (MPO-GCC, 2019)

Outre les initiatives fédérales connexes et la documentation de base du programme, ces rapports ont permis de communiquer une foule de renseignements utiles pour soutenir l’EH du PPO. L’équipe d’évaluation a examiné environ 34 documents, qui ont été analysés en fonction des critères d’évaluation et des questions d’évaluation.

Évaluation des résultats

L’équipe d’évaluation a analysé le contenu des tableaux de bord du PPO, des modèles de résultats des sous-initiatives, des chartes de projet, des rapports publics, des ROP et des vérifications pour évaluer les progrès réalisés vers l’obtention des résultats prévus, en mettant l’accent sur ce qui suit :

• Les six indicateurs de rendement élaborés pour suivre les progrès réalisés par rapport au résultat stratégique du PPO (Un système de sécurité maritime de calibre mondial pour les trois côtes du Canada qui protège les écosystèmes marins; voir ci-dessous);
• Les résumés de niveau supérieur des extrants tangibles du PPO;
• Les résultats déclarés des sous-initiatives.

Indicateurs de rendement des résultats stratégiques du PPO :

1. Nombre d’incidents liés à la sécurité maritime et de déversements causés par des bâtiments dans les eaux canadiennes
2. Pourcentage de projets financés par des accords de contribution conclus au titre du Fonds pour la restauration côtière qui mèneront à la remise en état d’habitats aquatiques
3. Nombre de navires préoccupants pris en compte
4. Nombre de groupes autochtones qui participent au système de sécurité maritime du Canada
5. Pourcentage des politiques et des plans d’intervention opérationnels élaborés dans le cadre du PPO qui sont étayés par des renseignements et des connaissances scientifiques, locaux ou traditionnels et par d’autres connaissances et renseignements pertinents
6. Pourcentage des Canadiens qui font confiance au système de sécurité maritime du Canada

Bien que la documentation examinée ait fourni des rapports raisonnablement utiles sur les extrants au niveau des sous-initiatives, les rapports sur les résultats à court terme du PPO (c.-à-d. les résultats partagés des sous-initiatives), les résultats à moyen terme et le résultat à long terme n’étaient pas aussi solides, ce qui a limité la capacité de l’équipe d’évaluation d’évaluer de façon significative les progrès généraux vers l’obtention des résultats stratégiques.

Analyse financière

Pour faciliter l’analyse financière, les MOP ont remis à l’équipe d’évaluation des documents financiers internes et des renseignements contextuels sur la façon dont les ressources ont été utilisées pendant la mise en œuvre du PPO. D’autres tableaux financiers sommaires pour les années 2018-2019, 2019-2020 et 2020-2021 ont été extraits des Rapports sur les résultats ministériels publiés dans le site Web de TC, ainsi que des renseignements généraux sur l’initiative horizontale. Ces tableaux comprenaient les données du financement alloué, des dépenses prévues et réelles et des résultats réels pour l’exercice correspondant, ventilés par pilier du PPO et par MOP. Ces données ont été épurées, agrégées et analysées dans Microsoft Excel. Bien que cette analyse ait permis à l’équipe d’évaluation de cerner les tendances et les valeurs aberrantes au niveau macroéconomique, les données disponibles ne contenaient pas de détails sur les résultats concrets ou les achats effectués au niveau des sous-initiatives, de sorte qu’il était difficile de relier l’analyse financière à d’autres sources de résultats.

3.0 Constatations

3.1 Pertinence

Constatation 1 : Le PPO a permis de répondre à plusieurs des principaux besoins des MOP, des groupes autochtones et des intervenants; les lacunes qui demeurent mettent en évidence la pertinence toujours présente de l’initiative.

Le PPO a été conçu pour traiter un vaste éventail de questions liées à la sécurité maritime et à l’environnement à l’échelle de divers groupes. Aux fins de l’EH du PPO, ces groupes ont été classés ainsi :

1. MOP : Ministères et organismes fédéraux partenaires (TC, MPO-GCC, ECCC et RNCan)
2. Groupes autochtones : Collectivités individuelles et organisations regroupées
3. Intervenants : Public canadien, industrie (entreprises privées et groupes de défense des intérêts), ONG, autres ordres de gouvernement, etc.

L’annexe E décrit ces catégories plus en détail.

Comme le montre la figure 4, le personnel du PPO estimait généralement que le PPO était l’outil le plus efficace pour répondre aux besoins des MOP. Dans l’ensemble, alors que 68 % de tous les répondants au sondage ont indiqué que le PPO répondait aux besoins des MOP dans une mesure modérée ou importante, ce pourcentage est tombé à 56 % pour les groupes autochtones et à 51 % pour les intervenants. Les perceptions de la pertinence du PPO pour les différents groupes variaient selon le MOP, les cotes de pertinence MOP étant plus élevées chez les répondants du MPO et d’ECCC que chez les répondants de la GCC ou de TC. Les répondants de TC ont exprimé les opinions les plus positives quant à la mesure dans laquelle le PPO avait répondu aux besoins des groupes autochtones.

Figure 4. Cotes moyennes de pertinence par MOP (données d’enquête interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

Les MOP ont reçu un financement important par l’entremise du PPO qui a renforcé les programmes maritimes et environnementaux, répondu à des besoins ministériels particuliers et appuyé leur mandat de base. Voici quelques exemples mis en évidence lors des entrevues avec des répondants internes :

1. Financement de TC versé pour augmenter l’influence maritime du Canada sur la scène internationale
2. Investissements importants dans la modernisation de l’infrastructure d’intervention d’urgence et le remplacement des actifs « vieillissants » de la flotte de la GCC
3. Ressources exclusives à ECCC pour renforcer la base de données probantes à l’appui de la planification et de l’intervention environnementales sur la côte ouest
4. Réponse aux préoccupations exprimées par le public et les groupes autochtones concernant le développement énergétique de la côte ouest.

« Nous avons énormément progressé, et c’est vraiment lié au fondement de cet investissement du PPO. »

En fait, une partie du financement du PPO a été réservée à l’appui des processus internes des MOP et à la correction des déficits découlant des compressions budgétaires antérieures. Une des personnes interrogées a souligné que cette réalité avait créé de la confusion chez certains groupes autochtones et intervenants, dont les attentes étaient élevées à la suite de l’annonce par le gouvernement d’un financement de 1,5 milliard pour l’initiative.

Les activités qui ont été les plus efficaces pour répondre aux besoins des groupes autochtones comprenaient celles qui :

• ont renforcé directement la capacité communautaire de recherche et sauvetage ou d’intervention environnementale (p. ex. le Programme de bénévolat des bateaux communautaires autochtones (PBBCA));
• ont habilité les collectivités à participer directement à l’élaboration des programmes et à la prise de décisions (p. ex. la plateforme de sensibilisation accrue aux activités maritimes (SAAM));
• ont offert des possibilités d’intendance environnementale grâce à l’intégration des connaissances traditionnelles et locales (p. ex. la sous-initiative des effets cumulatifs du transport maritime (ECTM)).

Malgré ces exemples positifs, la plupart des personnes interviewées à l’interne estimaient que les points de vue autochtones sur la pertinence du PPO étaient variables et qu’une grande partie du travail visant à augmenter leur participation dans le secteur maritime restait à venir. Les groupes autochtones cherchaient souvent à participer plus tôt au processus d’établissement des priorités maritimes et de conception des programmes, à titre de partenaires et de décideurs à part entière plutôt que de simples intervenants; à quelques exceptions près, le PPO n’a pas répondu à cette attente. Certains des facteurs qui ont gêné les progrès avec les groupes autochtones étaient partiellement ou complètement externes aux MOP, y compris les défis de capacité déjà présents au sein des groupes autochtones et la pandémie de COVID-19, qui a limité la mobilisation en personne. D’autres défis reflétaient des erreurs de planification ou un décalage entre les priorités autochtones et les normes et les processus des MOP. Par exemple, les réalités actuelles de l’élaboration des politiques exigent la confidentialité jusqu’à ce que les propositions soient approuvées par le Cabinet. Les principales lacunes et les principaux obstacles à la satisfaction des besoins des groupes autochtones sont examinés en détail dans les sections Conception et inclusion des groupes autochtones du présent rapport.

Les répondants internes et externes ont largement convenu que le PPO n’accordait pas la priorité aux intervenants dans la même mesure que pour les groupes autochtones, ce qui a amené certains intervenants (comme l’industrie) à se sentir exclus des conversations et des processus clés. Toutefois, la plupart des personnes interrogées ont reconnu que cette disparité était essentiellement intentionnelle; conformément au fort accent mis par le PPO sur la réconciliation, les MOP ont pris des décisions stratégiques pour affecter des ressources limitées à la mobilisation des groupes autochtones. Bien que leurs besoins aient souvent été secondaires, de nombreux projets du PPO ont tout de même procuré des avantages directs ou indirects aux ONG, à l’industrie, aux autorités fédérales et à d’autres groupes en créant de nouvelles possibilités de financement et en ouvrant de nouveaux espaces de dialogue entre les intervenants maritimes. Les répercussions du PPO sur les intervenants sont abordées dans la section Mobilisation des intervenants du présent rapport.

« On observe, chez les intervenants, le souhait d’en avoir plus, d’effectuer une analyse plus approfondie, de susciter une participation plus forte. C’est comme une boîte de pandore – une fois qu’on l’ouvre, on découvre qu’il y a davantage à faire. »

Bien que certains besoins très particuliers (comme les lacunes présentes dans les données de cartographie dans l’Arctique et le besoin d’investissements constants pour l’entretien de nouvelles infrastructures et de nouveaux équipements) aient été signalés comme étant encore en suspens par les répondants aux entrevues et au sondage, l’écart le plus important était l’accent mis par le PPO sur la côte ouest, qui faisait en sorte que des ressources plus limitées étaient affectées aux activités menées dans d’autres régions. Bien que de nombreux projets du PPO visaient précisément à tenir compte des préoccupations et des priorités présentes sur la côte ouest, le prix élevé de l’initiative et son image de marque complète en tant que « Plan de protection des océans » pancanadien ont suscité un fort intérêt à l’échelle du pays. Combiné aux commentaires de niveau supérieur qui établissent le PPO comme un chemin menant à la réconciliation, l’appétit pour la participation des collectivités autochtones et d’autres groupes qui en découle dépassait parfois ce que les MOP étaient prêts à accepter, tant du point de vue de la disponibilité des ressources que des limites imposées par les normes et les processus institutionnels. La mise en œuvre du PPO a également mené à la découverte de nouveaux besoins et a soulevé des attentes chez les groupes autochtones et les intervenants, établissant une nouvelle norme pour le degré et la qualité de la mobilisation applicable aux questions maritimes. Des appels constants ont été lancés pour que les initiatives soient maintenues et élargies, ce qui met en évidence la pertinence constante des activités du PPO et les travaux à venir après le renouvellement du plan.

3.2 Conception

Constatation 2 : La conception du PPO était novatrice et détaillée, mais elle ne comportait pas d’exposé narratif reliant les diverses initiatives du plan à l’obtention de résultats stratégiques à long terme.

Le PPO a été conçu comme une stratégie complète, transformatrice et très ambitieuse visant à moderniser et à renforcer le système maritime du Canada, à mettre à disposition un espace pour expérimenter de nouvelles approches de sécurité et de protection de l’environnement, et à intensifier la participation des groupes marginalisés. Cela a créé des possibilités et des défis pour les MOP.

Figure 5. Cotes de conception moyennes par MOP (données du sondage interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

Comme le montre la figure 5, les perspectives sur la conception du PPO étaient mitigées. De nombreuses personnes interviewées à l’interne et à l’externe ont fait l’éloge de la portée et de l’ambition du PPO permettant de donner aux MOP les ressources, le mandat et la souplesse nécessaires pour régler de nombreux problèmes de longue date et mettre à l’essai de nouvelles technologies et de nouveaux processus (comme l’élaboration conjointe d’activités maritimes avec les collectivités autochtones). D’autre part, certains estiment que les efforts déployés pour rendre le PPO aussi vaste et inclusif que possible ont créé un manque de cohésion entre ses nombreuses activités et sous-initiatives diversifiées, qui étaient utiles pour chacun des intervenants, mais difficiles à relier à un seul objectif stratégique général. Les liens entre certaines activités étaient particulièrement abstraits ou de niveau supérieur (p. ex. entre les activités de recherche et sauvetage et les projets de restauration environnementale), ce qui fait qu’il était difficile, pour les MOP, de reconnaître les liens et de rendre compte des résultats communs et plus généraux dans une perspective de collaboration. À ce stade, de nombreuses personnes interrogées ont suggéré que les groupes internes et externes avaient souvent de la difficulté à bien comprendre comment les activités du PPO étaient liées les unes aux autres et étaient liées aux résultats stratégiques de l’initiative.

Ce manque de compréhension commune a en définitive gêné la coordination, contribuant à des approches cloisonnées au sein des MOP et entre ceux-ci, et a ajouté une confusion et une tension pour certains groupes autochtones et intervenants. De nombreuses personnes interrogées à l’interne ont laissé supposer qu’un exposé clair et intuitif expliquant les liens dans la chaîne des résultats du PPO aurait permis de mettre l’accent sur les objectifs et les progrès communs, tout en facilitant la tâche de communiquer la valeur du PPO aux organismes centraux, aux groupes externes et à la population canadienne.

Constatation 3 : Le fort accent mis par le PPO sur les préoccupations et les priorités de la côte ouest ne correspondaient pas à son image de marque globale, ce qui a contribué à l’insatisfaction de certains groupes autochtones et intervenants.

Compte tenu de la décision stratégique d’utiliser le PPO comme moyen de tenir compte des préoccupations liées au projet TMX, la conception du plan reflétait étroitement les priorités et les réalités politiques de la côte ouest. Plusieurs activités du PPO (comme les sous-initiatives de la plateforme SAAM et des ECTM) sont directement liées aux mesures d’adaptation du projet TMX, tandis que d’autres constituent des mesures de soutien clés pour les recommandations formulées dans le rapport de réexamen de la Régie de l’énergie du Canada pour le projet^{Footnote 6}

Comme nous l’avons déjà mentionné, il y a eu une forte concentration de ressources, d’efforts de mobilisation et de projets pilotes dans la région du Pacifique. Les tableaux financiers élaborés par le ministère responsable pendant la phase de planification du PPO^{Footnote 7} indiquent que près du quart du financement total du PPO a été réservé à la côte ouest, comparativement à 13 % pour l’Atlantique et à 14 % pour les régions de l’Arctique (les 48 % restants ont été classés dans la catégorie des investissements nationaux). En ce qui concerne les activités de mobilisation et de formation de partenariats, les statistiques tirées de la base de données de la Solution de mobilisation des intervenants du PPO (SMIPPO) de TC laissent supposer que plus de 85 % des événements suivis ont eu lieu dans la région du Pacifique^{Footnote 8} (voir la figure 6). Il convient de souligner que ces chiffres ne donnent pas un portrait complet et exact de toutes les activités du PPO, car A) la SMIPPO n’était accessible qu’au personnel de TC et B) les représentants du programme de la côte ouest auraient pu utiliser davantage l’outil.

Figure 6. Événements de mobilisation par région (données de la SMIPPO)

Bien que cet élément de la conception du PPO soit manifestement intentionnel, plusieurs des personnes interrogées estiment qu’il a créé une dissonance avec l’image de marque de l’initiative en tant que stratégie nationale complète visant à régler les problèmes environnementaux et de sécurité maritime, ce qui a contribué à susciter un sentiment d’insatisfaction chez certains groupes autochtones et intervenants. Des sources internes ont indiqué que certaines activités, comme la mobilisation, manquaient particulièrement de ressources à l’extérieur du Pacifique, ce qui exerçait des pressions sur le personnel d’autres régions, qui devait effectuer du travail qui ne lui était pas assigné afin de répondre aux besoins et aux attentes des partenaires. Certaines personnes interviewées à l’externe se sont dites préoccupées par le fait qu’en ciblant les activités visant à atténuer les craintes du public au sujet du trafic de pétroliers et du transport du pétrole (activités qui, selon elles, étaient déjà très réglementées), le PPO aurait peut-être affecté des ressources qui auraient été mieux mises à contribution pour s’attaquer aux problèmes de sécurité et d’environnement moins médiatisés, mais plus percutants (comme le « vieillissement » des réseaux d’égout dans les villes côtières).

Constatation 4 : Les services internes et les groupes autochtones ont eu peu d’occasions de contribuer à la planification et à l’élaboration des programmes, ce qui a créé des sous-estimations du temps et des ressources nécessaires pour mener certaines activités.

« On a déployé un énorme effort pour élaborer le programme très rapidement, de sorte que les initiatives ont été élaborées dans un cercle restreint de personnes, sans beaucoup de mobilisation plus généralisée. »

La conception du PPO a également été déterminée par la nécessité d’établir un délai d’exécution rapide et de mettre en place un environnement de travail centralisé pendant son élaboration. Plusieurs personnes interrogées à l’interne (y compris le personnel qui a participé à l’étape de la planification) ont indiqué qu’en raison des réalités de l’élaboration des politiques au sein du gouvernement fédéral, l’élaboration du PPO a été précipitée et le plan a été principalement achevé selon une structure descendante et axée sur l’interne, dans un contexte de possibilités limitées, pour les services habilitants ou les groupes autochtones, de formuler des commentaires. Par conséquent, certains calculs erronés ont été effectués dans l’établissement des coûts et les échéanciers des principales fonctions habilitantes internes, ce qui a créé des difficultés pendant les premières étapes de mise en œuvre du PPO. Bien que l’injection de ressources humaines et financières ait été utile aux MOP, l’ère précédente de compressions et d’austérité a fait en sorte qu’il a été difficile, pour certains processus internes comme la dotation, la classification et la GI-TI, de répondre aux attentes et de s’harmoniser avec les projections du PPO. Cette observation a été corroborée par l’évaluation interne de la première phase du PPO faite par le MPO, qui a permis d’attribuer les principaux défis dans le cadre des projets comportant beaucoup de données à une consultation insuffisante des spécialistes de la GI-TI et des experts régionaux pendant la planification.^{Footnote 9} Dans certains cas, des stratégies d’atténuation (comme la réaffectation interne des fonds) ont été mises en œuvre pour relever ces défis.

« Une des choses que nous aurions dû faire différemment est de prévoir plus de temps pour établir des partenariats. Nous avons été naïfs à ce sujet. »

De nombreuses personnes interrogées estimaient également que le temps, l’expertise et les ressources nécessaires à une inclusion significative des groupes autochtones avaient été mal évalués. Cela a contribué à un départ plus lent que prévu pour les initiatives qui reposaient énormément sur la mobilisation des groupes autochtones, surtout dans les cas où les relations avec le gouvernement fédéral ou certains ministères avaient été tendues ou inexistantes dans le passé. Une étude de cas de la sous-initiative de Gestion proactive des navires (GPN) a permis de signaler que les sous-estimations du temps requis pour établir des relations de collaboration avec les groupes autochtones constituaient un défi clé,^{Footnote 10} tandis que les répondants au sondage ont évalué que « le manque de temps prévu au budget pour établir des relations externes » était le facteur qui a causé le plus de difficultés pour la mise en œuvre du PPO (environ 44 % des répondants ont indiqué que cela avait créé des défis dans une mesure modérée ou importante). Au sein de la GCC, les fonctions de mobilisation n’ont pas été financées au moyen des subventions et des contributions requises pour appuyer la participation autochtone, ce qui a nécessité de réaffecter les ressources et a créé de l’incertitude dans les budgets d’une année à l’autre.

Outre ces lacunes en matière de ressources et de relations, les MOP ne savaient pas à quel point les contraintes de capacité au sein des groupes autochtones entraveraient leur capacité de participer aux activités du PPO. Comme on l’indiquera dans certaines sections ultérieures du présent rapport, ce problème a été aggravé par la nécessité de mener de nombreuses sous-initiatives pour établir simultanément de nouvelles relations avec les groupes autochtones, une tâche qui n’était pas toujours bien coordonnée au sein des MOP ou entre ceux-ci.

3.3 Processus et mise en œuvre

3.3A Collaboration fédérale

Constatation 5 : Une collaboration fédérale très efficace a été essentielle à la mise en œuvre de nombreuses activités du PPO. Bien que la collaboration au sein des MOP ait été généralement efficace, la dynamique horizontale a été plus difficile.

Une collaboration efficace au sein des MOP et entre ceux-ci a été essentielle à l’obtention de bon nombre des résultats prévus du PPO. Plus du quart de ses 57 sous-initiatives comportaient un travail horizontal, et de nombreuses autres nécessitaient une coordination entre diverses équipes et directions générales ministérielles. En général, les données probantes laissent supposer que même si la collaboration au sein des ministères était assez efficace, la dynamique horizontale présentait des défis plus importants. Comme le montre la figure 7, la collaboration horizontale a toujours été jugée moins efficace que la collaboration au sein des MOP par les répondants au sondage. Des notes semblables ont été obtenues pour certains éléments de collaboration, y compris les mécanismes de gouvernance, le niveau de communication et les rôles et responsabilités clairement définis (voir les cotes à l’annexe F.1). Des notes plus faibles pour les éléments de collaboration intraministérielle (en particulier les rôles et les responsabilités) ont été observées parmi les répondants du MPO et de la GCC, ce qui reflète probablement le faits suivants : A) Les activités du PPO ont été largement réparties entre les équipes, les directions générales et les régions au sein du MPO-GCC, et B) le MPO et la GCC maintiennent des structures organisationnelles et de gouvernance distinctes, ce qui augmente la complexité de la coordination. Le secrétariat du PPO au sein de ce ministère/organisme a également été restructuré et déplacé à plusieurs reprises au cours de l’initiative, ce qui a pu perturber les fonctions de surveillance et de collaboration.

Figure 7. Notes moyennes fédérales de collaboration par MOP (données d’enquête interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

Une des principales caractéristiques du PPO était la solide structure de gouvernance horizontale mise en place pour assurer la coordination et surveiller les progrès. De nombreuses personnes interrogées à l’interne considéraient les mécanismes de gouvernance du PPO comme utiles et efficaces, car ils mettaient en place une base solide pour faciliter la collaboration, recueillir de l’information sur le rendement et résoudre les problèmes entre les MOP. Plusieurs membres de la haute gestion qui ont été interrogés, en particulier, estimaient que les tableaux de bord et les données recueillies à l’échelle des ministères et par le truchement des structures de gouvernance répondaient à leurs attentes et étaient utiles pour susciter des discussions, prendre des décisions et mettre en évidence les retards dans les projets. Toutefois, la valeur de la gouvernance et de la surveillance horizontales était moins claire pour les membres du personnel opérationnel, dont certains estimaient que les multiples niveaux de gouvernance interministérielle et intraministérielle étaient encombrants, et avaient de la difficulté à gérer le volume des exigences administratives et de production de rapports, qui s’ajoutaient à l’exécution des projets. La question du fardeau redditionnel est abordée en détail dans la section Information sur le rendement.

Les données probantes tirées des entrevues et des données de sondage internes laissent également supposer qu’il y avait des problèmes de communication au sein du PPO. L’information ne circulait pas toujours de façon uniforme entre les initiatives connexes, entre le personnel de l’administration centrale et des régions, ou entre la haute direction et le personnel opérationnel. De nombreuses personnes interviewées à l’interne ont mentionné qu’il était même difficile de savoir qui dirigeait un projet donné et ont suggéré qu’un document centralisé et actualisé contenant les noms et les coordonnées des chefs d’équipe aurait été utile au personnel du PPO.

En outre, les rôles et responsabilités au niveau horizontal n’étaient pas clairs à certains moments, particulièrement entre les organisations ayant des mandats liés/complémentaires. Cela a créé certains cas de confusion ou de chevauchement, y compris deux exemples qui ont été documentés dans les études de cas du PPO de 2021 :^{Footnote 11}

• La plateforme SAAM dirigée par TC (qui a été conçue conjointement avec les collectivités autochtones à titre de mesure d’adaptation du projet TMX) et le Portail de la connaissance collaborative de la situation (PCCS) dirigé par la GCC visaient tous deux à augmenter la collaboration avec les groupes autochtones et à mieux faire connaître l’information maritime locale aux collectivités. Bien qu’initialement conçus comme des projets distincts, il est devenu évident, au fil du temps, qu’ils permettent d’atteindre des objectifs très semblables. En 2021, TC et la GCC ont décidé de combiner les ressources et de mettre en place la plateforme SAAM comme plateforme officielle de connaissance de la situation.
• La sous-initiative Gestion proactive des navires (GPN) visait à moderniser le cadre de réglementation et de surveillance des problèmes de trafic maritime au moyen de forums de dialogue collaboratifs et de projets pilotes, comme celui de la zone de protection volontaire de Haida Gwaii.^{Footnote 12} La portée initiale de la GPN était trop générale, ce qui a créé des tensions et de la confusion quant aux rôles et responsabilités respectifs de TC et de la GCC. Ces problèmes ont finalement été résolus, à mesure que les activités se solidifiaient.

Parmi les autres défis horizontaux, mentionnons les désaccords quant à savoir qui devrait diriger certaines activités (par exemple, la mobilisation des groupes autochtones) et le partage des données entre les MOP et avec les partenaires externes, qui a été gêné par les limites technologiques et la réticence de certains ministères. À ce sujet, une personne interrogée à l’interne a fait remarquer que l’accent mis sur l’ouverture des données et la transparence au sein du gouvernement constituait toujours un travail en cours.

« Les cinq ministères ont tous des mandats et des responsabilités différents. C’était complexe. Nous étions comme cinq personnes qui essayaient de réaliser la même chose, mais de cinq façons différentes. »

Même si ces problèmes n’étaient pas universels, ils étaient suffisamment importants pour inciter une des personnes interrogées à observer que les MOP semblaient parfois en concurrence les uns avec les autres, surtout dans les premiers jours de mise en œuvre du PPO. Dans l’ensemble, les répondants au sondage et aux entrevues semblaient considérer ces défis horizontaux comme étant plus systémiques qu’interpersonnels, ce qui reflète les différences culturelles dans les structures, les priorités et les styles de communication ministériels. En fait, environ 52 % des répondants au sondage ont indiqué que « les difficultés découlant des différents mandats et cultures des ministères partenaires » ont créé des défis pour la mise en œuvre du PPO, dans une mesure modérée ou importante. Ce nombre était particulièrement élevé chez les répondants d’ECCC (83 %). Avant le PPO, la collaboration étroite entre les MOP était limitée et même difficile dans certains cas. Cette réalité, conjuguée à la grande portée et à la variété de l’initiative et au cloisonnement présent au sein des ministères, a fait en sorte qu’il était particulièrement difficile, pour chacune des équipes, de vérifier comment le travail qu’elle effectuait était lié aux activités d’autres ministères et à l’obtention des résultats du PPO.

Voici d’autres facteurs qui ont nui à la collaboration fédérale : A) Disparités du temps et des efforts que les MOP ont pu consacrer aux mécanismes de collaboration, de production de rapports et de mobilisation et B) roulement fréquent du personnel. Ce dernier facteur était particulièrement important, étant donné que le succès de nombreuses activités du PPO reposait sur les relations de travail efficaces, tant internes qu’externes. Sur ce point, 40 % des répondants au sondage ont indiqué que les « niveaux élevés de roulement du personnel » avaient créé des défis de mise en œuvre dans une mesure modérée ou importante; ce pourcentage était encore plus élevé parmi les répondants de la GCC (60 %). Même si le taux de roulement n’était pas un élément que les MOP pouvaient contrôler directement, la nature du PPO, soit une initiative limitée dans le temps à financement temporaire, a peut-être incité le personnel à considérer son temps de travail au sein du PPO comme une pierre angulaire ou une avenue menant vers une promotion accélérée, avant de passer à d’autres choses. À cet égard, le fait d’avoir un financement plus stable et à long terme dès le départ aurait pu aider le personnel à constater qu’il était possible de s’épanouir dans le cadre de l’initiative, ce qui aurait amélioré le recrutement et le maintien en poste.

« Nous avons besoin de cette intégration au sein des ministères et entre eux pour examiner toutes nos grandes questions environnementales. Des améliorations peuvent encore être apportées, mais ce fut un franc succès. »

Malgré ces difficultés, plusieurs personnes interrogées (surtout au niveau de la haute direction) estimaient que le fait de relever les défis du travail horizontal et de se regrouper tout au long du déroulement du PPO a en définitive permis de renforcer les relations, d’améliorer la communication et de préciser davantage les rôles entre les MOP. Les compétences et l’impulsion acquises grâce à la collaboration au-delà des frontières ministérielles au sein du PPO ont été considérées comme d’importants facteurs de réussite, qui serviraient bien les MOP dans l’avenir. Comme il constitue une des premières initiatives d’envergure nécessitant une collaboration étroite entre ces ministères, le PPO a démontré que les MOP pouvaient collaborer en tant que famille fédérale pour atteindre des objectifs horizontaux complexes. Compte tenu des nouvelles méthodes de travail mises en place par le PPO, une certaine friction était inévitable et, comme l’a observé une des personnes interrogées, probablement saine à long terme, pour ce qui est de gérer et de résoudre des problèmes difficiles et durables, comme ceux qui se sont présentés dans le cadre des sous-initiatives SAAM/PCCS et GPN.

Constatation 6 : Il a été difficile de coordonner et de faire le suivi des activités de mobilisation et de partenariat de manière cohérente et fiable, ce qui a créé des pressions sur les groupes autochtones et les intervenants. De nombreuses améliorations ont été apportées au processus de mobilisation à mesure que le PPO évoluait, mais il reste encore des possibilités d’amélioration.

« On sort un jour pour rencontrer un groupe autochtone, seulement pour découvrir qu’un autre ministère l’a rencontré la veille. Il y avait une fatigue de consultation qu’on aurait pu atténuer. »

Les problèmes de collaboration fédérale survenus en cours de mise en œuvre du PPO ont également eu une incidence sur les progrès réalisés avec les partenaires, et particulièrement les collectivités autochtones. De nombreuses collectivités manquent constamment de ressources pour réagir aux pressions exercées sur leurs territoires, et la mobilisation de la capacité nécessaire pour répondre aux demandes fédérales de consultation et de mobilisation (en ce qui concerne le temps, le financement, le personnel ou les connaissances techniques) tout en gérant les questions essentielles de santé et d’environnement constitue un défi permanent.^{Footnote 13} Au sein du PPO, l’ampleur et la diversité des activités de mobilisation et de formation de partenariats représentaient une charge de travail considérable pour les groupes autochtones, en ce qui concerne la participation aux réunions, l’examen des rapports et des documents techniques, et le respect des exigences administratives. Bien qu’il y ait eu un vif désir de participer aux activités du PPO, de nombreuses sources de données ont laissé supposer que les lacunes en matière de coordination et les pertes de mémoire institutionnelle attribuables au roulement du personnel ont contribué à la confusion, à la frustration et à la fatigue chez les partenaires; dans chacune des sous-initiatives, on déployait souvent des efforts de mobilisation séparés de celles des autres sous-initiatives. En fait, les répondants au sondage internes ont indiqué que le fait de « coordonner les activités de mobilisation avec d’autres initiatives, ministères et organismes » était l’aspect le moins efficace de l’inclusion des groupes autochtones au sein du PPO. Ce problème a été exacerbé par A) la pandémie de COVID-19, qui a créé de nouvelles exigences en ce qui concerne le temps et les ressources des partenaires, et B) un manque général de compréhension des limites entre les activités fédérales semblables ou reliées. L’absence de coordination des MOP a également constitué un obstacle pour les groupes non autochtones, car certaines personnes interrogées à l’externe ont décrit leur expérience de mobilisation de nombreux ministères au sein du PPO comme étant déroutante ou désorganisée.

Des données probantes provenant de sources internes et externes laissent supposer que les MOP pourraient aider à atténuer les tensions et la confusion liées à la capacité en :

• mettant à disposition des sources de financement des capacités plus souples et à plus long terme;
• rationalisant les processus de présentation de demandes et de production de rapports;
• maintenant une communication claire et régulière avec les partenaires;
• partageant rapidement les rapports et la documentation (grâce à un préavis suffisant pour les examiner et formuler des commentaires);
• adoptant une approche plus coordonnée, en améliorant le suivi et le partage des dossiers de mobilisation entre les sous-initiatives et en harmonisant les activités connexes de mobilisation et de gestion des partenariats (p. ex. mise en œuvre d’une approche à guichet unique).

Les MOP ont le mérite d’avoir reconnu bon nombre de ces problèmes dès le début et ont déployé des efforts pour adopter une approche de mobilisation plus centralisée et intégrée. Par exemple, la GCC a mis sur pied des unités des relations et des partenariats avec les groupes autochtones (RPA) dans chaque région pour servir de guichet unique pour les activités ministérielles liées au PPO,^{Footnote 14} tandis que TC a créé une nouvelle source de financement de la capacité à plus long terme par l’entremise du Programme de partenariat et de mobilisation des collectivités autochtones et locales, afin de compléter le soutien à court terme offert dans le cadre du Programme de financement de la participation communautaire déjà en place.^{Footnote 15} Le ministère responsable a également mis en œuvre un modèle national d’intégration (MNI) pour les activités de mobilisation, dans le cadre duquel des équipes de mobilisation régionales distinctes représentant tous les MOP étaient connectées au moyen d’un carrefour national central et interagissaient dans le cadre de conférences téléphoniques bimensuelles et d’ateliers en personne (avant la COVID).^{Footnote 16} Le MNI a été bien accueilli à l’interne et considéré comme un moyen précieux de partager de l’information de niveau supérieur et des leçons tirées. Toutefois, l’adoption de ce modèle et d’autres mécanismes de coordination était incohérente, et de nombreuses activités de mobilisation continuaient d’être menées en cloisonnement (du moins du point de vue des groupe autochtones et des intervenants). Bien que des statistiques sur la mobilisation de chaque MOP aient été recueillies régulièrement et intégrées à une fonction centrale de synthèse à TC, à des fins de production de rapports, il n’y avait initialement pas de mécanisme officiel de suivi et de partage des données détaillées sur la mobilisation entre les MOP, ce qui a donné lieu à une connaissance limitée des interactions des autres ministères avec les partenaires. La base de données de la SMIPPO, qui devait initialement combler cette lacune, demeure un outil exclusif à TC.

3.3B Évolution des approches et autres facteurs de mise en œuvre

Constatation 7 : Le personnel du PPO s’est montré compétent et efficace pour réagir aux changements importants survenus pendant la mise en œuvre du PPO, ce qui reflète l’esprit de souplesse et d’expérimentation du programme.

« Beaucoup de gens affectés au PPO avaient un esprit très ouvert qui les poussait à essayer des choses. On trouvait un grand nombre de gens extraordinaires qui pouvaient tester ce qui était possible au gouvernement. »

Compte tenu des défis associés à la collaboration horizontale, l’agilité et la compétence de son personnel opérationnel constituent un important facteur de réussite pour le PPO. Un des thèmes clés ressortant des études de cas du PPO était que de nombreuses sous-initiatives (comme la plateforme SAAM, la GPN et la sous-initiative Établissement de partenariats fructueux (EPF)) avaient dû composer avec des défis imprévus qui les avaient poussées à évoluer par rapport à leur conception originale.^{Footnote 17} En général, les membres du personnel du PPO ont fait preuve de réactivité et de souplesse dans la gestion de ces changements, et la haute direction et les personnes interrogées à l’externe ont été impressionnées par leur capacité de faire progresser les projets dans des conditions difficiles comme la pandémie de COVID‑19, les échéanciers peu pratiques et la complexité des processus de mobilisation et de gestion des partenariats. Une des personnes interrogées à l’externe a observé que le PPO faisait preuve d’un niveau de souplesse et d’ouverture qui n’existait pas auparavant au gouvernement fédéral, et que le personnel écoutait activement et adaptait ses approches de façon à tenir compte des commentaires des partenaires. Voici quelques exemples de cette capacité d’adaptation :

• La création du Programme de partenariat et de mobilisation des collectivités autochtones et locales pour compléter les structures de financement existantes et soutenir la capacité autochtone, lorsqu’il est devenu évident que les collectivités avaient de la difficulté à participer à des activités clés.
• Le personnel de mobilisation qui décide de se présenter aux réunions existantes de l’industrie, du secteur ou de la collectivité plutôt que d’organiser de nouveaux forums et réunions auxquels les groupes doivent assister.
• La réaffectation des ressources supplémentaires dans l’enveloppe du PPO pour renforcer les activités/domaines sous-financés.
• La transition rapide vers les opérations à distance pendant la pandémie de COVID-19.

Ces exemples témoignent de l’esprit général d’expérimentation et de la volonté de prendre des risques qui caractérisaient le PPO, ce qui semble avoir bien servi l’initiative. La possibilité d’expérimenter et d’examiner de nouvelles approches a également permis aux MOP d’explorer de nouvelles structures d’élaboration conjointe et de gouvernance conjointe avec des partenaires autochtones, élément qui est abordé en détail dans la section Inclusion des groupes autochtones.

Les répondants au sondage et aux entrevues ont cerné plusieurs autres facteurs qui ont eu une incidence sur la mise en œuvre du PPO. Sans surprise, la pandémie a été jugée comme le plus grand défi de mise en œuvre du PPO, 51 % des répondants ayant indiqué que les « retards causés par la COVID-19 » avaient créé un degré modéré ou élevé de difficulté en limitant les activités de formation et de mobilisation en personne (qui étaient souvent préférés aux formats virtuels par les groupes autochtones), en ralentissant les processus législatifs et stratégiques, et en retardant les projets de construction et de travail sur le terrain. Les sous-initiatives menées dans les régions éloignées et nordiques ont été particulièrement touchées en raison des problèmes d’infrastructure et de connectivité existants. Bien que la pandémie de COVID-19 ait nui aux progrès dans l’ensemble, une minorité de répondants internes ont souligné qu’elle avait également offert des possibilités de travail ciblé et ininterrompu et suscité des stratégies de mobilisation novatrices et des utilisations de la technologie qui continueraient probablement de bénéficier aux MOP dans l’avenir. Par exemple, la normalisation du travail à distance pourrait élargir les bassins d’embauche limités pour des postes très spécialisés et techniques.

Même si la pandémie était évidemment indépendante de la volonté des MOP, de nombreux autres facteurs contraignants, comme la sous-estimation des ressources humaines et financières nécessaires aux fonctions habilitantes, et le temps insuffisant prévu pour établir des relations externes, étaient liés à des problèmes survenus pendant la phase de planification et de conception du PPO. Pour consulter une liste complète des facteurs qui ont entravé et facilité la mise en œuvre du PPO, voir l’annexe F.2.

3.4 Progrès et résultats

Constatation 8 : Malgré les défis associés à la mise en œuvre rapide et aux retards causés par la pandémie, le PPO a eu d’importantes répercussions positives et a permis de réaliser des progrès tangibles dans des domaines thématiques clés.

L’analyse des tableaux de bord et des modèles de résultats a laissé supposer qu’un peu plus de la moitié des 57 sous-initiatives du PPO avaient atteint leurs objectifs ou devraient les atteindre dans les délais prévus (voir l’annexe F.3 pour avoir des détails). Ces chiffres concordaient avec les données des entrevues, qui reflétaient une répartition à peu près égale entre les personnes interrogées à l’interne qui ont suggéré que les objectifs de leur sous-initiative avaient été atteints ou dépassés et celles qui ont signalé le besoin de disposer de plus de temps ou de ressources pour respecter les engagements clés. Selon les personnes interrogées et la documentation interne, ces retards reflétaient en grande partie la complexité inattendue des activités de mobilisation et de gestion de partenariats, ainsi que l’impact de la pandémie de COVID-19.

Comme nous l’avons mentionné, la pandémie a gêné l’acquisition et la prestation de produits et de services, retardé l’atteinte de certains jalons et perturbé la mise en œuvre générale du PPO – en particulier pour les projets qui dépendaient énormément du travail sur le terrain, de la formation, de la construction et de la collaboration avec les groupes autochtones et les intervenants. Le rythme de certaines sous-initiatives a été encore ralenti par les sous-estimations du temps et des ressources nécessaires pour soutenir les services habilitants internes et pour mener une mobilisation significative des groupes autochtones. Les analyses financières ont indiqué que ces retards avaient eu une incidence importante sur le décaissement prévu des fonds au sein du PPO, ce qui a donné lieu à des montants annuels importants qui devaient être soit A) reportés aux exercices futurs, B) réaffectés dans l’enveloppe du PPO, ou C) réaffectés pour combler des besoins semblables dans les programmes maritimes. Des exercices financiers 2018-2019 à 2021-2022, le PPO a dépensé 1,12 milliard de dollars de son budget de 1,51 milliard de dollars (84 %), comme cela été prévu.^{Footnote 18} Les données financières détaillées se trouvent à l’annexe F.4.

Les analyses des tableaux financiers internes ont révélé que les montants reportés, réaffectés ou redirigés au sein du PPO comprenaient en grande partie le financement des contributions et des immobilisations, particulièrement au MPO-GCC et à TC. Les projets qui ont déclaré des montants de financement résiduel de 10 millions de dollars ou plus dans ces catégories ont été désignés, aux fins d’analyse plus approfondie.^{Footnote 19} Sur neuf projets (six au MPO-GCC, trois à TC) qui satisfont à ces critères, 100 % avaient été classés comme nécessitant une prolongation pour terminer leurs produits livrables, en raison des répercussions de la pandémie de COVID-19, des questions nordiques ou des négociations prolongées avec les groupes autochtones. Par exemple, les établissements d’enseignement qui reçoivent du financement dans le cadre du Programme de formation maritime dirigé par TC n’ont pas été en mesure d’offrir des stages et une formation pratique aux étudiants au plus fort de la pandémie, tandis qu’un projet d’installation de nouveaux postes de recherche et de sauvetage de la GCC a été retardé pour diverses raisons, notamment les négociations en cours avec les collectivités autochtones et l’incidence de la pandémie sur les calendriers d’approvisionnement et de construction. Pour atténuer les répercussions de ces types de perturbations et les effets négatifs sur les partenaires externes, certains MOP ont reprofilé les financements existants jusqu'en 2022-2023 afin d'achever la mise en œuvre des activités du PPO dans ce délai révisé.

Les MOP ont participé activement à la surveillance et à l’examen du financement du PPO, ce qui leur a permis de gérer les ressources de manière agile et souple. En plus de reporter les fonds aux années futures dans le cadre de projets individuels, cette approche leur a permis de réaffecter des fonds pour soutenir d’autres sous-initiatives du PPO, au besoin, ou de réorienter des fonds afin de répondre à des besoins semblables dans les programmes maritimes. Au sein de TC, les montants de financement qui n’ont pas été reportés ou réaffectés ont été gérés par les Finances ministérielles et réorientées vers des priorités maritimes connexes comme l’Initiative de protection des baleines, le Programme de sécurité et sûreté maritimes et le Programme national de surveillance aérienne. Au sein du MPO-GCC, le secrétariat du PPO et l’équipe du dirigeant principal des finances ont collaboré pour assurer la surveillance financière de chaque projet, qui a été examiné et analysé régulièrement; tout montant annuel résiduel découlant de chaque projet a été reporté aux exercices futurs ou réaffecté dans l’enveloppe du PPO.

Figure 8. Cotes de progression moyennes par MOP (données du sondage interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

Malgré les revers importants associés à la pandémie et à d’autres facteurs, les MOP avaient des opinions généralement favorables sur les progrès généraux du PPO (voir la figure 8). Environ 71 % des répondants au sondage ont indiqué que le PPO était en voie d’atteindre les résultats prévus dans une mesure modérée ou importante, tandis que de nombreuses personnes interrogées à l’interne ont partagé des exemples d’histoires de réussite qui illustrent les répercussions positives du PPO sur le secteur maritime, notamment les suivantes :

• Création conjointe de la plateforme SAAM : Décrite par certains participants comme « la réconciliation en action », l’inclusion rapide et constante des collectivités partenaires a été au cœur du succès de la plateforme.
• Incidence des subventions et contributions chez les partenaires : Les paiements de transfert effectués dans le cadre de programmes comme le Fonds pour la restauration côtière (FRC) ont permis aux ONG et à d’autres partenaires de recueillir des données essentielles et de remettre en état les habitats aquatiques à l’échelle de huit provinces et territoires.
• Amélioration des relations communautaires et de la capacité d’intervention grâce à des investissements dans la formation et l’infrastructure : Le Programme de bénévolat des bateaux communautaires autochtones et les programmes de formation sur l’intervention communautaire et de la Garde côtière auxiliaire canadienne ont été efficaces pour renforcer les relations entre la GCC et les collectivités autochtones participantes.
• Présence accrue de surveillance dans l’Arctique : Le financement du PPO a permis aux Inuits d’assurer l’intendance des côtes arctiques et a même permis à un éclaireur inuit d’identifier une embarcation de plaisance contrevenant aux restrictions liées à la COVID-19 dans le passage du Nord-Ouest,^{Footnote 20} ce qui constitue un excellent exemple de collaboration fédérale-autochtone réussie.

L’examen des documents et les réponses aux entrevues ont également mis en lumière de nombreux extrants concrets qui ont contribué positivement à rehausser la sécurité du transport maritime, à améliorer les interventions d’urgence, à protéger les espèces et les écosystèmes marins, à faire progresser la collaboration avec les groupes autochtones, à renforcer la base de données probantes marines et à augmenter la sensibilisation du public :

• 33 cartes marines réalisées pour améliorer la navigation dans les ports clés
• Des images côtières recueillies couvrant une distance de 16 000 km
• Cinq nouvelles bouées météorologiques ultramodernes mises en place
• Huit lois créées ou remaniées pour renforcer la sécurité et les mesures de protection environnementales
• Plus de 500 bâtiments abandonnés gérés
• Plus de 1 900 activités de mobilisation menées avec des groupes autochtones
• Signature du premier Accord-cadre de réconciliation pour la gestion et la protection des océans à l’échelle biorégionale
• Plus de 50 articles, rapports et autres documents publiés sur la science des déversements d’hydrocarbures
• Trois études de ROP menées pour évaluer les impressions du public sur la sécurité maritime
• Et plus encore (voir l’annexe F.3).

Comme le montre la figure 9, des 336 projets individuels annoncés et suivis par le truchement du site Web public du PPO,^{Footnote 21} près de la moitié faisaient partie du pilier 2 (préservation et restauration des écosystèmes marins). Le nombre le plus faible de projets était lié au pilier 3 (partenariats avec les groupes autochtones). Toutefois, de nombreux projets des piliers 1, 2 et 3 prévoyaient que les MOP travaillent en partenariat avec des groupes autochtones. Sans surprise, les activités du PPO étaient principalement axées sur les zones côtières et la plus forte concentration de projets se trouvait dans la région du Pacifique, comme le montre la figure 10.

Figure 9. Projets du PPO par pilier

Figure 10. Projets du PPO par région

Il a été plus difficile d’évaluer l’obtention des résultats au niveau stratégique. Au cours de la phase de présentation au Conseil du Trésor, les MOP ont établi six objectifs liés à des initiatives clés pour suivre les progrès vers l’obtention du résultat stratégique général du PPO (« Un système de sécurité maritime de calibre mondial pour les trois côtes du Canada qui protège les écosystèmes marins »). Trois de ces objectifs ont été atteints ou dépassés :

1. Objectif : 90 % des projets financés grâce à des accords de contribution du Fonds pour la restauration côtière (FRC) ont donné lieu à la remise en état d’habitats aquatiques
   1. Résultat : 100 % des projets financés par le FRC ont permis de restaurer d’importants habitats aquatiques côtiers et plus de 60 projets d’une valeur de plus de 70 millions de dollars ont été financés à ce jour.
2. Objectif : D’ici 2022, une réduction du nombre de bâtiments abandonnés et à la dérive et d’épaves présents dans les eaux canadiennes
   1. Résultat : Au moment de rédiger ce rapport, 545 navires préoccupants ont été traités, ce qui dépasse l’objectif prévu de 275.
3. Objectif : D’ici 2022, 100 % des politiques et des plans d’intervention opérationnels sont étayés par une information et des connaissances scientifiques, locales ou traditionnelles et par d’autres données d’information et connaissances pertinentes
   1. Résultat : Bien que les progrès dans ce domaine soient plus difficiles à quantifier, plusieurs activités du PPO, comme la collecte des commentaires des groupes autochtones et des intervenants, la réalisation de recherches sur les déversements d’hydrocarbures et la collecte de données côtières, laissent supposer que cet objectif a été atteint (certains aspects étant continus/en cours).

Les travaux liés au quatrième objectif ont été retardés, mais étaient en voie de respecter les échéanciers rajustés :

4. Objectif : D’ici 2027, un nombre accru de groupes autochtones intéressés seront des partenaires actifs du système de sécurité maritime du Canada
   1. Résultat : L’élaboration conjointe d’indicateurs de rendement pour suivre la participation des groupes autochtones dans le secteur maritime est en cours (initialement prévue pour 2018)^{Footnote 22}, et les extrants de nombreuses sous-initiatives (comme Établissement de partenariats fructueux avec les groupes autochtones dans le domaine de la sécurité maritime, la formation sur l’intervention dans les collectivités autochtones et le Programme de formation maritime (PFM)) devaient continuer de contribuer à l’atteinte de cet objectif. Par exemple, plus de 1 000 étudiants ont pu participer à des cours et à des programmes dans le cadre du PFM au cours de la mise en œuvre de la première version du PPO, et bon nombre d’entre eux ont obtenu un emploi dans le secteur maritime après l’obtention de leur diplôme. On prévoit de renouveler et d’élargir le PFM et les programmes éducatifs maritimes connexes dans l’avenir, dans le but, à long terme, d’augmenter la participation des groupes autochtones et d’accroître généralement la diversité démographique dans l’industrie maritime canadienne.

Les deux autres objectifs n’étaient pas concluants ou n’avaient pas atteint les cibles ou respecté les échéanciers prévus :

5. Objectif : D’ici 2022, une réduction du nombre des petits déversements d’hydrocarbures et des incidents maritimes relativement au nombre de sorties en mer, par rapport à la moyenne des cinq dernières années
   1. Résultat : Le degré élevé de variabilité des données rattachées à cet objectif a rendu l’évaluation difficile. De 2010 à 2020, le volume total de déversements de polluants en milieu marin détectés chaque année variait entre 1 014 et 9 296 litres, tandis qu’en 2021, un record de 17 651 litres a été détecté; 67 % de ce volume résultaient de seulement trois déversement.^{Footnote 23} Le nombre de sorties en mer n’a pas été déclaré, ce qui a limité l’analyse plus poussée des tendances des déversements d’hydrocarbures. Un aperçu des données générales sur le trafic maritime et les accidents de 2015 à 2020 laisse supposer que les taux d’accidents (calculés comme abordages, échouements, naufrages, etc. par million de milles marins parcourus en mer), bien que faibles dans l’ensemble, ont diminué de 2016 à 2019, avant d’afficher une augmentation en 2020; voir la figure 11.^{Footnote 24} En général, des sources internes ont convenu que plus de données étaient nécessaires pour établir des tendances à long terme et évaluer, de façon significative, si les activités du PPO avaient permis de prévenir les déversements d’hydrocarbures et les incidents maritimes. Le personnel du PPO a également remis en question la validité de cet objectif, étant donné qu’il est assez vague (p. ex. qu’est-ce qui constitue un « petit déversement »?) et qu’un certain nombre de facteurs complexes peuvent influer sur les volumes de déversement et les taux d’accidents d’une année à l’autre; par exemple, la pandémie de COVID-19 a donné lieu à des ventes records pour l’industrie de la navigation de plaisance,^{Footnote 25} ce qui peut avoir créé la présence d’un plus grand nombre de bâtiments non commerciaux conduits par des navigateurs inexpérimentés sur l’eau.

      Figure 11. Nombre d’accidents par million de milles marins parcourus en mer, 2015-2020

      

      Version textuelle

      Ce graphique linéaire suit l'évolution du nombre d'accidents par million de milles marins parcourus au Canada au fil de temps, de 2015 à 2020. En 2015, il y a eu 8,95 accidents par million de milles marins parcourus. Ce nombre a augmenté à 12,29 en 2016 avant de baisser à 9,62 en 2017, à 8,72 en 2018 et à 7,59 en 2019. Le nombre est remonté à 9,62 en 2020.

       

6. Objectif : D’ici 2022, un plus grand pourcentage de Canadiens feront confiance au système de sécurité maritime du Canada
   1. Résultat : Une série de trois études de recherche sur l’opinion publique financées par TC et menées par EKOS Research Associates a enregistré une légère baisse de la confiance des Canadiens de 2018 à 2022 (voir la figure 12).^{Footnote 26} Dans l’ensemble, les niveaux de confiance des groupes autochtones étaient inférieurs à ceux de la population générale. Les opinions des résidents côtiers variaient plus au fil du temps que celles des populations non côtières, qui ont diminué de manière plus stable; cela peut refléter le niveau plus élevé de sensibilisation dans les collectivités côtières, où les résidents sont plus sensibles aux changements dans les enjeux et les programmes maritimes. Il est utile de souligner qu’un grand nombre de facteurs externes divers auraient pu influer sur les niveaux de confiance enregistrés au cours de cette période. Par exemple, l’influence de la pandémie (qui a intensifié l’examen du public à l’égard des rouages de la chaîne d’approvisionnement mondiale, y compris le transport maritime^{Footnote 27}) et les enjeux environnementaux très médiatisés, comme les mortalités élevées chez les baleines noires de l’Atlantique Nord^{Footnote 28}, dépassaient sans doute la portée du PPO.

      Figure 12. Confiance des Canadiens (données d’EKOS)

      

      Version textuelle

      Ce graphique linéaire suit l'évolution du pourcentage de Canadiens qui ont confiance dans le système de sécurité maritime du Canada au fil du temps, de 2018 à 2022, selon les données recueillies par EKOS Research Associates. Il y a 4 lignes, chacune représentant la confiance dans un segment différent de la population : Population générale, Populations côtières, Population autochtone et Populations côtières autochtones. Pour la population générale, 29 % étaient confiants en 2018 et 2020, mais ce nombre est tombé à 22 % en 2022. Pour les populations côtières, 29 % étaient confiants en 2018, 32 % en 2020 et 25 % en 2022. Pour la population autochtone en général, 28 % étaient confiants en 2018, 22 % en 2020 et 18 % en 2022. Pour les populations autochtones côtières, 31 % étaient confiants en 2018, 17 % en 2020 et 18 % en 2022.

       

Constatation 9 : Le PPO a établi une assise importante pour le travail à long terme, en établissant des relations, en déterminant les lacunes, en perfectionnant les compétences et en contribuant à la connaissance du secteur maritime.

Selon de nombreuses sources de données probantes, la plus grande réalisation du PPO a été de jeter les bases des programmes futurs dans le secteur maritime. En fait, certaines des personnes interrogées à l’interne et à l’externe estimaient qu’il était trop tôt pour mesurer l’impact du PPO. Pour ces personnes, le PPO devrait être présenté comme une des étapes d’un processus permanent à long terme, qui offre des avantages potentiels qui seront présents pendant une très longue période. Voici certains des travaux essentiels entrepris dans le cadre du PPO :

1. Établir des relations et créer un lien de confiance : L’incidence et la portée de nombreuses activités du PPO dépendaient de la capacité des MOP d’établir des relations externes très efficaces, en particulier avec les groupes autochtones. Bien que ce processus ait été plus lent et plus difficile que prévu, le PPO a réalisé des gains significatifs qui mettront en place une base solide pour la collaboration future (en supposant que les MOP continuent de maintenir ces relations et de réinvestir dans celles-ci). Ce même cadre pourrait également être appliqué aux relations entre les MOP, où le PPO a offert des occasions de faire face aux complexités du travail horizontal et d’envisager des stratégies d’amélioration.
2. Cerner les lacunes et réinvestir dans les priorités fondamentales : Les investissements du PPO ont permis aux MOP de reconstruire les services internes qui avaient été rationalisés dans le contexte des réductions budgétaires précédentes et de renforcer les éléments clés de leurs programmes maritimes et environnementaux en modernisant ou en remplaçant les lois, l’équipement et l’infrastructure désuets. Par conséquent, les ministères sont maintenant plus aptes à entreprendre des travaux futurs.
3. Améliorer les connaissances, les compétences et l’expérience au sein de la fonction publique fédérale : Le PPO était une zone d’étape permettant de mettre à l’essai de nouvelles technologies et approches, un exemple clé étant l’ajout d’une participation importante des groupes autochtones dans les domaines où les programmes étaient auparavant exécutés de façon indépendante. TC et la GCC ont investi dans la compétence liée à la mobilisation interne en élaborant des activités d’apprentissage novatrices (dans certains cas, avec la contribution et l’animation d’aînés autochtones et d’autres gardiens du savoir) qui ont été bien accueillies par le personnel au niveau opérationnel.^{Footnote 29 Footnote 30} Ces compétences et cette expertise continueront de bénéficier aux MOP dans l’avenir.
4. Collecter des données et renforcer les connaissances : Bon nombre des activités du PPO comprenaient la collecte de données essentielles sur la sécurité et l’environnement pour éclairer des éléments comme la gestion des risques, l’orientation stratégique et la répartition des actifs. Ces nouveaux ensembles de connaissances et produits de données continueront de renforcer la capacité du gouvernement fédéral, des groupes autochtones et des intervenants de prendre des décisions fondées sur des données probantes dans le secteur maritime.

« C’est un continuum. Le PPO a contribué à la discussion, et maintenant, il y a plus à venir. »

Ces éléments fondamentaux amorcés dans le cadre du PPO ont jeté les bases nécessaires aux progrès futurs en matière de sécurité, de protection de l’environnement et de relations avec les groupes autochtones – en un sens, préparer le terrain en prévision de la prochaine version du PPO. Certaines personnes interrogées ont souligné que la nature durable d’une grande partie de ce travail rendait parfois difficile la communication de la valeur du travail au public et aux organismes centraux.

3.4A Résultats imprévus

Le PPO a également contribué à dégager plusieurs résultats imprévus, dont la plupart ont eu des répercussions positives sur les initiatives horizontales actuelles et futures. Le résultat imprévu le plus courant cité par les personnes interrogées à l’interne était l’établissement de relations de travail internes et externes plus solides. De plus, de nombreuses personnes interrogées ont fait remarquer que le PPO a établi une nouvelle norme de participation externe aux activités maritimes. Bien que la plupart des employés du PPO aient convenu qu’il s’agissait d’un changement adéquat par rapport à la façon dont les choses avaient été faites par le passé, on reconnaît également que l’attente pour les groupes externes de participer aux programmes maritimes créerait une charge de travail plus lourde dans l’avenir.

Parmi les autres exemples d’avantages imprévus découlant des activités du PPO, mentionnons les innovations scientifiques et technologiques, comme l’utilisation d’équipement de relevé sans pilote pour surveiller les déplacements des baleines et l’utilisation imprévue des données par les collectivités côtières et d’autres groupes à l’appui de leurs propres objectifs et projets internes.

3.4B Information sur le rendement

Constatation 10 : Bien que l’information sur le rendement ait été utile pour gérer les projets et prendre des décisions, les exigences en matière de production de rapports ont imposé un lourd fardeau au personnel opérationnel du PPO et n’ont pas toujours permis une évaluation significative des progrès stratégiques.

Comme on l’a déjà mentionné, les données sur le rendement recueillies dans le cadre du PPO étaient utiles pour la gestion de projet et la prise de décisions, mais elles étaient souvent onéreuses à gérer du point de vue du personnel opérationnel. Environ 46 % des répondants au sondage estimaient que le « degré élevé de fardeau administratif et de production de rapports » du PPO a créé des défis modérés ou importants pendant la mise en œuvre. Ce nombre était particulièrement élevé chez les répondants du MPO (63 %) et de la GCC (60 %), ce qui indique que les exigences auraient pu être plus lourdes dans ce ministère ou cet organisme. La fréquence et le détail des rapports dans les premiers jours de mise en œuvre du PPO ont parfois éloigné des ressources de l’exécution des activités du projet, ce qui donne à penser que certaines sous-initiatives ne disposaient pas des ressources nécessaires pour répondre aux exigences administratives prévues.

« Nous avions l’impression de vivre pour le prochain rapport, mais nous ne savions pas pourquoi nous devions en produire autant. Nous voulions nous concentrer davantage sur le projet que sur les exigences en matière de production de rapports. »

En raison de la grande taille et de la complexité du PPO, les gestionnaires de projet devaient souvent relever de nombreux niveaux de structures de surveillance et de gouvernance, par l’entremise de leur propre ministère, du ministère responsable, du Secrétariat du Conseil du Trésor et même d’autres initiatives horizontales connexes (comme l’initiative de protection des baleines ou le projet TMX), dans certains cas. Du point de vue des gestionnaires de projet, une grande partie de ces rapports étaient semblables et potentiellement redondants, ce qui laisse supposer qu’une approche plus efficace et simplifiée (où l’information sur le rendement est partagée entre les MOP) aurait pu être possible. Il convient de souligner que la haute direction du PPO était informée de ces problèmes et qu’elle a déployé des efforts pour réduire la charge de travail du personnel opérationnel, à mesure que l’initiative évoluait, avec certaines preuves de réussite. Quelques-unes des personnes interrogées ont observé que les exigences en matière de production de rapports se sont assouplies au fil du temps, puisque les rapports sont devenus moins fréquents après que le PPO a établi son assise.

Certaines des personnes interrogées estimaient également qu’elles devaient rendre compte des paramètres de rendement qui étaient vaguement définis, invalides ou non harmonisés avec les activités réelles de leur projet ou de leur sous-initiative, de sorte qu’il leur était difficile de voir la valeur de l’exercice. Notre analyse antérieure des objectifs stratégiques du PPO a mis en évidence les défis inhérents à la tentative de définir et de mesurer la réussite liée à l’obtention de résultats généraux et complexes (comme une participation autochtone significative) avant même la mise en œuvre d’un programme ou d’une initiative. Même lorsque des résultats logiques sont définis, l’élaboration d’indicateurs et d’objectifs de rendement significatifs et pratiques est un défi, étant donné A) le grand nombre de variables contributives et B) la nature dynamique de nombreux enjeux maritimes. Néanmoins, il sera de plus en plus important de choisir des groupes d’indicateurs adéquats pour mesurer la valeur des activités du PPO à mesure que l’initiative évoluera et fera la transition vers sa phase renouvelée. Ces travaux pourraient comprendre la consultation et la collaboration avec des partenaires et des experts externes (comme cela se fait déjà dans le cadre de l’élaboration conjointe d’indicateurs pour évaluer la participation des groupes autochtones) ou la recherche de modèles efficaces dans la littérature scientifique.

« Il est parfois difficile de concilier ces grands objectifs avec le travail et les relations sur le terrain, mais c’est ce qui renforce vraiment la compréhension et le soutien et nous permet d’atteindre la "destination" souhaitée. »

Comme il s’agit d’une des premières annexes horizontales sur les résultats élaborés au sein du gouvernement du Canada, le PPO a également illustré l’importance de maintenir la surveillance des produits livrables du projet tout en surveillant les progrès réalisés dans l’obtention de résultats stratégiques, ce qui peut être difficile lorsqu’on souhaite atteindre des objectifs sociaux, culturels et économiques complexes. Plusieurs des personnes interrogées à l’interne estimaient que les processus de production de rapports et de surveillance au sein du PPO visaient en grande partie le niveau de la gestion de projet, et que l’absence d’une approche de gestion axée sur les résultats connexe – en mettant l’accent sur les résultats, les avantages et la valeur opérationnelle, en plus des budgets, des échéances et des extrants^{Footnote 31} – a nui à l’atteinte des résultats. Une des personnes clés interrogées a décrit la production des rapports sur les résultats du PPO comme étant axée sur les arbres (c.-à-d. les extrants et les résultats à court terme) au détriment de la forêt (c.-à-d. les résultats stratégiques et à moyen terme). À l’avenir, un meilleur équilibre entre ces deux éléments contribuerait probablement positivement à l’obtention des résultats prévus.

3.5 Inclusion des groupes autochtones

Constatation 11 : Bien que la mobilisation des groupes autochtones ait été une priorité clé pour de nombreuses initiatives du PPO, les partenaires autochtones s’attendaient à un niveau de collaboration plus approfondi que celui que les MOP étaient préparés à offrir.

La mobilisation et la formation de partenariats avec les groupes autochtones étaient un des principaux objectifs du PPO; de nombreuses sous-initiatives étaient conçues pour augmenter la participation des groupes autochtones aux activités de protection et d’intervention dans le milieu marin. La sous-initiative Établissement de partenariats fructueux avec les groupes autochtones dans le domaine de la sécurité maritime (EPF), un projet clé qui a appuyé de nombreuses autres activités du PPO, avait initialement pour objectif de faire signer une entente de partenariat d’ici 2022. Ce jalon a été dépassé à plusieurs reprises, grâce à un éventail diversifié d’ententes, y compris l’Accord-cadre de réconciliation pour la gestion et la protection des océans à l’échelle biorégionale signé avec 17 nations de la biorégion de la côte nord du Pacifique (ACR océans; 2018), l’engagement à l’action et envers les résultats du PPO signé avec le First Nations Fisheries Council of British Columbia (C2AR; 2019) et plus de 50 accords de contribution négociés avec le MPO-GCC.^{Footnote 32 Footnote 33}

Figure 13. Cotes moyennes de la participation des groupes autochtones (données du sondage interne)

Un grand éventail d’activités avec des groupes autochtones ont été menées dans le cadre du PPO, de la participation à des séances de mobilisation ouvertes à la conception conjointe et à l’exécution de certaines activités. La figure 13 présente les cotes du sondage sur la participation des groupes autochtones aux étapes clés du PPO; les répondants au sondage et aux entrevues ont convenu que la participation des groupes autochtones était faible au début du PPO, mais qu’elle augmentait constamment à mesure que l’initiative progressait, des niveaux élevés de participation étant atteints à ce jour. Selon un résumé horizontal des statistiques de mobilisation du PPO, en mai 2022, 1 937 séances et ateliers auxquels participaient des groupes autochtones étaient organisés par les MOP du PPO.^{Footnote 34} Comme le montre la figure 14, plus de 60 % des activités et des échanges avec les groupes autochtones faisant l’objet d’un suivi au moyen de la SMIPPO concernaient des gouvernements individuels (en particulier ceux situés sur la côte de la Colombie-Britannique). Près du tiers des activités de mobilisation concernaient des groupes agrégés régionaux ou nationaux comme le First Nations Fisheries Council of British Columbia, tandis que des groupes de défense des intérêts nationaux ou régionaux comme l’Assemblée des Premières Nations et l’Association des femmes autochtones du Canada représentaient 9 % des activités de mobilisation.^{Footnote 35}

Figure 14. Événements de mobilisation par type d’org. autochtone (données de la SMIPPO)

En ce qui concerne le financement, des investissements substantiels ont été transférés directement aux groupes autochtones au cours de la mise en œuvre du PPO. Au milieu de 2021, la sous-initiative Établissement de partenariats fructueux (EPF) documentait 21 ententes de contribution dans le cadre du Programme de mobilisation et de partenariat avec les collectivités autochtones et locales, totalisant 5,8 millions de dollars, tandis que plus de 4,1 millions de dollars en subventions ont été approuvés dans le cadre du Programme de financement de la participation communautaire de TC.^{Footnote 36} Depuis sa création, le Programme de bénévolat des bateaux communautaires autochtones (PBBCA) a versé plus de 12 millions de dollars en contributions à l’échelle nationale à 40 bénéficiaires autochtones uniques pour appuyer leurs efforts de renforcement de la capacité d’intervention en cas d’urgence maritime.

3.5A Besoins toujours présents

Comme nous l’avons déjà mentionné, de nombreux aspects du PPO ont été bien accueillis par les groupes autochtones, en particulier les activités qui ont donné lieu à des investissements directs dans la capacité environnementale communautaire et la capacité de recherche et sauvetage (comme le PBBCA), ont fait participer des collectivités à la conception du programme et à la prise de décisions (comme la plateforme SAAM) et ont intégré le savoir culturel et local (comme la sous-initiative des ECTM). Toutefois, il semble également que certaines lacunes importantes subsistent en ce qui concerne les besoins à combler des collectivités et des organisations autochtones du secteur maritime :

• Bon nombre des activités les plus appréciées du PPO ont été mises en œuvre en tant que projets pilotes ou à petite échelle, et leur portée géographique et leur incidence étaient limitées. Les appels répétés à élargir les initiatives fructueuses et les modèles de partenariats, ainsi que l’existence de listes d’attente pour certains programmes, laissent supposer que le niveau d’intérêt des groupes autochtones dépassait parfois le budget ou la portée prévus du PPO. À ce sujet, le PBBCA a indiqué que les demandes de financement qu’il recevait chaque année dépassaient constamment son budget, tandis que les groupes autochtones de partout au Canada ont exprimé leur intérêt pour le programme de formation sur l’intervention pour les collectivités autochtones (qui se limitait à la région de l’Ouest de la GCC).^{Footnote 37}
• Comme nous l’avons mentionné, des sources ministérielles et externes ont indiqué que la capacité des groupes de participer pleinement à ces programmes (qu’il s’agisse du temps, des ressources financières, du personnel ou de la formation) représentait un défi constant. Bien que les MOP aient reconnu et tenté de résoudre ce problème, les collectivités et les organisations autochtones ont tout de même eu de la difficulté à gérer le volume de demandes de consultation et de mobilisation découlant du PPO et d’autres initiatives fédérales (y compris des projets étroitement liés, comme les initiatives TMX et de protection des baleines).
• Bien que les approches collaboratives de conception et d’exécution des programmes aient été efficaces et fructueuses, elles semblent avoir été l’exception plutôt que la règle parmi les initiatives du PPO. Les groupes autochtones ont constamment exprimé le souhait de bénéficier d’un niveau de participation plus approfondi dans le secteur maritime et d’avoir un poids égal dans la prise de décisions à toutes les étapes, certains se disant frustrés que leur participation ait commencé une fois que les programmes aient déjà été définis et élaborés. Bien que certains aspects de cette question puissent être attribués aux réalités actuelles de l’élaboration des politiques, plusieurs personnes interviewées à l’interne estimaient qu’une approche plus transparente et collaborative à la phase de planification du PPO aurait favorisé les relations avec les partenaires autochtones et d’autres groupes. Dans certains cas, la prise de mesures unilatérales par les MOP quant à ce qui était censé constituer des activités de collaboration a eu des répercussions négatives sur les relations.^{Footnote 38}
• Les préoccupations des groupes autochtones en matière de sécurité maritime et d’environnement liées aux changements climatiques, à l’augmentation du transport maritime et à d’autres activités de développement n’ont pas été entièrement prises en compte par le PPO. L’importance constante de cette question dans les processus de consultation et de mobilisation était liée aux rôles traditionnels d’intendance intégrés à de nombreuses histoires et cultures autochtones et à la vulnérabilité accrue des collectivités côtières aux répercussions des changements climatiques et de la dégradation de l’environnement, tout particulièrement dans le Nord. Pour de nombreux groupes autochtones, la « santé » des océans et des espèces marines est intrinsèquement liée à des éléments comme la sécurité alimentaire, le transport, la culture et l’identité. Les représentants ont signalé que la collecte, la mise à jour et le partage des données (par exemple, sur la perte d’habitat, le trafic maritime, les substances nocives et potentiellement dangereuses transportées sur leurs territoires, et les effets des changements climatiques) étaient des enjeux clés nécessitant des mesures dans ce domaine.^{Footnote 39 Footnote 40}

3.5B Confiance et établissement de relations

« Quatre ans représentent un très court délai pour nous permettre d’établir la confiance... c’est quatre ans sur 150. Nous avons besoin de plus de temps pour prouver que nous croyons en ce que nous disons. »

Les partenaires autochtones ont souligné l’importance cruciale d’établir un dialogue ouvert et d’être en relation avec les collectivités comme précurseur d’une mobilisation significative au sein du PPO.^{Footnote 41} En général, les documents internes et les données d’entrevue indiquaient que les MOP considéraient l’établissement de relations comme essentiel à leur travail avec les collectivités et les organisations autochtones. Bien qu’une minorité d’employés aient suggéré que l’accent mis sur la mobilisation des groupes autochtones était exagéré ou excessif,^{Footnote 42} la plupart des personnes interrogées à l’interne ont reconnu la valeur d’établir des liens avec les groupes autochtones et ont tenté d’adopter une approche de véritable collaboration dans leur travail. Ces personnes ont également reconnu que ce processus serait lent et nécessiterait un réinvestissement continu, surtout compte tenu des déficits de confiance présents dans de nombreuses collectivités. Compte tenu de la résistance constante des groupes autochtones à l’oléoduc TMX, les liens du PPO avec ce projet pourraient avoir été une source supplémentaire de friction qui a compliqué ou même empêché la mobilisation de certains groupes.

Bien qu’ils soient loin d’être universels, les commentaires recueillis dans le cadre de la recherche sur l’opinion publique et d’autres sources ont laissé entendre que de nombreux groupes autochtones considéraient la mobilisation dans le cadre du PPO comme un changement par rapport à la communication et aux interactions familières du passé, et comme un départ prometteur vers la création de partenariats fructueux et efficaces (et la promotion de la réconciliation).^{Footnote 43 Footnote 44} Les participants autochtones au processus de renouvellement du PPO ont souligné des exemples où le personnel avait inculqué la confiance et établi des liens significatifs en faisant preuve de bienveillance, d’engagement et de respect authentiques à l’égard des collectivités.^{Footnote 45}

Comme on l’a déjà mentionné, les MOP ont orienté l’énergie et les ressources vers la formation et la préparation du personnel du PPO aux activités de mobilisation et de formation de partenariats. Au sein de la GCC, cela s’est étendu à la représentation interne et aux pratiques d’embauche, comme moyens d’établir des liens continus aux niveaux institutionnel et personnel. Par exemple, les unités régionales des RPA se sont associées à des groupes autochtones pour élaborer des activités de sensibilisation visant à embaucher et à maintenir en poste du personnel autochtone, le Bureau central des RPA faisant état de 22 activités de recrutement de ce genre depuis la création du programme.^{Footnote 46} Les unités des RPA ont également financé des postes d’agents de liaison avec le secteur maritime au sein des collectivités afin d’établir un point de contact unique et constant pour les relations continues avec les partenaires autochtones et d’officialiser la mémoire organisationnelle. Les agents de liaison ont agi à titre de ressources spécialisées pour atténuer les contraintes de capacité, faciliter la mobilisation, communiquer les priorités et les préoccupations des collectivités et jeter les bases des futures activités de partenariat. Le soutien à cette approche a été repris par les groupes autochtones, qui ont souligné que les agents de liaison devraient idéalement être autochtones eux-mêmes et intégrés à la collectivité et parler couramment la langue locale.^{Footnote 47 Footnote 48}

Voici certains des principaux obstacles à l’établissement de relations :

• Roulement : Comme nous l’avons mentionné, la perte de personnel clé causée par le roulement a interrompu les relations, particulièrement lorsqu’aucun processus officiel n’était en place pour assurer la préservation de la mémoire institutionnelle. Les partenaires étaient parfois frustrés par la nécessité de se répéter lorsqu’ils communiquaient avec les nouvelles personnes-ressources des MOP.^{Footnote 46}
• Structures de financement limitées : Les horizons limités des projets et l’instabilité du financement à court terme étaient souvent en contradiction avec l’objectif d’établir des relations permanentes, ce qui créait de l’incertitude chez les partenaires quant au renouvellement des projets et compliquait l’établissement de liens de confiance. Des sources internes et externes ont signalé la détermination de sources de financement stables et constantes comme mesure de soutien clé nécessaire pour consolider des relations fragiles avec les groupes autochtones.

L’analyse des données d’entrevue et de la documentation interne a également révélé que les préjugés systémiques et interpersonnels (c.-à-d. les attitudes de jugement ou de rejet envers les partenaires ou la culture autochtones) peuvent avoir nui à l’établissement de relations au sein du PPO, dans certains domaines. Le soutien et l’autonomisation des employés autochtones, la sensibilisation culturelle et la formation sur la lutte contre le racisme donnée au personnel, ainsi qu’une sensibilisation et une responsabilisation accrues au niveau de la haute direction, ont été désignés comme des stratégies clés pour résoudre ces problèmes au sein des MOP.^{Footnote 49}

3.5C Surmonter les obstacles à une collaboration significative

Malgré des essais fructueux d’élaboration conjointe d’initiatives comme la plateforme SAAM, il semble y avoir eu une résistance et une incertitude quant à la façon d’adopter ce genre d’approches de façon plus générale. Même dans le cadre de structures et de projets en collaboration (comme l’ACR sur les océans ou le processus d’élaboration conjointe d’indicateurs entrepris avec l’Assemblée des Premières Nations), les participants autochtones ont parfois eu l’impression que les MOP avaient tendance à les traiter comme des conseillers plutôt que comme de véritables partenaires ou n’étaient pas certains de la façon d’intégrer de façon significative les perspectives autochtones.^{Footnote 50}

« La mesure dans laquelle nous nous engageons à collaborer et à laisser les gens participer au processus décisionnel varie. Nous sommes toujours aux prises avec cet aspect à l’interne. »

Selon certaines sources, cette résistance découlait en partie d’une aversion généralisée au risque au sein des MOP, qui considéraient le partage des pouvoirs de gouvernance et de prise de décisions avec les partenaires autochtones comme une menace à l’ordre et à la stabilité coloniale.^{Footnote 51} Les processus régionaux de planification des interventions dans le cadre de l’ACR océans ont mis en évidence les difficultés à concilier le désir d’élaborer conjointement des directives avec les partenaires autochtones tout en ne permettant pas de prolonger les négociations pour retarder la mise en œuvre des plans de préparation aux situations d’urgence.^{Footnote 52} Même si certaines sources internes considéraient ces problèmes comme des difficultés croissantes inévitables, ce conflit perçu entre les objectifs d’une collaboration significative et les mandats des MOP a créé des défis dans le cadre de la collaboration avec des groupes autochtones, ce qui laisse la nécessité d’établir la priorité de possibilités de compromis et de croissance à l’avenir.

Parmi les autres sources de tension, mentionnons la diversité des points de vue et des priorités parmi les groupes autochtones, que les MOP avaient parfois de la difficulté à comprendre et à gérer. Le paysage des territoires traditionnels au Canada évolue constamment (au moyen d’ententes sur les revendications territoriales globales), de sorte que les limites entre les Nations peuvent parfois être floues – ou même conflictuelles.^{Footnote 53} Les relations juridiques conflictuelles entre les Nations ont créé d’énormes complexités dans la mise en œuvre de l’ACR océans à certains moments, certains partenaires menaçant de se retirer si d’autres se voyaient accorder le droit d’être traités sur un pied d’égalité.^{Footnote 54} Les groupes autochtones ont souvent insisté sur l’adoption d’une approche plus personnalisée et détaillée (c.-à-d. sous-régionale ou nation par nation) en matière de mobilisation et de partenariats.^{Footnote 55} Bien que le choix de participer à un niveau plus général à de nombreuses activités du PPO soit probablement le résultat de ressources et d’échéanciers limités, il a tout de même aplani les nuances entre les groupes et créé des frictions constantes avec les partenaires autochtones qui tentaient de bénéficier d’une approche plus bilatérale.

Enfin, certaines questions liées aux disparités culturelles entre les MOP et les groupes autochtones ont été soulevées. À titre d’exemple de cette réalité, mentionnons la vision générale des enjeux maritimes adoptée par les groupes autochtones par rapport à l’approche plus cloisonnée et de compétence distincte utilisée par les MOP et chacune des sous-initiatives. En ce qui concerne la sous-initiative des ECTM, les commentaires des groupes autochtones ont mis en évidence les appels à adopter une approche écosystémique globale plutôt que de se concentrer étroitement sur les répercussions sur une seule espèce,^{Footnote 56} tandis que d’autres sources ont remis en question l’accent mis par le PPO sur les océans, en ignorant le lien inhérent entre les eaux côtières et les chenaux aériens, terrestres, glaciaux et intérieurs.^{Footnote 57 Footnote 54} À ce stade, les bénéficiaires du Fonds de restauration côtière (FRC) du MPO ont fait remarquer que les causes profondes des menaces pour les zones côtières (comme la disponibilité des proies pour les espèces marines) se situent parfois en amont, dans les bassins versants intérieurs.^{Footnote 58} Une des personnes interrogées a également souligné la nécessité, pour les fonctionnaires, de retirer leur « armure bureaucratique » et de communiquer avec les partenaires autochtones sur un plan plus humain, concept avec lequel certains employés n’étaient peut-être pas familiers ou qui les rendait mal à l’aise.

3.5D Pratiques exemplaires pour mobiliser les groupes autochtones et former des partenariats avec eux

Les MOP et les groupes autochtones ont documenté de nombreuses pratiques exemplaires et leçons retenues des expériences de mobilisation et de partenariat dans le cadre du PPO.^{Footnote 43} Ces leçons concernent une vaste gamme de sujets, dont le financement, les contraintes de capacité, les distinctions culturelles et juridiques, l’accessibilité, le rôle des valeurs et des modes de connaissance autochtones, et plus encore. Voici une sélection de pratiques exemplaires synthétisées à partir des données d’entrevue et d’examen des documents :

• Déterminer des sources de financement stables et à long terme pour appuyer la participation permanente des groupes autochtones aux activités maritimes
• Communiquer clairement et dès que possible la fin ou le renouvellement du financement, afin de réduire l’incertitude et de permettre une planification à long terme
• Dans la mesure du possible, organiser des réunions en personne; visiter et passer du temps dans les collectivités, et établir des liens à l’échelle communautaire
• Financer et tenir à jour un registre centralisé des activités de mobilisation et de formation de partenariats à l’échelle de tous les MOP
• Traiter de façon transparente avec les partenaires et gérer les attentes de façon proactive; ne pas trop promettre et afficher de piètres résultats
• Reconnaître la variabilité régionale, en particulier les besoins et les contextes distincts des collectivités du Nord
• Tenir compte des répercussions du programme sur les jeunes, les femmes et les membres des communautés de diverses identités de genre, et faire participer ces personnes à la prise de décisions
• Mobiliser les partenaires aux premières étapes de l’élaboration du programme (c.-à-d. établissement des priorités, conception des activités)
• Accorder suffisamment de temps aux collectivités et aux nations pour examiner les documents et en discuter à l’interne, avant les réunions et les événements
• Accorder la priorité à la collecte, à l’analyse et à la transmission intergénérationnelle du savoir traditionnel; respecter la propriété communautaire et intégrer des mesures de protection lors du partage de données sensibles sur le plan culturel
• Intégrer le savoir traditionnel pour éclairer l’élaboration des programmes et la prise de décisions

Pour consulter une liste complète des pratiques exemplaires en matière de mobilisation et de partenariats avec les groupes autochtones, voir l’annexe F.5.

3.6 Mobilisation des intervenants

Bien que les groupes non autochtones aient généralement moins participé à la plupart des initiatives du PPO, leur participation a suivi une trajectoire semblable (et s’est heurtée à des obstacles semblables) à celle des groupes autochtones. Comme le montre la figure 15, les données du sondage interne laissent supposer que la participation de l’industrie, du milieu universitaire et d’autres groupes était légèrement plus élevée que celle des groupes autochtones pendant la conception du PPO, mais qu’elle a augmenté de façon plus modeste au fil du temps (comparativement à la figure 13, à la p. 42). À l’instar des groupes autochtones, les intervenants ont trouvé difficile de s’informer du PPO, en raison de priorités concurrentes et de processus de mobilisation parallèles. Cela était particulièrement vrai pour les petites entités et celles situées dans des régions éloignées. Encore une fois, une approche plus coordonnée des MOP aurait allégé une partie de la pression exercée sur les intervenants.

Figure 15. Cotes moyennes de la participation des intervenants (données du sondage interne)

Pour la plupart des intervenants, l’aspect le plus précieux du PPO était la capacité d’avoir accès aux subventions et aux contributions pour la collecte de données et les activités de restauration de l’écosystème. Pour les petites organisations (comme les ONG à vocation environnementale) qui ont reçu un financement du FRC et de programmes de paiements de transfert semblables, les investissements du PPO ont été transformateurs. Une des personnes interrogées à l’externe a souligné que le PPO lui a permis de doubler l’équipe de son organisation, d’acheter du matériel essentiel et d’établir des liens importants avec d’autres intervenants du secteur maritime. Voici d’autres commentaires positifs des intervenants : A) la création de forums et d’événements qui ont facilité le réseautage et créé un espace de dialogue essentiel (en particulier les occasions de tisser des liens et d’apprendre des groupes autochtones); B) l’appréciation du leadership, des connaissances et de la souplesse des membres du personnel, qui ont été félicités pour avoir fait progresser les activités dans des circonstances difficiles (en particulier sur la côte ouest).

Plusieurs personnes interrogées à l’externe ont également mis en évidence certains aspects clés à améliorer. Bien que le financement du PPO ait été apprécié, les personnes interrogées ont soulevé des préoccupations au sujet de structures rigides de financement et de production de rapports, et ont demandé une plus grande souplesse dans la façon et le moment d’utiliser les ressources. Compte tenu des limites imposées au travail sur le terrain pendant la pandémie de COVID-19, certains bénéficiaires étaient convaincus que les MOP devraient leur permettre de reporter des fonds d’une année à l’autre. D’autres ont souligné que les efforts de sensibilisation étaient nombreux au début de la mise en œuvre du PPO, mais que le nombre de communications semblait diminuer au fil du temps. Il y avait un manque d’information de suivi une fois que les projets étaient terminés, ce qui amenait les partenaires à se questionner sur le résultat et l’incidence de leurs contributions. Encore une fois, le manque de compréhension claire de la façon dont les activités sur le terrain sont liées aux objectifs stratégiques posait problème. Comme l’a dit une des personnes interrogées : « Si nous ne voyons pas les résultats, nous pourrions cesser de fournir les données ».

« Il y a différents types d’intervenants. Vous ne pouvez pas simplement nous mettre dans une pièce ensemble, nous secouer et espérer que nous trouvions une solution. »

Une autre recommandation des personnes interrogées à l’externe était d’adopter une approche plus adaptée quant aux activités de mobilisation, dans la mesure du possible, à l’avenir. De nombreux forums et événements de mobilisation du PPO ont regroupé divers intervenants du secteur maritime, ce qui a parfois étouffé des conversations techniques plus approfondies et créé une hésitation à l’égard d’un échange ouvert de renseignements (surtout si des membres du public étaient présents).^{Footnote 59} De nombreux intervenants auraient souhaité que les MOP tentent plutôt de les mobiliser de façon plus ciblée.

Les entrevues et l’examen des documents ont fait ressortir certains besoins et intérêts des intervenants, qui n’ont pas été entièrement pris en compte par le PPO, mais qui pourraient éclairer les orientations futures des politiques et des programmes dans le secteur maritime. Par exemple, les représentants de l’industrie ont exprimé le souhait que les MOP utilisent le PPO pour examiner et rationaliser le paysage complexe de la réglementation et des administrations qui caractérise le transport maritime commercial.^{Footnote 60} Il semble également que même si le PPO correspondait aux intérêts de la population canadienne à bien des égards, il y a encore des doutes importants au sujet du transport de produits pétroliers ainsi que de la sécurité et de la durabilité des projets de pipelines, de façon générale. Les résultats de la recherche sur l’opinion publique laissent supposer que les préoccupations du public concernant ce genre d’activités se sont multipliées, et qu’un nombre croissant de Canadiens estiment que les avantages économiques de l’augmentation du transport maritime devraient être soigneusement évalués par rapport aux risques environnementaux potentiels, ce qui correspond à la priorité croissante accordée aux changements climatiques.^{Footnote 61} À ce stade, de nombreuses personnes interrogées à l’externe ont mentionné que les changements climatiques étaient un des facteurs clés de la protection de la « santé » des écosystèmes marins, ainsi que des activités économiques (par exemple, en raison des effets des phénomènes météorologiques extrêmes sur les chaînes d’approvisionnement).

3.7 Pratiques exemplaires et leçons tirées générales

Le PPO a instauré et normalisé de nombreuses nouvelles façons de travailler horizontalement et, ce faisant, a offert d’importantes possibilités d’apprentissage au gouvernement fédéral. Voici une sélection de pratiques exemplaires et de leçons tirées des entrevues avec des répondants clés, des résultats du sondage et de l’examen des documents :

• Collaboration interne : Les pratiques exemplaires et les suggestions pour améliorer la collaboration fédérale comprenaient : A) l’établissement d’un exposé efficace établissant un lien entre les résultats des initiatives et les résultats stratégiques généraux; B) la tenue d’un répertoire et d’une liste de personnes-ressources centralisés, horizontalement intégrés et à jour pour toutes les initiatives du PPO; C) la mise en place de mécanismes de communication et de collaboration horizontales qui fonctionnent au niveau opérationnel, ainsi qu’entre les cadres supérieurs; D) la promotion d’une approche ouverte et collaborative entre les secteurs de la direction et des MOP, en mettant l’accent sur des objectifs communs; E) la prise en compte de stratégies de maintien en poste pour réduire au minimum les interruptions dans les relations et les flux de travail, et pour maintenir la mémoire organisationnelle.
• Mobilisation et partenariats : Voici quelques suggestions visant à renforcer l’approche du PPO à l’égard des futurs efforts de mobilisation et de formation de partenariats : A) tenir à jour une base de données centralisée et intégrée horizontalement pour toutes les activités de mobilisation du PPO afin de réduire la confusion, le dédoublement et la fatigue liée à la mobilisation; B) dans la mesure du possible, utiliser les forums déjà en place pour joindre les groupes autochtones et les intervenants; C) maintenir une communication régulière et informer les groupes autochtones et les intervenants des progrès au moyen de suivis; D) adapter les séances et les événements aux différentes catégories de participants; E) créer des possibilités de réseautage et d’apprentissage partagé entre les groupes autochtones et les intervenants.
• Planification et conception : Pour obtenir des coûts et des échéanciers plus réalistes, de nombreuses personnes interrogées ont proposé de recueillir et d’intégrer les commentaires des principaux groupes avant de concevoir des initiatives, en particulier les services internes (p. ex. RH, Approvisionnement, Finances, Communications, GI-TI, etc.) et les groupes autochtones.
• Gestion des projets et des résultats : Bien qu’il soit important de maintenir la surveillance des jalons et des activités, de nombreuses personnes interrogées estiment qu’il faut mettre davantage l’accent sur les résultats stratégiques. Un meilleur équilibre entre ces deux approches permettrait probablement de produire des rapports plus clairs sur les résultats et d’améliorer la compréhension interne et externe de la chaîne de résultats du PPO.
• Utilisation et gestion des données : Certaines personnes interrogées ont laissé supposer qu’il serait important de décider de la meilleure façon d’utiliser, d’échanger et de protéger les grands ensembles de données recueillies par le truchement du PPO dans l’avenir, tout comme d’intégrer des plans explicites de gestion des données à la conception future du programme.
• Communications externes : Voici quelques suggestions pour améliorer les communications destinées au public : A) rendre la formation et les outils de formation et de communication accessibles à l’échelle des sous-initiatives afin de mieux faire connaître les résultats; B) mettre l’accent sur ce que les résultats et les réalisations signifient pour les Canadiens, sur le plan pratique (plutôt que de simplement énumérer les extrants); C) dans la mesure du possible, normaliser les messages entre les directions et les MOP; D) tenir compte des effets des messages sur les attentes des groupes autochtones et des intervenants et élaborer des communications hâtives pour réduire le risque de promesses non tenues.
• Planification d’urgence et adaptabilité : Compte tenu des réalités d’un monde incertain et en évolution rapide, certaines personnes interrogées ont souligné le besoin croissant de projets à grande échelle, comme le PPO, afin de renforcer la souplesse et la capacité pour faire face aux obstacles et aux retards imprévus comme les événements sanitaires mondiaux (c.-à-d. les pandémies), les nouvelles technologies et les effets des changements climatiques.
• Expérimentation et innovation : Comme on l’a déjà mentionné, le PPO était unique en tant que programme fédéral à grande échelle, en ce sens qu’il permettait l’expérimentation et la prise de risques, ce qui a été très apprécié par les MOP, les groupes autochtones et les intervenants.

4.0 Recommandations

1. Capacité autochtone et collaboration significative
   1. Recommandation : Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, élabore et mette en œuvre une stratégie ou une approche visant à améliorer la coordination et le suivi des séances de mobilisation avec les groupes autochtones et les intervenants.
   2. Justification : Une approche coordonnée et uniforme de mobilisation des groupes autochtones et des intervenants sera importante pour le PPO renouvelé, afin d’assurer l’efficacité des efforts de mobilisation et d’atténuer les contraintes de capacité. Les outils déjà en place, comme le Modèle national d’intégration (MNI) et la Solution de mobilisation des intervenants du PPO (SMIPPO), ont été efficaces et il est possible d’appliquer et d’améliorer l’adoption de ces outils, comme composante d’une telle approche.
2. Chaîne de résultats/exposé
   1. Recommandation : Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, veille à ce qu’une chaîne de résultats complète et un exposé narratif comprenant les résultats, les indicateurs de rendement, les cibles et une stratégie de données pour le PPO renouvelé soient accessibles et diffusés après le lancement de l’initiative.
   2. Justification : Cet outil offrira divers avantages. À l’interne, une chaîne de résultats logique et bien définie, accompagnée d’un exposé narratif, devrait permettre au personnel du PPO de comprendre facilement les interconnexions entre les activités et la façon dont elles contribuent à l’obtention de résultats à long terme. En outre, une chaîne ou un exposé des résultats bien élaboré devrait permettre de rationaliser les exigences en matière de production de rapports, d’améliorer la mobilisation du personnel, de permettre au programme d’évaluer constamment le rendement du PPO, d’améliorer la prise de décisions agile et de faciliter les communications externes liées à l’obtention des résultats avec les partenaires, les organismes centraux et le public canadien.
3. Collaboration/communication horizontale
   1. Recommandation : Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, élabore ou améliore des outils pour faciliter la collaboration et la communication entre les ministères et au sein de ceux-ci, afin d’assurer que le personnel du PPO est informé des changements apportés à la structure organisationnelle du PPO et à la composition du personnel, et des décisions clés prises par les cadres supérieurs qui pourraient avoir une incidence sur le travail du personnel.
   2. Justification : Ces outils faciliteraient une collaboration efficace entre les partenaires internes et pourraient comprendre, sans s’y limiter, l’élaboration et la mise à jour régulière d’une liste de personnes-ressources assignées à toutes les sous-initiatives du PPO, l’élargissement des communications courantes envoyées par les équipes des communications ministérielles (p. ex. le « calendrier des comm. de la semaine relatives au PPO ») ou la demande présentée aux secrétariats du PPO afin que ces derniers mettent en place un forum centralisé et intégré avec des représentants de tous les MOP et de toutes les régions des ministères.

Tableau 2. Plan d'action de la direction

No	Recommandations	Mesures proposées	BPR (niveau SMA)
1	Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, élabore et mette en œuvre une stratégie ou une approche visant à améliorer la coordination et le suivi des séances de mobilisation avec les groupes autochtones et les intervenants.	TC, en collaboration avec le MPO-GCC, ECCC, RNCan et SC (ministères et organismes partenaires du PPO 2.0 (MOP)), documentera sa stratégie actuelle d'engagement du PPO pour le PPO 2.0. Cette stratégie sera diffusée à tous les bureaux de première responsabilité (BPR) internes (à TC) et externes (autres ministères gouvernementaux) pertinents du PPO. (Date d'achèvement prévue : automne 2023) L'équipe de mobilisation du PPO de TC assurera le suivi des activités d'engagement à l’interne par le biais de la plateforme innovante SMIPPO, et travaillera avec le Bureau des services numériques et de la transformation et la direction des relations avec les groupes autochtones pour développer une plateforme ou un outil à l'échelle de TC – en s'appuyant sur la plateforme existante. (Complété) Au niveau interministériel, les activités de mobilisation seront suivies au moyen d'un calendrier de mobilisation permanent et de la documentation connexe. (Complété)	SMASS
2	Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, veille à ce qu’une chaîne de résultats complète et un exposé narratif comprenant les résultats, les indicateurs de rendement, les cibles et une stratégie de données pour le PPO renouvelé soient accessibles et diffusés après le lancement de l’initiative.	En s'appuyant sur le cadre de résultats de la présentation au Conseil du Trésor du PPO de 2022, TC élaborera, en collaboration avec le MPO-GCC, ECCC, RNCan et SC (PDA du PPO 2.0), une chaîne de résultats et un exposé exhaustifs qui seront discutés et diffusés dans tous les BPR de TC et les ministères partenaires. L'objectif de l'automne 2023 permettrait des discussions au niveau de la DG, des SMA et des SM pour finaliser le produit commun et assurer une large sensibilisation. Le récit unificateur commun reliant les diverses initiatives du PPO permettra de mieux comprendre comment les activités individuelles sont liées les unes aux autres ou aux résultats de haut niveau du PPO. (Date d'achèvement prévue : automne 2023)	SMASS
3	Il est recommandé que TC, en collaboration avec les MOP du PPO, élabore ou améliore des outils pour faciliter la collaboration et la communication entre les ministères et au sein de ceux-ci, afin d’assurer que le personnel du PPO est informé des changements apportés à la structure organisationnelle du PPO et à la composition du personnel, et des décisions clés prises par les cadres supérieurs qui pourraient avoir une incidence sur le travail du personnel.	En s'appuyant sur les mécanismes de gouvernance interdépartementaux établis aux niveaux DG/SMA et SM, entre autres, TC affinera et développera une structure de gouvernance à travers les ministères pour documenter les responsabilités, les interdépendances entre les initiatives et les protocoles de partage d'informations et de prise de décision. (Date d'achèvement prévue : automne 2023) Les secrétariats des PPO tiendront des réunions toutes les deux semaines (fréquence accrue selon les besoins). Lors de ces réunions, le personnel des secrétariats du PPO sera tenu informé de toute modification de la structure organisationnelle du PPO, des changements de personnel et des décisions clés prises par la haute direction. Les secrétariats diffuseront ensuite ces informations au sein de leurs ministères respectifs. (Complété) Un groupe de travail trimestriel au niveau des gestionnaires/chefs d'initiative sera créé à TC. Ce groupe de travail servira de forum au Secrétariat du PPO pour fournir des mises à jour sur les résultats des comités des SMA/DG et des SM du PPO, discuter des questions transversales, des risques pertinents ou des stratégies d'atténuation, etc. Le MPO et ECCC tiennent déjà de telles réunions au sein de leur ministère, et celles-ci se poursuivront. (Complété) Le Secrétariat du PPO à TC tiendra une liste de contacts à jour qui sera partagée entre les ministères. Le Secrétariat a élaboré une procédure pour mettre à jour la liste de contacts sur une base continue. (Complété)	SMASS

5.0 Annexes

Annexe A : Liste détaillée des initiatives du PPO

Remarque : L'information contenue dans ce tableau est directement tirée des documents de planification du PPO. Certains détails (p. ex. noms des sous-initiatives/projets) peuvent différer d'un MOP à l'autre ou avoir évolué au fil du temps.

Pilier 1 : Régime de sécurité maritime de pointe^{Note de bas de page 62}

Initiatives (montant total du financement)	Sous-initiatives (montant du financement échelonné sur cinq ans; MOP)	Résultats partagés pour les initiatives	Indicateurs de rendement, objectifs et stratégies de données de l'initiativeNote de bas de page 63
Information en temps réel sur le trafic maritime pour les collectivités autochtones et côtières (Total de 69,7 M$)	Sensibilisation accrue aux activités maritimes (24,7 M$; TC) Système d'identification automatique satellitaire (45 M$; TC)	Meilleure information sur le trafic maritime partagée avec les collectivités autochtones et côtières	Indicateur de rendement : Nombre de jours par année au cours desquels les renseignements concernant le trafic maritime sont communiqués aux utilisateurs non fédéraux (p. ex. les collectivités autochtones et côtières, les provinces et les navigateurs) Objectif : 2018-2019 : Disponibilité : 90 jours (TC) 2022 : Disponibilité : 345 jours (TC) Stratégie de collecte de données : Analyse des dossiers et des rapports du programme
Système national de suivi et de surveillance des bâtiments (Total de 58,9 M$)	Réseau opérationnel (OpNet) (34,8 M$; GCC) Sites radars supplémentaires (24,1 M$; GCC)	Meilleure information sur le trafic maritime partagée avec les collectivités autochtones et côtières	Indicateur de rendement : Nombre de pannes de communication réseau Objectif : D'ici 2021, réduction de 90 % du nombre de pannes de communication réseau (GCC) Stratégie de collecte de données : Analyse des rapports nationaux sur les pannes d'équipement de la GCC
Renseignements sur la navigation (Total de 116,9 M$)	Hydrographie et cartographie modernes dans les zones clés (109,7 M$; MPO) Projet de démonstration des services d'information sur les conditions météorologiques maritimes (7,2 M$; ECCC)	Navigation plus sécuritaire grâce aux meilleurs renseignements mis à la disposition des navigateurs	Indicateur de rendement no 1 : Nombre de zones prioritaires clés du pays couvertes par de l'information, des produits et des cartes hydrographiques modernes Objectif : D'ici 2022, les 23 ports commerciaux prioritaires du pays seront couverts par une hydrographie moderne (MPO) Stratégie de collecte de données : Analyse des rapports du Système de gestion de la qualité du Service hydrographique du Canada, qui fait le suivi de tous les processus et de toutes les activités des programmes opérationnels de l'organisation, de l'acquisition de données (levés hydrographiques) au traitement/stockage, jusqu'à la production et à la diffusion des cartes Indicateur de rendement no 2 : Pourcentage de jours de projet pour lesquels des prévisions météorologiques maritimes améliorées sont diffusées Objectif : D'ici 2022, des prévisions météorologiques maritimes améliorées seront données pour au moins 95 % des jours du projet (ECCC) Stratégie de collecte de données : Analyse des rapports du cadre de gestion du rendement et du système de gestion de la qualité
Investissements fédéraux dans l'équipement de sécurité et l'infrastructure maritime de base dans les collectivités du Nord (Total de 94,3 M$)	S.O (94,3 M$; TC)	Ravitaillement plus sécuritaire dans les collectivités arctiques	Indicateur de rendement : Nombre de collectivités du Nord dotées de nouveaux équipements de sécurité et de nouvelles infrastructures maritimes de base financés dans le cadre du programme de protection du littoral et des voies navigables du Canada Objectif : D'ici 2022, au moins 30 collectivités du Nord mettront en place de nouveaux équipements de sécurité et de nouvelles infrastructures maritimes de base par le biais du programme (TC) Stratégie de collecte de données : Rapports et évaluation du programme de subventions et de contributions
Moderniser le cadre de surveillance et de réglementation (Total de 57,6 M$)	Régime canadien de réglementation et d'application de la loi et influence du Canada à l'échelle internationale (32,4 M$; TC) Gestion proactive des navires (2 M$; TC) Examen de la Loi sur le pilotage (4 M$; TC) TERMPOL (15,7 M$; TC, GCC) Lieux de refuge (3,5 M$; TC)	Exigences en matière d'intervention plus rigoureuses pour l'industrie	Indicateur de rendement : Pourcentage des modifications législatives ou réglementaires qui renforcent la sécurité maritime et la protection de l'environnement Objectif : D'ici 2022, 100 % des lois et règlements requis pour mettre pleinement en œuvre les initiatives du PPO seront terminés ou en cours (TC) Stratégie de collecte de données : La comparaison des lois et règlements actuels par rapport aux modifications nécessite un plan pour la mise en œuvre des initiatives du PPO chaque année Publication dans la Gazette du Canada
Données de référence accessibles sur la côte nord de la C.-B. (Total de 8,8 M$)	S.O (8,8 M$; ECCC)	Planification et prise de décisions axées sur le risque améliorées	Indicateur de rendement : Pourcentage des zones prioritaires du nord de la Colombie-Britannique qui disposent de données socio-économiques et relatives à la sensibilité des écosystèmes Objectif : D'ici 2022, 100 % des zones prioritaires du nord de la Colombie-Britannique disposeront de données socio-économiques et relatives à la sensibilité des écosystèmes (ECCC) Stratégie de collecte de données : Analyser le plan de travail et les données disponibles dans l'application de cartographie des urgences environnementales (EEMAP); tableau de bord du PPO
Planification des interventions régionales (Total de 29,4 M$)	S. O. (29,4 M$; TC, GCC, MPO, ECCC)	Planification et prise de décisions axées sur le risque améliorées	Indicateur de rendement : Nombre de projets pilotes élaborés qui présentent des leçons tirées pouvant être intégrées au plan national axé sur le risque Objectif : D'ici 2019, cinq projets pilotes auront été élaborés (TC/GCC/MPO/ECCC) Stratégie de collecte de données : Analyse des dossiers du programme
Exécution à l'échelle nationale de l'Analyse axée sur les risques de la prestation des services de recherche et de sauvetage maritimes (Total de 5,5 M$)	S. O. (5,5 M$; GCC)	Planification et prise de décisions axées sur le risque améliorées	Indicateur de rendement : Nombre de zones de recherche et sauvetage examinées à l'aide de la méthodologie de l'Analyse axée sur les risques de la prestation des services de recherche et de sauvetage maritimes chaque année Objectif : Six zones de recherche et sauvetage examinées par année (GCC) Stratégie de collecte de données : Analyse des rapports d'examen des zones régionaux
Surveillance fédérale de la gestion des incidents (Total de 174,4 M$)	Capacité d'intervention d'urgence en tout temps pour gérer efficacement les incidents maritimes (90,2 M$; TC, GCC, ECCC) Achat et déploiement d'un poste de commandement mobile (52,1 M$; GCC) Facteur de dotation des Services de communications et de trafic maritimes (SCTM) (13,8 M$; GCC) Système de commandement en cas d'incident (18,4 M$; TC)	Surveillance, coordination et capacité d'intervention sur l'eau renforcées à l'échelle fédérale	Indicateur de rendement : Nombre de centres d'urgence établis et opérationnels en tout temps Objectif : D'ici 2020, quatre centres d'urgence exploités en tout temps seront mis en place et seront opérationnels, y compris un centre secondaire de sauvetage maritime (CSSM) à St. John's (Terre-Neuve-et-Labrador) (GCC) Stratégie de collecte de données : Analyse des dossiers et des rapports du programme
Présence sur l'eau et capacité d'intervention (Total de 308,8 M$)	Modifications législatives octroyant à la GCC des pouvoirs clairement définis en ce qui concerne les incidents de pollution causée par des navires (3,3 M$; TC, GCC) Renforcement de la capacité d'intervention environnementale sur place (42,8 M$; GCC) Acquisition de six nouveaux bateaux de recherche et sauvetage et embarcations de sauvetage côtier (166,2 M$; GCC) Moderniser l'équipement d'intervention d'urgence environnementale de la GCC (78,8 M$; GCC) Nouveau dépôt logistique doté en personnel près de Port Hardy (C.-B.) (17,7 M$; GCC)	Surveillance, coordination et capacité d'intervention sur l'eau renforcées à l'échelle fédérale	Indicateur de rendement : Nombre de postes d'embarcations de sauvetage aménagés pour renforcer la capacité de recherche et sauvetage de la Garde côtière Objectif : D'ici 2022, six postes d'embarcations de sauvetage seront en place (GCC) Stratégie de collecte de données : Analyse des dossiers du programme
Augmentation de la capacité de remorquage d'urgence (Total de 132,6 M$)	S. O. (132,6 M$; TC, GCC)	Surveillance, coordination et capacité d'intervention sur l'eau renforcées à l'échelle fédérale	Indicateur de rendement : Nombre de trousses de remorquage installées sur les bâtiments de la GCC Objectif : D'ici 2022, 25 trousses de remorquage seront installées sur les navires de la GCC (GCC) Stratégie de collecte de données : Examen des évaluations de la capacité de remorquage de la GCC pour chaque bâtiment
Surveillance de l'Arctique (Total de 80,5 M$)	Présence de la GCC dans l'Arctique (12,8 M$; GCC) Construction/Location d'un hangar à Iqaluit (29,9 M$; TC) Augmentation de la surveillance de la sécurité maritime dans le Nord (37,7 M$; TC)	Surveillance, coordination et capacité d'intervention sur l'eau renforcées à l'échelle fédérale	Indicateur de rendement : Nombre d'inspections dans l'Arctique comparativement au plan d'inspection Objectif : D'ici 2019, terminer l'inspection de 80 % des bâtiments à risque élevé de l'Arctique/du Nord (en cours) (TC) Stratégie de collecte de données : Analyse des inspections effectivement réalisées, comparativement au plan d'inspection pour l'Arctique, selon le degré de risque
Analyser la politique devant s'orienter vers un cadre d'intervention tous risques, harmonisé et intégré en cas de déversements dans l'eau et afin de rendre les fonds d'intervention et de nettoyage facilement accessibles (Total de 25,6 M$)	Mobilisation, politiques et coordination pour des interventions harmonisées (12,5 M$; TC) Faciliter l'accès aux fonds pour l'intervention et le nettoyage (11,6 M$; TC, GCC) Établir un cadre national d'intervention liée aux substances nocives et potentiellement dangereuses (SNPD) transportées par les bâtiments (1,5 M$; TC)	Progrès réalisés vers un système d'intervention harmonisé pour tous les déversements dans l'eau	Indicateur de rendement : Niveau d'indemnisation disponible pour les coûts admissibles et pour les dommages résultant de la pollution par les hydrocarbures causée par les navires, y compris les coûts de nettoyage et d'intervention Objectif : D'ici 2020, indemnisation disponible illimitée (TC) Stratégie de collecte de données : Sanction royale approuvant le projet de loi modifiant la Loi sur la responsabilité en matière maritime
Mesures d'intervention de rechange (MIR) (Total de 25,8 M$)	S. O. (25,8 M$; TC, GCC, ECCC)	Progrès réalisés vers un système d'intervention harmonisé pour tous les déversements dans l'eau	Indicateur de rendement : Nombre de catégories de MIR soutenues par un cadre législatif Objectif : D'ici 2022, quatre catégories de MIR, y compris les agents de traitement de déversement, le brûlage in-situ, la translocation des hydrocarbures et la décantation, seront appuyées par un cadre juridique, ce qui permettra de les prendre en compte au cours des interventions en cas de déversement en milieu marin (TC/GCC/ECCC) Stratégie de collecte de données : Examens périodiques des produits interministériels de surveillance et de production de rapports du PPO (p. ex. tableaux de bord); cadre des mesures d'intervention de rechange (document); recherche scientifique sur les MIR (p. ex. publications examinées par les pairs; comptes rendus de conférence, manuels opérationnels)

Pilier 2 : Préservation et restauration des écosystèmes marins

Initiatives (montant total du financement)	Sous-initiatives (montant du financement échelonné sur cinq ans; MOP)	Résultats partagés pour les initiatives	Indicateurs de rendement, objectifs et stratégies de données de l'initiative
Élaboration d'un programme de surveillance de la situation de départ de l'environnement côtier pour évaluer les effets cumulatifs du transport maritime (Total de 78,2 M$)	S. O. (78,2 M$; TC, MPO)	Connaissance améliorée des effets cumulatifs et des facteurs de stress du transport maritime	Indicateur de rendement no 1 : Nombre de zones d'étude régionales qui disposent de renseignements de base sur les écosystèmes marins Objectif : D'ici 2022, au moins quatre zones d'étude régionales qui disposent de renseignements de base sur les écosystèmes marins (MPO) Stratégie de collecte de données : Révision des dossiers du programme Indicateur de rendement no 2 : Nombre de zones d'étude régionales où on a élaboré des plans d'atténuation Objectif : D'ici 2022, au moins une zone d'étude régionale où des outils et des pratiques d'atténuation ont été élaborés (TC) Stratégie de collecte de données : Révision des dossiers du programme
Atténuation du risque du transport maritime sur l'environnement, y compris des effets du bruit sous-marin produit par les bâtiments (Total de 52,4 M$)	Réduction de la menace du trafic maritime pour les baleines et les autres mammifères marins grâce à la détection et à l'évitement (9,1 M$; MPO) Établir des mesures réglementaires et non réglementaires sur la qualité du milieu marin (43,3 M$; MPO, TC)	Élargissement de la base de connaissances et capacité initiale d'atténuer les risques et les effets des facteurs de stress marins et de restaurer les écosystèmes marins	Indicateur de rendement no 1 : Nombre de publications examinées par les pairs ou d'autres publications publiées au sujet des agents de stress et des impacts du transport maritime sur les espèces marines et leurs habitats Objectif : Dès 2019, une publication du Secrétariat canadien des avis scientifiques par année (en cours) (MPO) Stratégie de collecte de données : Examiner les dossiers du programme et les publications du Secrétariat canadien des avis scientifiques (en ligne) Indicateur de rendement no 2 : Nombre et types de mesures en place pour atténuer l'impact des agents de stress sur les mammifères marins et leurs habitats (MPO) Objectif : D'ici 2022, rédiger une ligne directrice sur la qualité du milieu marin ou une norme applicable au bruit (MPO). Stratégie de collecte de données : Examiner les dossiers et les rapports du programme Indicateur de rendement no 3 : Nombre d'emplacements pour lesquels des données scientifiques sur les mammifères marins sont disponibles pour orienter la gestion du trafic maritime Objectif : D'ici 2022, deux emplacements pour lesquels des données scientifiques sont disponibles pour orienter la gestion du trafic maritime (MPO) Stratégie de collecte de données : Une entente de partage des données sera établie entre les organismes participants pour veiller à ce que tous les renseignements recueillis soient partagés, au besoin Examen des dossiers du programme
Conservation et restauration des écosystèmes marins (Total de 96 M$)	Fonds pour la restauration côtière (85 M$; MPO) Programme de surveillance et d'application de la loi dans les zones de protection marine et d'intervention auprès des mammifères marins (11 M$; MPO)	Élargissement de la base de connaissances et capacité initiale d'atténuer les risques et les effets des facteurs de stress marins et de restaurer les écosystèmes marins	Indicateur de rendement no 1 : Pourcentage de projets financés par des accords de contribution conclus dans le cadre du Fonds pour la restauration côtière qui mèneront à la remise en état d'habitats aquatiques Objectif : 90 % des projets financés par des accords de contribution du Fonds pour la restauration côtière doivent se traduire par la remise en état d'habitats aquatiques (MPO) Stratégie de collecte de données : Examen du système de Suivi des activités du programme de l'habitat complété par des visites sur place et des rapports de projet des bénéficiaires Indicateur de rendement no 2 : Nombre de détachements côtiers qui comprennent un agent des pêches ayant la formation et l'équipement pour l'intervention auprès de mammifères marins (conformité et application de la loi au MPO) Objectif : D'ici 2019, tous les détachements côtiers affecteront un agent des pêches qui a reçu une formation sur la sécurité et l'équipement adéquat pour les interventions auprès des mammifères marins (MPO) Stratégie de collecte de données : Examiner l'information recueillie dans la plateforme d'apprentissage consacrée aux agents des pêches
Stratégie exhaustive pour les navires préoccupants (Total de 106,8 M$)	Nouvelle législation (32,6 M$; TC, GCC) Améliorer l'identification du propriétaire et créer des fonds de mesures correctives pour les navires (27,7 M$; TC, GCC) Stratégie fondée sur les risques liés aux navires préoccupants (34,5 M$; GCC) Soutenir le retrait des petits bâtiments existants (8,8 M$; TC, MPO) Éducation et sensibilisation (2,5 M$; TC) Recherche pour faire progresser le recyclage des bâtiments et une conception respectueuse de l'environnement (700 000 $; TC)	Réduire l'abandon des bâtiments et faire des progrès dans la gestion des navires préoccupants	Indicateur de rendement : Nombre de navires préoccupants évalués ou gérés, en comparaison avec le contenu de la base de données nationale (p. ex. navires retirés, remis en état ou surveillés) Objectif : D'ici 2022, au moins 275 navires préoccupants seront traités (TC/MPO/GCC) Stratégie de collecte de données : Analyser les rapports d'évaluation technique qui éclaireront les mesures correctives adéquates Examiner et analyser le nouvel inventaire des navires préoccupants et les dossiers de programme

Pilier 3 : Partenariats avec les groupes autochtones

Initiatives (montant total du financement)	Sous-initiatives (montant du financement échelonné sur cinq ans; MOP)	Résultats partagés pour les initiatives	Indicateurs de rendement, objectifs et stratégies de données de l'initiative
Facilitation des partenariats avec les groupes autochtones dans le système de sécurité maritime (Total de 39,5 M$)	Établissement de partenariats fructueux avec les groupes autochtones dans le domaine de la sécurité maritime (34,9 M$; TC, GCC) Corridors de transport maritime du Nord et gouvernance du régime de transport maritime dans l'ArctiqueNote de bas de page 64 (4,6 M$; TC, GCCNote de bas de page 65)	Les groupes autochtones assument un rôle officiel dans le fonctionnement du système de sécurité maritime du Canada et ont la capacité d'y participer	Indicateur de rendement : Nombre d'ententes de partenariat négociées avec les groupes autochtones intéressés Objectif : D'ici 2022, au moins une entente de partenariat négociée (TC) Stratégie de collecte de données : Examen périodique des dossiers de consultation Évaluation des ententes de partenariat
Renforcer la capacité des peuples autochtones et des collectivités en conception et en application de mesures de sécurité maritime et de protection de l'environnement (Total de 66,2 M$)	Chapitre autochtone de la Garde côtière auxiliaire en Colombie-Britannique (4,6 M$; GCC) Tirer parti de la Garde côtière auxiliaire pour l'intervention environnementale (7,2 M$; GCC) Équipes d'intervention dans les collectivités autochtones (8,4 M$; GCC) Chapitre de la Garde côtière auxiliaire dans l'Arctique et augmentation du nombre de bateaux communautaires (9,4 M$; GCC) Programme de formation maritime (36,6 M$; TC)	Les groupes autochtones assument un rôle officiel dans le fonctionnement du système de sécurité maritime du Canada et ont la capacité d'y participer	Indicateur de rendement : Pourcentage des membres de la Garde côtière auxiliaire qui suivent le cours de base sur l'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures Objectif : D'ici 2022, au moins 20 % des membres de la Garde côtière auxiliaire suivront le cours de base sur l'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures (GCC) Stratégie de collecte de données : Examiner les dossiers et les rapports du programme

Pilier 4 : Données probantes plus rigoureuses et augmentation de la participation communautaire et de la sensibilisation du public

Initiatives (montant total du financement)	Sous-initiatives (montant du financement échelonné sur cinq ans; MOP)	Résultats partagés pour les initiatives	Indicateurs de rendement, objectifs et stratégies de données de l'initiative
Renforcer notre compréhension du comportement des hydrocarbures dans l'eau (Total de 96,7 M$)	Amélioration de la prévision de la dérive et de la modélisation sublittorale (17,7 M$; MPO) Établir une recherche entre plusieurs partenaires sur les technologies d'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures, pour le nettoyage (45,5 M$; MPO) Ocean Networks Canada – Radar océanographique et soutien hydrophonique (16,6 M$; MPO) Élargir la recherche sur le comportement et les répercussions biologiques (16,8 M$; MPO, RNCan)	Meilleure compréhension du comportement des hydrocarbures dans l'eau et technologies plus efficaces pour nettoyer les déversements	Indicateur de rendement : Nombre de publications et de produits scientifiques liés aux hydrocarbures dans le milieu marin Objectif : À compter de 2019, au moins deux publications ou produits scientifiques par année (en cours) (MPO/RNCan) Stratégie de collecte de données : Examiner les dossiers de programme et les publications du Secrétariat canadien des avis scientifiques (MPO) À l'appui de l'accessibilité et de la découvrabilité, des enregistrements de métadonnées pour les ensembles de données générés par cette initiative seront créés et ajoutés au catalogue national, conformément à l'initiative nationale sur les métadonnées scientifiques (MPO) Examiner la bibliographie annuelle des articles publiés (RNCan) Examiner le compte rendu annuel des présentations faites et (dans la mesure du possible) des intervenants présents (RNCan)
Stratégie sur les océans : une nouvelle gouvernance pour les océans du Canada (Total de 3,9 M$)	S. O. (3,9 M$; MPO)	Amélioration de la coordination et de la planification fédérales, provinciales et autochtones des activités maritimes	Indicateur de rendement : Pourcentage de participation des partenaires fédéraux, provinciaux et autochtones à une structure de gouvernance sur la côte nord du Pacifique à l'appui de l'élaboration de la stratégie sur les océans Objectif : D'ici 2019, le taux de participation des partenaires fédéraux, provinciaux et autochtones atteindra 100 % (MPO) Stratégie de collecte de données : Examiner les dossiers et les rapports du programme
Mobiliser les Canadiens (Total de 5,8 M$)	Mener des discussions communautaires pour encourager les Canadiens à jouer un rôle plus important dans le domaine de la sécurité maritime et de la protection de l'environnement (1,9 M$; TC) Mobilisation des Canadiens afin de les aider à mieux comprendre le système de sécurité maritime du Canada (4 M$; TC)	Sensibilisation et confiance accrues du public à l'égard de la sécurité maritime	Indicateur de rendement : Pourcentage des Canadiens qui ont confiance dans le système de sécurité maritime du Canada Objectif : D'ici 2022, augmentation du pourcentage de répondants au sondage qui ont confiance dans le système de sécurité maritime du Canada [la cible précise sera déterminée d'ici avril 2020, à la suite de l'établissement des données de référence] (tous les ministères) Stratégie de collecte de données : Comparaison avant et après de la perception du public, telle qu'elle est mesurée au moyen de sondages d'opinion tous les deux ans

Annexe B : Matrice d'évaluation horizontale du PPO

Question d'évaluation	Indicateurs	Méthode(s) d'évaluation
Pertinence : Dans quelle mesure le PPO répond-il aux besoins des MOP, des groupes autochtones et des intervenants?	1.a Preuve que les MOP, les intervenants et les collectivités et organisations autochtones conviennent que leurs besoins ont été comblés dans le cadre de la conception actuelle du PPO	Examen des documents; entrevues; sondage; examen des documents liés à l'inclusion des groupes autochtones; études de cas
Conception : Dans quelle mesure l'initiative horizontale du PPO a-t-elle été conçue de manière à faciliter l'obtention des résultats prévus?	2.a Détermination d'une théorie du changement pour l'initiative, y compris la détermination des acteurs compétents, les hypothèses, les risques et les relations de causalité entre les activités, les extrants et les résultats prévus 2.b Perceptions externes à l'égard d'autres approches de conception (le cas échéant) qui pourraient rehausser l'efficacité ou l'efficience de l'initiative 2.c Preuve que les commentaires du public et les considérations relatives à l'ACS+ et aux Autochtones ont été entièrement intégrés à la conception du PPO	Examen de documents; entrevues; examen des documents liés à l'inclusion des groupes autochtones; études de cas
Collaboration fédérale : Dans quelle mesure la collaboration au sein des ministères partenaires du PPO et entre ceux-ci a-t-elle permis d'obtenir des résultats (tant au niveau de travail/du projet qu'au niveau stratégique/de l'initiative)? Dans quelle mesure les mécanismes de gouvernance horizontale en place sont-ils efficients et efficaces? Dans quelle mesure les rôles et responsabilités sont-ils bien compris et adéquats, tant chez les ministères partenaires que parmi les directions générales de chaque ministère partenaire?	3.a Preuve que les mécanismes de gouvernance horizontale sont efficients et efficaces à tous les niveaux (selon les communications régulières, la participation aux réunions, les comptes rendus des discussions, etc.) 3.b Preuve que les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles sont documentés, communiqués et bien compris 3.c Points de vue des ministères et organismes partenaires sur la réussite des activités de partenariat interne menées à ce jour	Examen de documents; examen des données; entrevues; sondage; études de cas
Processus/Mise en œuvre : Dans quelle mesure l'initiative horizontale du PPO a-t-elle été mise en œuvre de manière à faciliter l'obtention des résultats prévus? Dans quelle mesure les initiatives du PPO ont-elles évolué par rapport à leur conception initiale et à leur mode de mise en œuvre? Dans quelle mesure les ressources ont-elles été affectées intelligemment et utilisées efficacement? Quels facteurs internes ou externes ont facilité ou gêné la mise en œuvre des activités comme elles étaient prévues? Comment ces facteurs ont-ils été traités?	4.a Preuves des progrès réalisés vers l'utilisation des fonds prévus, la mise en œuvre des activités et la production des extrants, avec explications des écarts importants 4.b Preuve que les ressources (financières et non financières) ont été correctement affectées et tenaient compte du niveau d'effort requis 4.c Preuve que l'utilisation des ressources a été optimisée et que les ressources ont été réaffectées au besoin 4.d Preuve que les secteurs de l'approvisionnement et de la GI-TI ont influencé l'exécution des programmes 4.e Preuves montrant que les facteurs ont eu une incidence sur la mise en œuvre des activités et les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats du PPO, et efficacité des mesures prises pour réagir à ces facteurs	Examen de documents; examen des données; entrevues; sondage; examen des documents liés à l'inclusion des groupes autochtones; études de cas
Progrès : Dans quelle mesure le PPO a-t-il réalisé des progrès vers l'atteinte de son résultat stratégique et de ses résultats communs prévus? Dans quelle mesure le PPO a-t-il produit des résultats imprévus (positifs ou négatifs)? Dans quelle mesure des renseignements adéquats sur le rendement ont-ils été recueillis et utilisés pour appuyer la prise de décisions et rendre compte des progrès?	5.a Preuves des progrès réalisés vers l'atteinte des résultats du PPO (aux résultats partagés des piliers et aux cibles stratégiques) 5.b Perceptions internes et externes des résultats imprévus découlant du PPO 5.c Preuve que des renseignements pertinents et opportuns sur le rendement ont été recueillis et utilisés pour rendre compte des progrès, superviser les initiatives et prendre des décisions éclairées 5.d Preuves des limites et des possibilités d'amélioration de la collecte et de l'utilisation des données sur le rendement au sein du PPO	Examen de documents; examen des données; entrevues; sondage; examen des documents liés à l'inclusion des groupes autochtones; études de cas
Inclusion des groupes autochtones : Comment les collectivités et les organisations autochtones ont-elles été incluses dans le PPO? Quelles sont les forces et les faiblesses des approches adoptées en matière d'inclusion des groupes autochtones au sein du PPO?	6.a Nombre, nature et continuité des activités de partenariat avec les groupes autochtones menées à ce jour 6.b Preuve que les collectivités et les organisations autochtones estiment avoir été incluses de manière suffisante et significative 6.c Perceptions des collectivités et des organisations autochtones sur ce qui a bien fonctionné et ce qui aurait pu être amélioré en ce qui concerne leur inclusion 6.d Preuve que les ministères partenaires intègrent la rétroaction disponible sur les activités avec les collectivités et les organisations autochtones	Examen des données; entrevues; examen des documents liés à l'inclusion des groupes autochtones; études de cas
Mobilisation des intervenants : Comment les ministères partenaires ont-ils mobilisé les intervenants et établi des partenariats avec ceux-ci (c.-à-d. industrie, collectivités côtières non autochtones et public canadien)? Quelles sont les forces et les faiblesses des approches adoptées pour les activités de mobilisation et de formation de partenariats avec les intervenants au sein du PPO?	7.a Preuve que les intervenants estiment avoir été mobilisés de manière adéquate et significative 7.b Perceptions des intervenants de ce qui a bien fonctionné et de ce qui aurait pu être amélioré en ce qui concerne les activités de mobilisation et de partenariat 7.c Preuves que les ministères partenaires intègrent la rétroaction disponible concernant les activités de mobilisation et de formation de partenariats avec les intervenants	Examen des documents; entrevues; études de cas
Leçons retenues : Quelles sont les pratiques exemplaires et les leçons tirées qu'offre le PPO pour la planification future d'initiatives horizontales fédérales semblables?	8.a Analyse de la rétroaction en prévision de la planification future d'initiatives horizontales semblables (conception du programme; gouvernance; prestation; gestion des risques et des possibilités; financement) 8.b Preuve que les leçons tirées de l'adaptation ou de l'évolution des initiatives ont été documentées et intégrées à la conception du PPO, le cas échéant	Examen de documents; entrevues; sondage; examen des documents liés à l'inclusion des groupes autochtones; études de cas

Annexe C : Questions d'entrevue avec les répondants clés

Questions d'entrevue avec les répondants internes

Note : Pour les questions 2, 3, 4, 5, 8, 10 et 11 de ce guide d'entrevue, les répondants ont été invités à répondre à l'aide d'une échelle comportant les options suivantes :

• Pas du tout
• Dans une faible mesure 
• Dans une certaine mesure
• Dans une mesure modérée
• Dans une grande mesure
• Je ne sais pas

1. Présentez-vous brièvement et décrivez votre rôle et vos responsabilités en ce qui concerne le PPO. Depuis combien de temps participez-vous à ce travail?

2. Dans quelle mesure le PPO répond-il aux besoins des groupes suivants? Expliquez votre réponse.

   i. Partenaires internes (c.-à-d. fédéraux)
   ii. Organisations et collectivités autochtones
   iii. Autres partenaires et intervenants externes

   1. Y a-t-il encore des lacunes à combler?
3. Dans quelle mesure la conception du PPO permettait-elle de faciliter l'obtention des résultats prévus? Expliquez votre réponse.
   1. Quelles sont certaines des forces et des faiblesses de la conception du PPO?
4. Dans quelle mesure la collaboration au sein du ministère a-t-elle été efficace? Expliquez votre réponse.
   1. Indiquez la mesure dans laquelle les aspects suivants de la collaboration ont été efficaces.
      1. Mécanismes de gouvernance du PPO
      2. Rôles et responsabilités clairement définis
      3. Degré de communication
   2. Comment pourrait-on améliorer la collaboration au sein du ministère?
5. Dans quelle mesure la collaboration avec les ministères partenaires a-t-elle été efficace? Expliquez votre réponse.
   1. Indiquez la mesure dans laquelle les aspects suivants de la collaboration avec les ministères partenaires ont été efficaces.
      1. Mécanismes de gouvernance du PPO
      2. Rôles et responsabilités clairement définis
      3. Degré de communication
   2. Comment pourrait-on améliorer la collaboration entre les ministères partenaires?
6. Quels ont été les principaux défis sur le plan de la mise en œuvre du PPO? Expliquez.
   1. En général, les initiatives ont-elles été dotées de ressources adéquates (p. ex. personnel suffisant, outils, formation, etc.) permettant que les activités et les résultats requis puissent être réalisés?
7. Y a-t-il eu d'autres facteurs, internes ou externes, qui ont gêné ou facilité la mise en œuvre du PPO?
8. Dans quelle mesure le PPO a-t-il atteint (ou permettra-t-il d'atteindre) ses résultats stratégiques prévus? Expliquez votre réponse.
   1. Les données sur le rendement qui ont été recueillies et qui ont fait l'objet de rapports ont-elles permis de soutenir la gestion et la prise de décisions efficaces?
9. Le PPO a-t-il dégagé des résultats imprévus, positifs ou négatifs?
10. Dans quelle mesure les organisations et collectivités autochtones ont-elles participé au PPO au cours des périodes suivantes? Expliquez votre réponse.
    1. Conception
    2. Mise en œuvre - Première année
    3. Mise en œuvre - À mi-chemin
    4. Aujourd'hui
11. Dans quelle mesure les intervenants externes (p. ex. l'industrie, les ONG, le milieu universitaire, le public, les autres ordres du gouvernement et les collectivités côtières non autochtones) ont-ils participé au PPO au cours des périodes suivantes? Expliquez votre réponse.
    1. Conception
    2. Mise en œuvre - Première année
    3. Mise en œuvre - À mi-chemin
    4. Aujourd'hui
12. Quelles sont les pratiques exemplaires et les leçons tirées qu'offre le PPO pour la planification éventuelle d'initiatives horizontales fédérales semblables?
13. Voilà qui conclut nos questions formelles. Souhaitez-vous soulever d'autres questions avant qu'on mette fin à l'entrevue?

Questions d'entrevue avec les répondants externes

Note : Pour les questions 2 et 4 de ce guide d'entrevue, les répondants ont été invités à répondre à l'aide d'une échelle comportant les options suivantes :

• Pas du tout
• Dans une faible mesure 
• Dans une certaine mesure
• Dans une mesure modérée
• Dans une grande mesure
• Je ne sais pas

1. Décrivez le rôle de votre organisation dans le secteur maritime et votre participation au Plan de protection des océans. Depuis combien de temps faites-vous ce travail?
2. Quelles sont les priorités de votre organisation en ce qui a trait à la sécurité maritime ou à la protection des écosystèmes marins?
   1. Dans quelle mesure ces priorités ont-elles été prises en compte dans le PPO?

3. Décrivez votre expérience de collaboration avec le gouvernement fédéral dans le cadre du PPO. À quel type d'activités avez-vous pris part (le cas échéant)?

   i. Avoir accès à de l'information publique (p. ex. par le truchement du site Web du PPO)
   ii. Recevoir des communications directes du personnel du PPO
   iii. Participer à des séances de mobilisation
   iv. Formuler des commentaires sur les politiques ou programmes proposés du PPO (p. ex. consultation)
   v. Travailler directement avec le PPO pour permettre d'exécuter un programme précis (p. ex. partenariat)
   vi. Recevoir un financement sous forme de subventions ou de contributions
   vii. Autre :

   1. Est-ce qu'il y a eu des facteurs clés qui ont facilité ou limité votre capacité de participer?
4. Selon vous, dans quelle mesure est-ce que le PPO a réalisé des progrès dans l'atteinte des buts suivants?
   1. Améliorer le système de sécurité maritime
   2. Protéger les écosystèmes marins
5. Quels renseignements importants croyez-vous que le PPO offre pour la planification des initiatives futures du gouvernement faisant appel à des intervenants du secteur maritime?
6. Voilà qui conclut nos questions formelles. Y a-t-il autre chose que vous souhaitez ajouter à propos de vos expériences du PPO?

Annexe D : Questions du sondage interne

Pour les questions des sections Pertinence, Conception, Collaboration, Mise en œuvre, Résultats prévus, Inclusion des groupes autochtones et Mobilisation des intervenants du sondage, les répondants ont été invités à répondre à l'aide d'une échelle comportant les options suivantes :

• Pas du tout
• Dans une faible mesure 
• Dans une certaine mesure
• Dans une mesure modérée
• Dans une grande mesure
• Je ne sais pas
• Sans objet

Contexte

Parlez-nous un peu de votre domaine de responsabilité.

Sélectionnez le ministère ou l'organisme partenaire pour lequel vous avez récemment travaillé pendant votre participation au PPO :

• Transports Canada (TC)
• Pêches et Océans Canada (MPO)
• Garde côtière canadienne (GCC)
• Environnement et Changement climatique Canada (ECCC)
• Ressources naturelles Canada (RNCan)

Sélectionnez la ou les régions de TC dans lesquelles vous travailliez pendant votre participation au PPO :

• Atlantique
• Québec
• Ontario
• Pacifique
• Prairies
• Arctique
• RCN – Région de la capitale nationale

Indiquez le secteur du PPO avec lequel vous avez collaboré, que ce soit dans le cadre d'une activité ou dans une fonction de soutien (choisissez celui qui s'applique le mieux) :

• Sous-initiatives contribuant aux piliers du PPO
• Secrétariat du PPO
• Soutien à la mobilisation des groupes autochtones et des intervenants
• Rôle habilitant (comme les Services généraux, p. ex. Finances, RH et TI)
• Je ne sais pas
• Autre; si « Autre », précisez :

Indiquez la ou les sous-initiatives du PPO auxquelles vous avez participé à TC (sélectionnez toutes celles qui s'appliquent) :

• Pilier 1 : Régime de sécurité maritime de pointe
  • Sensibilisation accrue aux activités maritimes
  • Système d'identification automatique satellitaire
  • Investissements fédéraux dans l'équipement de sécurité et l'infrastructure maritime de base dans les collectivités du Nord
  • Régime de réglementation et d'application de la loi du Canada et influence à l'échelle internationale
  • Gestion proactive des navires
  • Examen de la Loi sur le pilotage
  • TERMPOL
  • Lieux de refuge
  • Planification des interventions régionales
  • Capacité d'intervention d'urgence en tout temps pour gérer efficacement les incidents maritimes
  • Système de commandement en cas d'incident
  • Modifications législatives octroyant à la GCC des pouvoirs clairement définis en ce qui concerne les incidents de pollution causée par des navires
  • Augmentation de la capacité de remorquage d'urgence
  • Construction/Location d'un hangar à Iqaluit
  • Augmentation de la surveillance de la sécurité maritime dans le Nord
  • Mobilisation, politiques et coordination pour des interventions harmonisées
  • Rendre les fonds d'intervention et de nettoyage facilement accessibles
  • Établir un cadre national d'intervention liée aux substances nocives et potentiellement dangereuses (SNPD) transportées par les bâtiments
  • Mesures d'intervention de rechange (MIR)
• Pilier 2 : Préservation et restauration des écosystèmes marins
  • Élaboration d'un programme de surveillance de la situation de départ de l'environnement côtier pour évaluer les effets cumulatifs du transport maritime
  • Établir des mesures réglementaires et non réglementaires sur la qualité du milieu marin
  • Navires préoccupants : Nouvelle législation
  • Navires préoccupants : Améliorer l'identification du propriétaire et créer des fonds de mesures correctives pour les navires
  • Navires préoccupants : Soutenir le retrait des petits bâtiments existants
  • Navires préoccupants : Éducation et sensibilisation
  • Navires préoccupants : Recherche pour faire progresser le recyclage des bâtiments et une conception respectueuse de l'environnement
• Pilier 3 : Partenariats avec les groupes autochtones
  • Établissement de partenariats fructueux avec les groupes autochtones dans le domaine de la sécurité maritime
  • Corridors de transport maritime du Nord et gouvernance du régime du transport maritime dans l'Arctique
  • Programme de formation maritime
• Pilier 4 : Données probantes plus rigoureuses, et augmentation de la participation communautaire et de la sensibilisation du public
  • Mener des discussions communautaires pour encourager les Canadiens à jouer un rôle plus important dans le domaine de la sécurité maritime et de la protection de l'environnement
  • Mobilisation des Canadiens afin de les aider à mieux comprendre le système de sécurité maritime du Canada

Indiquez la ou les régions du MPO où vous travailliez lorsque vous participiez au PPO :

• Terre-Neuve-et-Labrador
• Maritimes
• Golfe
• Québec
• Arctique
• Pacifique
• Ontario et Prairies
• Région de la capitale nationale

Indiquez la ou les régions de la GCC où vous travailliez lorsque vous participiez au PPO :

• Atlantique
• Centre
• Arctique
• Ouest
• Région de la capitale nationale

Indiquez les sous-initiatives du PPO auxquelles vous avez participé (sélectionnez toutes celles qui s'appliquent) :

• Pilier 1 : Régime de sécurité maritime de pointe
  • Réseau opérationnel (OpNet)
  • Sites radars supplémentaires
  • Hydrographie et cartographie modernes dans les zones clés
  • TERMPOL
  • Planification des interventions régionales
  • Exécution à l'échelle nationale de l'Analyse axée sur les risques de la prestation des services de recherche et de sauvetage maritimes
  • Capacité d'intervention d'urgence en tout temps pour gérer efficacement les incidents maritimes
  • Achat et déploiement d'un poste de commandement mobile
  • Facteur de dotation des SCTM
  • Modifications législatives octroyant à la GCC des pouvoirs clairement définis en ce qui concerne les incidents de pollution causée par des navires
  • Renforcement de la capacité d'intervention environnementale sur place
  • Acquisition de six nouvelles embarcations de recherche et de sauvetage et embarcations de sauvetage côtier
  • Moderniser l'équipement d'intervention d'urgence environnementale de la GCC
  • Nouveau dépôt logistique doté en personnel près de Port Hardy (C.-B.)
  • Augmentation de la capacité de remorquage d'urgence
  • Présence de la GCC dans l'Arctique
  • Rendre les fonds d'intervention et de nettoyage facilement accessibles
  • Mesures d'intervention de rechange (MIR)
• Pilier 2 : Préservation et restauration des écosystèmes marins
  • Élaboration d'un programme de surveillance de la situation de départ de l'environnement côtier pour évaluer les effets cumulatifs du transport maritime
  • Réduction de la menace du trafic maritime pour les baleines et les autres mammifères marins grâce à la détection et à l'évitement
  • Établir des mesures réglementaires et non réglementaires sur la qualité du milieu marin
  • Fonds pour la restauration côtière
  • Programme de surveillance des zones de protection marine et d'application de la loi et d'intervention auprès des mammifères marins
  • Navires préoccupants : Soutenir le retrait des petits bâtiments existants
  • Navires préoccupants : Nouvelle législation
  • Navires préoccupants : Améliorer l'identification du propriétaire et créer des fonds de mesures correctives pour les navires
  • Navires préoccupants : Stratégie fondée sur les risques liés aux navires préoccupants
• Pilier 3 : Partenariats avec les groupes autochtones
  • Établissement de partenariats fructueux avec les groupes autochtones dans le domaine de la sécurité maritime
  • Corridors de transport maritime du Nord et gouvernance du régime du transport maritime dans l'Arctique
  • Équipes d'intervention dans les collectivités autochtones
  • Chapitre de la Garde côtière auxiliaire dans l'Arctique et augmentation du nombre de bateaux communautaires
• Pilier 4 : Données probantes plus rigoureuses, et augmentation de la participation communautaire et de la sensibilisation du public
  • Amélioration de la prévision de la dérive et de la modélisation sublittorale
  • Établir une étude multipartenaires sur les technologies d'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures en prévision du nettoyage
  • Ocean Networks Canada – Radar océanographique et soutien hydrophonique
  • Élargir la recherche sur le comportement et les répercussions biologiques
  • Stratégie sur les océans : une nouvelle gouvernance pour les océans du Canada

Sélectionnez la ou les régions d'ECCC dans lesquelles vous travailliez lorsque vous participiez au PPO :

• National
• Atlantique
• Québec
• Ontario
• Grands Lacs
• Pacifique
• Prairies
• Régions du Nord

Indiquez les sous-initiatives du PPO auxquelles vous avez participé avec ECCC (sélectionnez toutes celles qui s'appliquent) :

• Pilier 1 : Régime de sécurité maritime de pointe
  • Projet de démonstration des services d'information sur les conditions météorologiques maritimes
  • Données de référence accessibles sur la côte nord de la C.-B.
  • Planification des interventions régionales
  • Capacité d'intervention d'urgence en tout temps pour gérer efficacement les incidents maritimes
  • Mesures d'intervention de rechange (MIR)

Sélectionnez la ou les régions de RNCan dans lesquelles vous travailliez lorsque vous participiez au PPO :

• Bureau national
• CanMET Devon
• Autre; si « Autre », précisez :

Indiquez le secteur du PPO avec lequel vous avez collaboré à RNCan, que ce soit dans le cadre d'une activité ou dans une fonction de soutien (choisissez celui qui s'applique le mieux) :

• Pilier 4 du PPO : Élargir la recherche sur le comportement et les répercussions biologiques
• Secrétariat du PPO
• Soutien à la mobilisation des groupes autochtones et des intervenants
• Rôle habilitant (comme les Services généraux, p. ex. Finances, RH et TI)
• Je ne sais pas
• Autre; si « Autre », précisez :

Indiquez le rôle qui reflète le mieux votre participation au PPO :

• Gestionnaire ou chef d'équipe de sous-initiative
• Directeur
• Directeur général
• Autre; si « Autre », précisez :

Indiquez les exercices financiers au cours desquels vous avez participé au PPO :

• 2016-2017
• 2017-2018
• 2018-2019
• 2019-2020
• 2020-2021
• 2021-2022

Pertinence

Pour le reste des questions, accordez une note selon votre expérience générale dans le cadre des différentes initiatives du PPO auxquelles vous avez participé et concentrez-vous sur l'état actuel de ces initiatives.

Dans quelle mesure le PPO répond-il aux besoins des groupes suivants?

• Partenaires internes (c.-à-d. fédéraux)
• Organisations et collectivités autochtones
• Autres partenaires et intervenants externes (Les autres partenaires et intervenants externes comprennent l'industrie, les ONG, le milieu universitaire, le public, les autres ordres de gouvernement, les collectivités côtières non autochtones, etc.)

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », quelles sont les grandes lacunes qui subsistent?

Conception

À votre avis, dans quelle mesure la conception du PPO est-elle adéquate pour faciliter l'atteinte de son résultat et de ses objectifs stratégiques prévus?  

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », comment la conception du PPO aurait-elle pu être améliorée?

Collaboration

Dans l'ensemble, dans quelle mesure la collaboration au sein de votre ministère a-t-elle été efficace?

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », comment la collaboration au sein de votre ministère aurait-elle pu être améliorée?

Indiquez la mesure dans laquelle chacun des aspects suivants de la collaboration au sein de votre ministère a été efficace.

• Gouvernance du PPO
• Rôles et responsabilités clairement définis
• Degré de communication

Dans l'ensemble, dans quelle mesure la collaboration avec les ministères partenaires du PPO a-t-elle été efficace?

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », comment la collaboration entre les ministères partenaires du PPO aurait-elle pu être améliorée?

Indiquez la mesure dans laquelle chacun des aspects suivants de la collaboration avec d'autres ministères partenaires du PPO a été efficace.

• Gouvernance du PPO
• Rôles et responsabilités clairement définis
• Degré de communication

Mise en œuvre

Indiquez la mesure dans laquelle chacun des facteurs suivants a posé des problèmes de mise en œuvre du PPO.

• Réserve de temps insuffisante pour l'établissement de relations externes
• Ressourcement/Financement inadéquat
• Niveaux élevés de roulement du personnel
• Accès insuffisant à la formation adéquate
• Prise en compte inadéquate des questions d'ACS+ (Le terme « Analyse comparative entre les sexes plus » (ACS+) renvoie à la façon dont divers groupes de personnes peuvent avoir une expérience des politiques, des programmes et des initiatives en fonction de leur sexe, de leur race, de leur origine ethnique, de leur âge, etc.)
• Retards attribuables à la COVID-19
• Difficulté à comprendre la chaîne de résultats du PPO (la compréhension de la façon dont les activités d'une sous-initiative donnée mèneront ou contribueront à l'atteinte du résultat ou des cibles du PPO)
• Difficultés issues des cultures et mandats divergents des ministères partenaires
• Lourdeur du fardeau administratif/de production de rapports
• Difficultés d'approvisionnement

D'autres facteurs (internes ou externes) ont-ils gêné la mise en œuvre du PPO?

• Oui (Si vous avez répondu « Oui », précisez les facteurs qui ont gêné la mise en œuvre)
• Non
• Je ne sais pas

Y a-t-il des facteurs (internes ou externes) qui ont facilité la mise en œuvre du PPO?

• Oui (Si vous avez répondu « Oui », précisez les facteurs de facilitation)
• Non
• Je ne sais pas

Résultats prévus

Selon vous, dans quelle mesure le PPO est-il en voie d'atteindre son objectif stratégique et ses objectifs prévus?

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », qu'aurait-on pu faire différemment pour garantir l'obtention des résultats stratégiques?

Dans quelle mesure les données sur le rendement qui ont été recueillies et ont fait l'objet de rapports ont-elles permis d'appuyer l'efficacité de la gestion et du processus décisionnel?

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », de quelle façon les données sur le rendement auraient-elles pu être améliorées?

Inclusion des groupes autochtones

Dans quelle mesure les organisations et les collectivités autochtones ont-elles participé au PPO pendant les périodes suivantes?

• Conception
• Mise en œuvre - Première année
• Mise en œuvre - À mi-chemin
• Aujourd'hui

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », quels facteurs ont limité la participation autochtone?

Indiquez la mesure dans laquelle les aspects suivants de l'inclusion des groupes autochtones ont été efficaces.

• Identification des partenaires qui conviennent
• Saisie exacte des commentaires
• Exécution de communications rapides et accessibles
• Coordination des activités de mobilisation avec les autres initiatives, ministères et organismes
• Préparation adéquate aux activités de mobilisation (p. ex. compétence culturelle, familiarité avec les enjeux locaux importants)
• Appui de la capacité de participer de la collectivité (Soutien sous forme de formation, d'outils, de ressources)
• Respect et considération envers le savoir traditionnel/local (utilisation du savoir traditionnel/local pour appuyer le résultat stratégique ou les objectifs du PPO)
• Établissement de partenariats fructueux (c'est-à-dire au-delà de la simple étape de l'information/la consultation)

Mobilisation des intervenants

Dans quelle mesure d'autres partenaires et intervenants externes ont-ils été mobilisés dans le cadre du PPO au cours des périodes suivantes? Les autres partenaires et intervenants externes comprennent l'industrie, les ONG, le milieu universitaire, le public, les autres ordres de gouvernement, les collectivités côtières non autochtones, etc.

• Conception
• Mise en œuvre - Première année
• Mise en œuvre - À mi-chemin
• Aujourd'hui

Suivi facultatif : Si vous avez répondu « Pas du tout », « Dans une faible mesure » ou « Dans une certaine mesure », quels facteurs ont limité la participation d'autres partenaires et intervenants externes?

Évaluez dans quelle mesure les aspects suivants de la mobilisation d'autres partenaires et intervenants externes ont été efficaces.

• Identification des partenaires qui conviennent
• Saisie exacte des commentaires
• Exécution de communications rapides et accessibles
• Coordination des activités de mobilisation avec les autres initiatives, ministères et organismes

Leçons retenues

Quelles sont les pratiques exemplaires et les leçons tirées qu'offre le PPO pour la planification future d'initiatives horizontales fédérales semblables? 

Si vous avez d'autres idées à partager au sujet du PPO, donnez des détails :

Merci

Merci de vos observations! Vos réponses ont été enregistrées.

Annexe E : Groupes du PPO

Groupes du PPO :

• MOP
  • TC
  • MPO/GCC
  • ECCC
  • RNCan
• Groupes autochtones
  • Regroupement des organisations
  • Collectivités individuelles
  • Etc.
• Intervenants
  • Industrie
  • Milieu universitaire
  • ONG
  • Autorités fédérales
  • Autres ordres de gouvernement
  • Population canadienne
  • Etc.

Annexe F : Tableaux et figures supplémentaires

F.1 Cotes de collaboration

Notes moyennes de communication par MOP (données de sondage interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

Notes moyennes des mécanismes de gouvernance par MOP (données de sondage interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

Notes moyennes des rôles et des responsabilités par MOP (données de sondage interne)
Nota : Les données de RNCan sont trop limitées pour permettre une comparaison significative.

F.2 Facteurs de mise en œuvre

Le tableau ci-dessous présente les facteurs qui ont gêné ou facilité le travail et qui ont eu une incidence considérable sur la mise en œuvre du PPO, selon les données probantes tirées du sondage, des entrevues et de l'examen des documents.

Interne ou externe?	Facteurs qui ont gêné	Facteurs qui ont facilité
Internes aux MOP	Mauvaise estimation du temps et des ressources nécessaires pour exécuter les fonctions habilitantes et les activités de mobilisation Lourdes exigences en matière de production de rapports Problèmes de collaboration/coordination entre les ministères Réticence à partager les données entre les MOP Difficulté à comprendre la chaîne de résultats du PPO	Relations positives déjà établies avec les groupes autochtones et les intervenants Excellent rendement et grande agilité du personnel Souplesse dans le report et la réaffectation des fonds au sein des ministères Volonté d'expérimenter de nouvelles approches et de prendre des risques
Externes aux MOP	COVID-19 Austérité et compressions historiques (p. ex. défis allant de la « famine au festin » pour les services internes comme les RH) Difficultés d'approvisionnement Infrastructure limitée dans le Nord et dans les régions éloignées Roulement du personnel et problèmes de maintien en poste	Enthousiasme et intérêt des groupes autochtones et des intervenants Harmonisation/Soutien de niveau supérieur (p. ex. programme de réconciliation du PM)

F.3 Tableaux supplémentaires des résultats

État des objectifs de la sous-initiative 1.0 du PPO

État des objectifs	Nbre	%
Atteint ou dépassé	23	40
Sur la bonne voie	7	12
Retardé	10	18
Information manquante ou imprécise	17	30

Le tableau ci-dessous présente des exemples d'extrants concrets réalisés dans le cadre de la première phase du PPO.

Exemples de réalisations concrètes dans le cadre du PPO 1.0 dans des domaines stratégiques clés

Domaines stratégiques clés	Réalisations
Rendre le transport maritime plus sécuritaire au Canada	410 inspections de bâtiments arctiques menées 33 cartes marines réalisées pour améliorer la navigation dans 23 ports Deux nouveaux sites radars installés pour améliorer la couverture côtière, et huit autres à venir 18 projets d'infrastructure dans le Nord canadien pour améliorer la sécurité maritime et les opérations de réapprovisionnement
Améliorer les interventions en cas d'urgence maritime	Des images côtières recueillies couvrant une distance de 16 000 km Plus de 4 500 membres du personnel formés en intervention d'urgence Plus de 100 mises à jour de l'infrastructure faites par les Services de communications et de trafic maritimes Cinq nouvelles bouées météorologiques ultramodernes mises en place Sept nouveaux postes de recherche et sauvetage ouverts ou en cours de construction
Mieux protéger les espèces et les écosystèmes marins	Huit textes législatifs pour renforcer la sécurité et les mesures de protection environnementales Plus de 1 500 heures de surveillance aérienne par le Programme national de surveillance aérienne de TCNote de bas de page 66 pour surveiller les mouvements des baleines Au moins un agent des pêches par détachement côtier formé et équipé pour appuyer l'intervention de protection des mammifères marins Plus de 60 projets nationaux financés pour restaurer les écosystèmes côtiers Données recueillies sur l'abondance et la répartition des oiseaux marins en mer sur une distance de plus 1 200 km Plus de 500 bâtiments abandonnés gérés
Accroître la collaboration entre les collectivités autochtones et côtières	Plus de 1 900 activités de mobilisation menées avec des groupes autochtones Plus de 30 collectivités soutenues par l'achat de bateaux et d'équipement 260 participants autochtones formés en intervention d'urgence Lancement conjoint de la première garde côtière auxiliaire dirigée par des groupes autochtones en C.-B. Signature du premier Accord-cadre de réconciliation pour la gestion et la protection des océans à l'échelle biorégionale avec 17 nations de la côte nord du Pacifique
Renforcer la base de données probantes	Plus de 30 projets financés et 85 documents publiés sur les mesures de rechange en cas de déversement dans le cadre de l'Initiative de recherche multipartenaire Six modèles océaniques côtiers et une série d'outils de prédiction de la dérive élaborés, dix articles et un ensemble de données accessibles au public publiés sur la prédiction de la dérive et la modélisation près du rivage Plus de 50 documents publiés sur le comportement et les répercussions biologiques des hydrocarbures
Augmenter la sensibilisation et la confiance du public	Rétroaction du public sollicitée au moyen du portail Parlons du PPO et des séances/ateliers de mobilisation en direct Trois études de ROP menées en 2018, 2020 et 2022 pour établir des mesures de base et évaluer les impressions du public à l'égard de la sécurité maritime

F.4 Données financières supplémentaires

Du financement de 245 millions de dollars qui a été reporté/réorienté/réaffecté sur une période de quatre ans allant de l'exercice 2018-2019 à l'exercice 2021-2022, environ 130 millions de dollars ont été trouvés à TC et 112 millions de dollars, au MPO-GCC :

Fonds à reporter/réorienter/réaffecter par MOP et exercice (en millions)^{Note de bas de page 67}

Une grande majorité (88 %) de ce montant de 245 millions de dollars se trouvait sous le pilier 1 : Régime de sécurité maritime de pointe :

Fonds à reporter/réorienter/réaffecter par pilier du PPO (en millions)^{Note de bas de page 68}

F.5 Pratiques exemplaires en matière de mobilisation des groupes autochtones

Le tableau ci-dessous présente les pratiques exemplaires en matière de mobilisation des groupes autochtones synthétisées à partir des données probantes tirées des entrevues, du sondage et de l'examen des documents.

Domaine	Pratiques exemplaires
Financement	Déterminer des sources de financement stables et à long terme pour appuyer la participation permanente des groupes autochtones aux activités maritimes Rehausser la souplesse et l'autonomie du financement pour déterminer comment les fonds transférés peuvent être dépensés Communiquer clairement et dès que possible la fin ou le renouvellement du financement, afin de réduire l'incertitude et de permettre une planification à long terme
Établissement de liens et de relations	Prévoir suffisamment de temps pour établir des relations Établir un contact rapidement et entretenir les relations une fois le projet terminé Dans la mesure du possible, organiser des réunions en personne; visiter les collectivités et y passer du temps Intégrer des mécanismes de préservation de la mémoire institutionnelle pour atténuer l'incidence du roulement du personnel Utiliser de nombreuses méthodes de communication pour mieux faire connaître les activités du PPO
Capacité	Orienter le financement et la volonté institutionnelle vers l'élimination des cloisonnements et l'amélioration de la communication entre les MOP Financer et tenir à jour un registre centralisé des activités de mobilisation et de formation de partenariats à l'échelle de tous les MOP Réduire le fardeau administratif en mettant en œuvre une approche à guichet unique pour les activités maritimes liées
Collaboration significative (conception conjointe, prestation conjointe, cogestion)	Mobiliser les partenaires aux premières étapes de l'élaboration du programme (c.-à-d. établissement des priorités, conception des activités) Remettre en question les pratiques et les normes internes qui résistent au partage de l'influence et des pouvoirs décisionnels Traiter de façon transparente avec les partenaires et gérer les attentes de façon proactive; ne pas trop promettre et afficher de piètres résultats
Respect des distinctions culturelles, régionales et juridiques	Favoriser la connaissance et la compréhension des droits ancestraux, issus de traités et fondés sur la terre, ainsi que l'importance de la DNUDPA (Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones) et des recommandations de la Commission de vérité et réconciliation au sein des MOP Investir du temps et des ressources pour comprendre les cultures, les territoires et l'histoire uniques des collectivités locales avant de mener les activités de mobilisation/formation de partenariats Reconnaître la variabilité régionale, en particulier les besoins et les contextes distincts des collectivités du Nord
Inclusivité et accessibilité	Promouvoir les possibilités de mobilisation et de formation pour les jeunes dans les collectivités Reconnaître et respecter les rôles des aînés et des gardiens du savoir Tenir compte des répercussions du programme sur les femmes et les membres de diverses communautés de genre; faire participer ces personnes à la prise de décisions Accorder suffisamment de temps aux collectivités et aux nations pour examiner les documents et en discuter à l'interne Dans la mesure du possible, traduire les documents en langues autochtones
Connaissances traditionnelles et locales	Prioriser la collecte, l'analyse et la transmission intergénérationnelle du savoir traditionnel Respecter la propriété communautaire et intégrer des mesures de protection lors du partage de données sensibles sur le plan culturelNote de bas de page 69 Intégrer le savoir traditionnel à l'apprentissage scientifique pour éclairer l'élaboration des programmes et la prise de décisions Envisager des modèles plus « holistiques » de compréhension et de protection des écosystèmes marins Donner aux groupes autochtones l'espace et la compétence nécessaires pour gérer leurs territoires traditionnels